Cadena de valor y sus aplicaciones

 

En este articulo tratare de exponer las aplicaciones del concepto de la cadena de valor y riqueza en una empresa individualizada con algún ejemplo concreto y su desarrollo en la gestión del conocimiento, así como en el contexto de un país, región o comunidad autónoma, y por último, en un clúster o microclúster de una zona geográfica.

La Cadena de Valor en la empresa:

Las grandes tendencias hacia la calidad, la movilidad de personas, la innovación en productos e información, el incremento comunicacional, la complejidad de los sistemas y el valor del conocimiento y la cooperación marcan pasos continuos y sin retorno en el devenir del futuro basados en la tecnología y en las personas.

La ventaja competitiva no puede ser analizada contemplando a la empresa o una región como un todo. Dicha ventaja competitiva se genera por la interrelación de muchas actividades discretas que una firma ejecuta permanentemente de manera encadenada bajo la forma de procesos.

La visión de los procesos nos permite comprender de qué forma y cuándo desarrollamos valor para el cliente.

En cualquier organización industrial, comercial, de servicios o mixta existen cuatro grupos de procesos que podemos agrupar desde el punto de vista del cliente:

  1. Procesos de I+D. Investigación y diseño de producto y proceso. Son actividades que añaden valor a largo plazo para el cliente en tanto que recogen especificaciones de diseño, coste y utilidad que percibirá continuamente y posteriormente el cliente. Esto es sólo así en las actividades de negocios donde los productos son fabricados y almacenados para su posterior uso, ya que en los servicios personalizados esta tarea se solapa con los primeros pasos de la propia prestación de un servicio.
  2. Procesos de producción. Son los que acopian y transforman recursos adquiridos y propios para añadir valor a un servicio o producto que será empleado posteriormente por un cliente. En ocasiones, el cliente interviene en el proceso de producción buscando nuevas formas de mejorar el valor de estos procesos. Estos procesos de producción son determinantes del coste y de la percepción de valor por el cliente en todos los productos de consumo.
  3. Procesos de uso-servicio. Se corresponden con la presencia pasiva o activa del cliente a lo largo de todo el ciclo de vida del producto y del uso que el cliente inicial o sucesivos hagan de él. Es aquí donde se producen los procesos con mayor valor para el cliente, por la existencia de una interrelación.
  4. Procesos de soporte. Se concretan en otros que facilitan que los anteriores tengan sentido, y son procesos que hay que simplificar o eliminar porque no aportan valor al cliente.
 

Estos procesos constituyen la Cadena de Valor cuyo concepto desagrega una empresa en actividades y conjuntos de procesos encadenados que estratégicamente son fundamentales para entender y gestionar las ventajas competitivas de una organización empresarial.

La cadena de valor de una empresa esta incorporada a una cadena mas amplia de actividades, ya que esta conectada con las cadenas de valor de sus clientes, proveedores y canales de distribución. Ademas, dependerá si la empresa esta trabajando en un solo sector industrial o se trata de una empresa diversificada con diferentes unidades de negocio e involucrada en varios sectores industriales con sus respectivos proveedores, canales y compradores y sus propias cadenas de valor.

Cada cadena de valor individual esta compuesta de nueve categorías genéricas, que a su vez se pueden descomponer sucesivamente en un mayor numero de actividades discretas. Estas nueve categorías se pueden dividir en dos grandes grupos:
1.-Actividades primarias: son aquellas involucradas en la creación física del producto y/o servicio, en su venta y entrega al cliente, así como en el servicio post-venta. Se trata de las siguientes:

  • Logística y aprovisionamiento: Recepción, almacenaje y movimiento de los insumos hacia el producto y el control de almacenes.
  • Producción y operaciones: Fabricación, embalaje, montaje, mantenimiento, ensayos y pruebas, gestión de las instalaciones.
  • Logística de productos: Almacenes de productos terminados, vehículos de distribución y entrega, gestión de pedidos y su programación.
  • Marketing y ventas. Publicidad, promoción, fuerza de ventas, gestión de ofertas, selección de canales de ventas, relación de canales de venta, política de precios.
  •  Servicio postventa: Instalación, reparación, entrenamiento, repuestos.

