Aprendiendo a liderar Personas

GESTIÓN DEL PERSONAL:

Consideraremos bajo esta denominación de gestión del personal todo aquello concerniente a las herramientas más útiles para conseguir dirigir la función más importante para una buena dirección empresarial, es decir: la gestión de las personas que conformen la empresa, en cuanto, a la necesidad de liderazgo en el mando y lograr la motivación y satisfacción de personal.

Este nomenclátor lo he subdividido en cinco funciones de la dirección empresarial, a saber:

NOTA.-Para descargar las recomendaciones a las diversas áreas de una estructura organizacional de cualquier tipo de organización empresarial lo pueden hacer con un click sobre las funciones mencionadas.

1.-Lo vital para la empresa son las personas:

Talento es poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer, se trata de la simbiosis entre la actitud y la aptitud. Es el conjunto de capacidades de una persona potenciadas en un contexto adecuado.

Es decir, que cuando hablamos de talento hablamos de un recurso vital para la empresa para el que la crisis económica debe suponer una oportunidad, por lo que las empresas tienen que establecer las pautas adecuadas con el objetivo de que se desarrolle y sea fuente incalculable de valor para la organización.

La empresa debe establecer el contexto adecuado para que el talento crezca y genere riqueza ya que esta demostrado que si el ambiente es el adecuado las personas trabajan más y mejor, aumentando su compromiso y su capacidad para aportar más allá de sus tareas ordinarias.

Las empresas más competitivas reconocen que las compañías son grupos de personas con un objetivo común y que las personas son el factor clave para triunfar.

Es evidente que una organización empresarial puede solventar cualquier problema e incluso crisis económica o de mercados, si dispone de un buen equipo profesional , capaz de encontrar soluciones competitivas, dentro o fuera de su mercado actual, buscando otros productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.

En resumidas cuentas, es absolutamente necesario que el equipo dirigente de cada empresa ejerza un liderazgo integrador que movilice y motive al personal, utilizando consensuadamente el conocimiento y competencias que estratégicamente lleven a la consecución de una competitividad rentable y con futuro, realizando los procesos de cambio que las circunstancias necesiten

2.-El liderazgo integrador:

El jefe integrador tiende a reunir las características del jefe representativo, líder y conductor con gran sentido de equipo, armonizando los intereses de grupo, impulsando actividades y moderando las apetencias particulares.

Para un líder es fundamental convencer y no vencer, transmitir la ilusión y cortar el conformismo.

El liderazgo se puede entender como la función de creación de imagen y cultura corporativa en una organización, mediante la dirección estratégica de la actividad, la renovación constante y en continuidad, adaptándose a las nuevas circunstancias, y la representación y promoción del negocio en su conjunto.

En síntesis las características de un jefe motivador e integrador se pueden describir de la siguiente manera:

  • En general:
  • Gran importancia al personal y a sus resultados que serán evaluados.
  • Se trabajara en equipo al servicio de la organización.
  • Intentar que el trabajo satisfaga las necesidades del trabajador.
  • Asegurara el control, dirección y la planificación.
  • Confiara en la responsabilidad de los subordinados con delegaciones.
  • Deberá asegurarse de que tomen buenas decisiones sus subordinados.
  • Creara una mentalidad de grupo dirigida hacia la excelencia.
  • Dirección y control:
  • Señala la visión de la empresa y consigue la colaboración de todos.
  • Informara para obtener el autocontrol y la autodirección.
  • Valorara el trabajo en equipo ademas del individual.
  • Disciplina:
  • A las faltas de disciplina reaccionara como educador.
  • Supondrá que los errores son por mal entendimiento del problema.
  • Lo importante en un error es encontrar las causas para no repetir.
  • Interesara mas encontrar la verdad que obtener la razón.
  • Objetivos:
  • Conseguir alinear los objetivos del personal con los de la empresa.
  • El personal debe conocer y asumir en consenso los objetivos fijados.
  • Los objetivos serán claros , concisos y reales , es decir asequibles.
  • Relaciones con los subordinados:
  • Actúa de consejero dispuesto a ayudar a resolver problemas.
  • Abrirá perspectivas favoreciendo las mejoras y el progreso individual.
  • Generará confianza y respeto mutuo estableciendo relaciones adultas.
  • Comunicación:
  • La comunicación deberá ser total sin secretos y potenciada.
  • Se informara debidamente, fomentándose la retroalimentación.
  • Se crearan grupos de mejora y progreso para trabajar en equipo.
  • Se aplicara una política de puertas abiertas.
  • Actitud en los conflictos:
  • No se evitaran los conflictos sino que se trataran de resolverlos.
  • Se clarificaran los problemas buscando soluciones optimas.
  • La sinceridad será primordial para la toma de decisiones correctas.
  • Creatividad:
  • Se valorara la iniciativa y fomento de la creatividad.
  • Se potenciara un proceso de cambio en continuidad.
  • Se favorecerán todas las experiencias y mejoras propuestas.
  • Crecimiento del equipo:
  • Seleccionar al personal y su desarrollo con un plan de carrera.
  • Potenciar la rotación y polivalencia del personal.
  • Establecer un adecuado plan de incorporación.
  • Evaluar al personal según logren objetivos.
  • Implantar unos planes de formación en continuidad.
  • Comportamiento personal:
  • Demonstrar siempre una gran coherencia en el estilo de mando.
  • Transmitir respeto y confianza en los demás.
  • Aplicar una suficiente empatía poniéndose en el lugar del oponente.
  • Saber escuchar y sopesar las opiniones de los demás.
  • Origen:
  • Desde la experiencia en la infancia se vislumbra un líder integrador.
  • El respeto hacia uno mismo es fundamental.
  • Se debe tener muy presente la capacidad de conocerse.
  • Ser capaz de teatralizar el rol adecuado a la circunstancia.

3.-La comunicación total:

Este concepto lo emplee siempre, al ser muy extrovertido, y, por experiencia, es vital para ser un buen dirigente.

Mi lema es: < La COMUNICACIÓN cataliza el CONOCIMIENTO creando COMPETITIVIDAD>.

Leer el post de mi blog donde se explica el concepto del lema.

Estoy convencido que todo el esfuerzo que se realice para ser más comunicativo, repercute en la mejora de nuestra empatía y capacidad de escuchar a los demás.

Adjunto una representación power point de las 3 Cs:

Descarga Las 3 C

La comunicación en las organizaciones empresariales debe ser interna y externa, convirtiéndose en el sistema comunicativo que hace fluir, en un ir y venir, a todas las informaciones del entorno y de los propios miembros de cada empresa.

Por tanto, el sistema de la comunicación es el pilar del crecimiento continuo del conocimiento esencial para alcanzar la excelencia competitiva de las empresas.

Con el surgir de las tecnologías TIC , las facilidades de comunicarse  se han multiplicado exponencialmente , con lo que aquellas organizaciones empresariales que no se pongan al día en su utilzación irán perdiendo mercado ante sus competidores.

4.-La utilización de lemas y frases objetivo:

Leer el mencionado post “El computo de lemas y frases”, donde encontrareis desde una diapositiva power point que enfatiza el lema de SERVICIO+CALIDAD= FUTURO y las metas de la organización empresarial, hasta un listado de las frases objetivo que fui utilizando en las empresas que dirigí.

Descarga lema_ frases

Hay una frase que es sumamente importante: NO REPETIR ERRORES. Es decir , que si queremos delegar responsabilidades y mejorar, debemos arriesgar y si nos equivocamos aprender y exigir que no vuelva a suceder la causa del error.

La difusión con póster , letreros, mensajes, presentaciones,…etc. y la perseverancia en los lemas y frases es fundamental para lograr una comprensión de sus objetivos y la correspondiente motivación extra en el personal.

Luego siempre los dirigentes deben ser coherentes y consecuentes con lo expresado.

5.-Las reglas del juego:

Desde mi incorporación a ICOA,S.A., al comenzar mi trabajo como nuevo director en ciernes, siempre me he presentado como mínimo a los niveles de mando más cercanos e incluso a todas las plantillas, dependiendo del tamaño de la organización de que se trataba, utilizando lo que he llamado “ las reglas del juego”, incluso con presentaciones gráficas, para indicar y exponer claramente mi estilo de mando y carácter , sintetizando las bases de comportamiento y disciplina.