2.-Actividades de apoyo: son las que facilitan y dinamizan actividades primarias proporcionando los consumos del exterior, la tecnología y saber hacer, las personas, la dirección y modelos de gestión, los sistemas de información y otros recursos genéricos. Son las siguientes:

  • Infraestructuras: Liderazgo, modelos y herramientas de gestión, planificación, finanzas, contabilidad, legalidad, ubicación física.
  • Recursos humanos: selección, formación, evaluación, organigramas.
  • Tecnología: Vigilancia tecnológica, el I+D+I, ingenierías de producto y de fabricación y diseño.
  • Aprovisionamiento: Ingeniería de compra, selección de proveedores, gestión de almacenes.

Seguidamente se adjunta una diapositiva power point que sirve de modelo para representar la cadena de valor de una empresa individual.

Descarga cadena_ empresa

Como ejemplos de diversas cadenas de valor presentamos dos diapositivas power point don la cadena de valor de un taller de marmolería y , asimismo la de una empresa de servicios informáticos y venta de software y hardware.

Descarga cadena_marmoleria

Descarga cadena_informatica

La Cadena de Valor del Conocimiento:

El conocimiento es un conjunto de información en el contacto de una experiencia y transformado en capacidad para la acción y se transmite por la comunicación y el dialogo.  El mismo, puede ser individual o colectivo, tácito o explicito y profesional u organizacional.
Los objetivos de la gestión del conocimiento podemos resumirlos en:

  1. Desarrollar el capital intelectual individualizado y estructural de la organización (personal y organizativo).
  2. Convertir el conocimiento personal en organizacional.
  3. Aplicar el conocimiento al desarrollo de la estrategia de la organización.

Partiremos de un modelo de visión del conocimiento basado en el liderazgo, la cultura, la tecnología y el seguimiento y los procesos del conocimiento para representar la cadena de valor del conocimiento , que seguidamente incluimos con una diapositiva power point.

Descarga cadena_conocimiento

Es importante considerar los factores de gestión del conocimiento que seguidamente exponemos comprobando su importancia y nivel de ejecución en la organización y así valorar su grado de aplicación:
1.-LIDERAZGO en la gestión del conocimiento.-
• Gestionar el conocimiento de la organización es crucial para su estrategias.
• La organización evaluá el potencial de sus activos de conocimiento y desarrolla estrategias para promocionarlos y venderlos.
• La organización usa el conocimiento y formación para reforzar sus competencias básicas y crear otras nuevas.
• El personal es contratado, evaluado y retribuido en función de su aportación al desarrollo del conocimiento organizativo.
2.- CULTURA de las organizaciones inteligentes.-
• La organización apoya y favorece el compartir conocimiento.
• Existe un clima de apertura ( sinceridad, exteriorización) y confianza.
• La creación de valor para el cliente es un objetivo primordial.
• La flexibilidad y deseo de innovar son prioritarios.
• El personal asume la responsabilidad de su propia formación.
3.- TECNOLOGÍA del conocimiento.-
• La tecnología une a todo el personal entre si y a las organizaciones externas relevantes.
• Genera una memoria institucional accesible a toda la organización.
• Acerca la organización a sus clientes.
• La organización apoya el desarrollo de técnicas de la información centradas en la persona.
• La tecnología que favorece la colaboración se distribuye rápidamente al personal.
• Los sistemas de información son on-line ( tiempo real ) e integrados.
4.- MEDICIÓN de los resultados obtenidos.
• La organización ha creado formas de asociar la gestión del conocimiento con los resultados financieros.
• La organización ha desarrollado unos indicadores específicos para gestionar el conocimiento.
• El conjunto de medidores de la organización equilibra indicadores fuertes y suaves, así como financieros y no- financieros.
• La organización dedica recursos hacia acciones que aumentan sus conocimientos
5.- PROCESOS o propiedades de los procesos del conocimiento.-
• Los vacíos de conocimiento se identifican sistemáticamente utilizándose procesos bien definidos para completarlos.
• Se ha desarrollado un mecanismo de recogida de inteligencia-
• Todo el personal busca ideas.
• La organización ha formalizado el proceso de transmisión de las mejoras prácticas o conocimientos.
• El conocimiento tácito ( el personal sabe como hacer pero no sabe expresarlo ) se valora y transmite por la organización.

La Cadena de Valor de un país o región:

De acuerdo con Nonaka, existen dos tipos de conocimiento que interactúan permanentemente en el proceso de creación y aplicación del conocimiento. El conocimiento tácito, experimental, individual y el conocimiento explicito, conceptual.

Las diferentes fases del proceso de conversión del conocimiento consisten en , la creación a nivel conceptual, la movilización-adaptación y la transmisión-difusión del conocimiento. Evidentemente, como ya hemos visto anteriormente, en un contexto empresarial dado, este proceso no es lineal, con su correspondiente comienzo y su final.

Realmente, es un ciclo, mas bien un conjunto de ciclos que se desarrollan a diferentes niveles, a saber: el nivel individual, el nivel de grupo, el nivel de empresa, el nivel de interempresa , el nivel ciencia-tecnología-empresa, y la aplicación ( conocimiento empírico ).

Por tanto, sera posible identificar los principales agentes intervinientes en la cadena del conocimiento de un país o región,y seguidamente evaluar el grado de involucración en cada una de las cuatro actividades enunciadas. Estos agentes son los siguientes:

  • Empresas y Administración publica
  • Mundo académico
  • Entidades de formación de directivos
  • Centros tecnológicos
  • Firmas de consultoría
  • Servicios informáticos
  • Prensa especializada
  • Iniciativas de política industrial
  • Integradores de demanda.

A continuación se representa en una diapositiva power point, el cuadro de actuación de los agentes citados en los cuatro niveles de colaboración descritos.

Descarga cuadro_actuacion

Es este esquema general de articulación del sistema ciencia-tecnología-innovación-empresa, de combinación coherente de las iniciativas publicas y de redes que conecten a todos estos agentes, es donde se comprueba su verdadero significado y cooperación.

En la medida en que el numero de interacciones entre agentes y niveles (densidad de la red), y el flujo de conocimientos que circula por el sistema sea mayor, la capacidad de creación y aplicación de conocimientos en gestión sera mayor.

Una nación o una región, son un conjunto muy complejo de cadenas de valor interconectadas entre ellos y con otras cadenas de valor del exterior. Un país o región es un sistema generador de valor, en otros términos de riqueza, en el que a nivel macro pueden delinearse conjuntos de organizaciones que llevan toda una serie de actividades.

Por tanto, adjuntamos un gráfico representativo en una diapositiva power point donde realmente vemos la cadena de creación de valor en un país o región o comunidad autónoma con sus agentes o actividades creadoras de riqueza o agentes demandantes de tecnología formados por el propio tejido empresarial de la región ( primario, industrial, construcción y terciario ) y las actividades de apoyo o cobertura relacionadas con las personas en su aspecto educativo y cultural, las infraestructuras en comunicaciones, transporte, suelo, distribución de la energía ( gas, electricidad,etc, y la Administración Pública.

Descarga cadena_region

Las organizaciones empresariales, clasificadas en el sistema sectorial clásico, son las encargadas de la generación directa de valor, y las infraestructuras, el sistema educativo y cultural, el sistema de ciencia y tecnología, y la propia Administración Publica aportan una serie de tareas para facilitar y dinamizar las actividades de aquellas.