Para su comprensión se adjunta una diapositiva power point sobre esta cuestión:

Descarga Reglas_juego

La práctica de esta idea consigue desde el primer día establecer una serie de compromisos y formas de actuación , que si se es coherente con lo que se expone, conducen a una consolidación del liderazgo y a conseguir lealtades y seguidores de los objetivos que prefijemos en dicha presentación y en el futuro.

6.-La dirección itinerante:

Siempre he procurado al organizar mi propia agenda de trabajo reservar lo primeros momentos de la jornada laboral para recorrer física y personalmente los despachos, oficinas, talleres, almacenes , laboratorios y/o plantas de fabricación y montaje.

Al realizar dichas visitas establecía contacto con los directivos, empleados y operarios sin orden preconcebido y tratando de ir conectando con todos en el transcurso de todas las visitas a efectuar. El dialogo era humano y sin protocolos, de tu a tu, interesándome por sus circunstancias personales y laborales, así como por sus ambiciones y aficiones.

Por supuesto, siempre abierto a hablar sobre cualquier problema en su puesto de trabajo, procurando contrastar sus opiniones con las de otros para deducir el fondo del problema, tratando de buscar soluciones consensuadas al respecto.

En dichas visitas, era muy interesante ver la capacidad de orden, organización y limpieza de cada despacho , mesa o puesto de trabajo, así como era su relación con los demás ya que solicitaba que no dejaran de atender a sus obligaciones aunque estuvieran conmigo.

No se puede uno imaginar la cantidad de información informal que se puede captar , amen de establecer vínculos mas humanos con el personal subordinado.

Por tanto recomiendo encarecidamente que se obliguen diariamente a realizar esta rutina de gestión itinerante antes de llegar a su despacho y empezar con la agenda del día. En BIANCHI, S.A con mas de 1000 personas a mi cargo empleaba como mínimo una hora a primera hora de la mañana.

7.-La política de puertas abiertas:

Por experiencia propia recomiendo encarecidamente seguir esta política de puertas abiertas, pues fomenta la comunicación y confianza con el personal.

Se trata de no poner cortapisas a que tus subordinados puedan abordarte en cualquier momento, actuando como un verdadero líder integrador.Para ello, se debe realizar lo que ya explique como dirección itinerante, además de evitar drásticamente las paredes y despachos cerrados, a salvo de las salas de visitas y reuniones.

Es prudente, establecer un periodo en la agenda diaria del director, durante el cual , todos sepan que no se puede vulnerar . El resto de la jornada debe ser de puertas abiertas, exigiendo únicamente que el asunto o problema del que se quiera hablar, debe , por parte del empleado, incorporar alguna solución al respecto, para ser analizada y ayuden a la dirección a tomar decisiones adecuadas.

8.-La formación del esqueleto y núcleo cognoscitivo de la estructura:

Para mi , es absolutamente vital, el tener siempre muy presente la existencia de personas dentro de cualquier organización , que destacan no solo ,por un correcto desempeño de sus tareas , sino por tener y desarrollar unos valores de actitud que cumplen con creces los que la cultura de la empresa consideran como mas relevantes y necesarios.

Hay que fijarse, que aparte del normalmente utilizado Comité de Dirección u otro nombre, que ejercen liderazgo y sustentan la imagen y cultura empresarial de la corporación, siempre existen otras personas, que usualmente, actúan individualmente, y que, asombrosamente, ante el entorno interior y exterior, dan la imagen adecuada a la empresa, consiguiendo satisfacer las necesidades demandantes y oferentes de la organización.

También en este caso, se cumple la ley de Pareto del 80% y 20%, ya que normalmente, en cualquier organización solo un 20% de las personas sustentan la imagen empresarial y su cultura ante terceros (lo cual es fundamental porque las empresas son personas).

Este 20% del personal son lo que he bautizado como el “Esqueleto de la empresa”, formado por el equipo de dirección junto a personas que son el núcleo cognoscitivo de la organización, donde se centra especialmente la llamada comunicación informal.

Pues bien, este conglomerado de empleados es una especie de “masa crítica”, formando parte de la misma en numerosas ocasiones los que desempeñan los puestos de secretarias de dirección, recepcionistas, chóferes de empresa, vendedores y técnicos de mantenimiento por supuesto.