La Cadena de Valor en los clúster de un país o región:

Ante la necesidad de clarificar, priorizar y ordenar las iniciativas y programas públicos de refuerzo de la competitividad se han ido acuñando conceptos como sectores tractores, sectores de arrastre, etc. Estas iniciativas permiten estructurar los instrumentos de apoyo a la competitividad mas en función de las necesidades y estrategias a seguir por las empresas, resultando en una mayor eficacia de las acciones conjuntas con las mismas, tanto a nivel nacional, regional como local.

Tras los trabajos del profesor M.Porter, un concepto que ya viene aplicándose con bastante proliferación es el de clúster y microcluster, que mas adelante definiremos.

Los verdaderos protagonistas de la competitividad de una economía son las empresas, que son los que deben adoptar las estrategias adecuadas. Pero las empresas forman parte de sectores productivos. interrelacionados y trabajan en un entorno físico, social, económico y político que condiciona sus actuaciones.

Así tenemos que Porter observa como las economías pueden ser estructuradas en clusters de empresas encadenadas verticalmente y relacionadas de acuerdo con determinadas fuentes de ventaja competitiva de orden superior a las de la empresa individualmente considerada.

Por tanto, la competitividad de las empresas de un país, región o zona geográfica, se encuentra condicionada por un amplio numero de factores, desde los propios estratégicos y recursos de la empresa, pasando por la configuración de la cadena de valor global desde la materia prima hasta el usuario final, hasta aquellos mas indirectos, como las infraestructuras, la sofisticación de la demanda o, incluso, las propias actitudes y cultura sociales.

El enfoque tradicional del análisis de los sectores industriales y de servicios ha estado basado en los sistemas tradicionales de clasificación de actividades económicas como la CNAE (actividades económicas nacionales) o la nomenclatura arancelaria, que solo permite identificar problemas generales y soluciones genéricas. Del mismo modo, trabajar con ámbitos territoriales extensos y poco homogéneos también dificulta la realización de diagnósticos precisos de determinadas actividades productivas.

En base al tradicional análisis de la ventaja competitiva, pueden añadirse dos conceptos sumamente importantes .
1. Segmentos estratégicos de sectores o industrias. Se trata de segmentos de la demanda estrategicamente distintos, con el objeto de poder comparar la competitividad real en cada uno de ellos. Es un conjunto de empresas, entre las cuales hay una competencia real por ganarse los favores de unos clientes determinados, tienen unos problemas comunes y buscan soluciones a los mismos.

2. Clúster y microclúster. Grupos de empresas interlacionadas verticalmente ( industriales y/o de servicios ), en un ámbito geográfico determinado y no necesariamente demasiado extenso.

Seguidamente adjuntamos una representación de la cadena de valor en un clúster con una diapositiva power point, en donde los proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes pertenecientes a un cluster son ayudados por actividades de apoyo que fomentan los esfuerzos de las empresas en la investigación, desarrollo tecnológico e innovación vía numerosas interrelaciones externas entre entidades e instituciones de la zona geográfica que se trate.

Descarga cadena_cluster

Muchas veces nos encontramos con que las empresas que compiten en un segmento o industrias estratégicas, las empresas relacionadas y las infraestructuras de apoyo, se sitúan en áreas geográficas concretas y no demasiado grandes( comarcas, partes de regiones, algunos municipios, etc. ).Son estas áreas las que denominamos clústers o microclusters en función de su tamaño y amplitud geográfica.

La identificación de los clústers principales de una economía determinada y el análisis de su ventaja competitiva se convierte en un instrumento de la política de desarrollo muy potente, donde la capacidad de actuación de la empresa es decisiva.

El planteamiento es coherente con la afirmación de que son las empresas las verdaderas protagonistas de la competitividad y que los poderes públicos tienen un papel destacado en favorecer las condiciones que las ayuden y faciliten su desarrollo.

Fuente: Actualidad de Empresa.

C. Marco

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