Es por tanto, muy importante cuidar con esmero la existencia de este tipo de personal, manteniéndolos satisfechos y cuidando con generosidad su situación laboral y remuneración competitiva, para mantener su lealtad y fidelidad a la institución.

9.-La recuperación del personal:

En mi vida profesional me he encontrado con bastante frecuencia con la obligación de tener que recuperar a alguno de mis subordinados , logrando recuperar su autoestima, permitiendo que hicieran  trabajos que les hicieran sentirse competentes y capaces , desarrollando con éxito el desempeño de sus tareas , alcanzando los objetivos preestablecidos.

En alguno de los casos solventados, cure del alcoholismo al personal implicado y sobre todo salve de una situación de “mobbing” o acoso laboral, ya que se trataba de empleados totalmente ignorados y desaprovechados, bien por sus ideas políticas o por  sus personalidades desagradables o poco sumisas.

Os puedo asegurar que en todos los casos que tendí la mano y di una oportunidad , obtuve una respuesta altamente satisfactoria y, por supuesto, una lealtad y agradecimiento que potenciaron las prestaciones de este personal y su dedicación a la organización.

A menudo  fue necesaria la ubicación del personal a otras obligaciones y puestos de trabajo diferentes al que desempeñaban y, por supuesto, siempre con el beneplácito y convencimiento de la persona a recuperar

10.-La homologación del personal:

En la M.A.I. , antes mencionada , conseguí introducirnos en las fabricas suecas de VOLVO y posteriormente en las de SAAB, gracias a la demostración, que les hice a una delegación de sus ejecutivos , del sistema de calidad que estábamos aplicando en la división de cableados.

Tanto es así, que antes de visitar nuestras instalaciones me dieron el visto buena para empezar a comprarnos 30.000 cableados de inmediato.Lo definitivo para ellos, fue cuando les dije que homologábamos a nuestro personal, indicándoles que se trataba de entregar a nuestros clientes el expediente de aquellas trabajadoras que habían colaborado en la fabricación de sus prototipos ya homologados y que eran capaces de desempeñar con eficacia el montaje de los cables y sus accesorios en todos los puestos de la mesa rotatoria de montaje de los cableados VOLVO que se tratara.

De esta manera, para sustituir cualquiera de estas empleadas homologadas debíamos recibir la aprobación del cliente y demostrar el buen hacer de la sustituta a homologar.

Esta práctica creo que puede ser aplicada en numeras ocasiones y estoy seguro que lograría resultados espectaculares en afianzar la calidad y, por supuesto, la competitividad de muchas organizaciones empresariales con la problemática de la fabricación y homologación de prototipos

11.-La promoción del personal:

Fundamental para un directivo que quiera ser líder integrador es procurarse de crear un equipo a su alrededor que sea líder como tal. Para ello a de ser lo suficientemente generoso para no poner ninguna traba a su formación en continuidad, incluso para que pueda suplantarle a uno mismo si fuera necesario.

Esto que en casi todas las organizaciones multinacionales, muy pocos directivos les complace realizarlo , más bien ven el enemigo en casa y ponen todas las trabas a su alcance para evitar el crecimiento del subordinado y posible sustituto.

Realmente no se han dado cuenta que lo que hará que el mismo crezca es que su equipo lo haga, con lo que su entorno y, por supuesto, superiores , si los hay , apreciaran su capacidad de formar y hacer equipos lideres.

Por mi parte creo que no lo hice mal al ver la cantidad de directores generales y gerentes que han sido mis subordinados y colaboradores de mi trabajo.A alguno, incluso ayude a conseguir dichos puestos. Por ejemplo, un maestro industrial curtido en Inglaterra: Javier González, que trabajó a mis órdenes en organización industrial en SIADE y como director de producción en ICOA, lo ayude para incorporarse a la OPEL de Zaragoza, a las órdenes de López de Arriortua, para posteriormente ir a ENASA siguiendo su promoción profesional.

En NRI mi segundo “controller” pasó a ser gerente en empresa de productos farmacéuticos. El tercero valiosísimo: Juan José Moya Rosendo, ya ha sido gerente de varias empresas aparte de ser un profesor reconocido de masters de gestión financiera, y así sucedió con muchos de los ejecutivos de mi equipo directivo en SIADE, ICOA, BIANCHI, la M.A.I. y NRI Ibérica.

12.-La rotación del personal:

En todas las empresas por donde he estado, he aplicado con amplitud la rotación del personal, bien buscando una polivalencia en los puestos de trabajo a desempeñar o, bien para incrementar los conocimientos personales e incluso esenciales del personal.

Una rotación muy beneficiosa fue el pasar a ejecutivos o mandos intermedios de las áreas de producción a las de inspección y/o calidad y a la inversa, de manera que los responsables vieran los toros desde la otra barrera y aprendieran las dificultades de la producción y la importancia de la gestión de calidad.

En SIADE, tuve a un empleado organizando el almacén de forma que luego pudo desempeñar su puesto en control de costos sin ningún problema al conocer los suministros de materiales necesarios y sus proveedores y precios.

También en BIANCHI, rote a un ingeniero: Juanjo Bengoechea, dedicado a la investigación y, sobre todo al desarrollo de condensadores industriales, colocándole a mi vera como director de producción con el fin de, después de un tiempo, poderle hacer director técnico suplantando al existente que estaba algo obsoleto debido a su edad. Este ingeniero , posteriormente fundó KONEK, fabricante de condensadores industriales, habiendo sido presidente de la asociación de empresas sociedades laborales de la CAV, y consultor.

A continuación incorporo una representación en Excel con dos cuadros para analizar los conocimientos de la plantilla en diversos puestos de trabajo y un cronograma de la rotación en los puestos de trabajo para potenciar su formación y llegar a la polivalencia prudente y necesaria.

Descarga polivalenvia_rotacion (2 hojas)

13.-La metodología a seguir en las reuniones del personal:

Las reuniones son necesarias para mantener la comunicación en la empresa, realizar el trabajo en equipo y son de tanta importancia como cualquier otra actividad clave de la empresa ya que en ellas se: toman de decisiones, solucionan problemas, intercambia información, planifica, unifican criterios, crean ideas, etc.

Se recomienda seguir las siguientes reglas para lograr reuniones efectivas:

  • Planificar la agenda cuidadosamente.
  • Asignar que alguien lleve o controle el tiempo de reunión.
  • Rechazar el discutir puntos fuera de la orden del día o agenda.
  • Evaluar el proceso de reunión al final de la misma.
  • Siempre saber el día, a qué hora es y el tiempo a dedicarse.
  • Establecer claramente la razón principal de la reunión.
  • No convocar reuniones fuera de las horas normales de trabajo, a menos que sea una emergencia.
  • No utilice las reuniones para criticar o crear tensiones entre los participantes.
  • Mantenga separados los asuntos personales de los asuntos de trabajo.
  • Recordar que el mejor modelo para las reuniones es la democracia.
  • Siempre prepare una orden del día clara y difundirla con anticipación entre los participantes.
  • Realice siempre una reunión programada, salvo causas muy extraordinarias.
  • Establezca una metodología para realizar las reuniones, especialmente cuando sean periódicas y para temas concretos.

Recomiendo encarecidamente el establecimiento de metodologías que fijen en un documento todas las necesidades y premisas para aquellas reuniones que sean programadas con fechas periódicas prefijadas, así como con los mismos participantes y temas a tratar, procurando establecer un orden del día que fije adecuadamente las fases de la reunión en el tiempo mínimo a utilizarse.

Incluyo dos ejemplos de formato en Word de metodologías de reuniones.

Descarga metodologia_reuniones

Descarga modelo_reunion

14.-La formación del personal:

Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que propiciar climas laborales positivos que les faculte valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que le permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente eficiente y eficaz que conduzca al logro de los objetivos y metas de la organización, y al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus integrantes.

La administración de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar la capacitación humana, requerida por las necesidades de los puestos o de la organización.

Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.

No se debe olvidar que las Empresas u Organizaciones dependen para su funcionamiento, evolución y logros de objetivos, primordialmente del elemento humano o capital intelectual con que cuenta.

Por ello debe poner toda su atención en los requerimientos de sus necesidades de desarrollo personal, propiciando una formación en continuidad que potencie los valores y conocimientos esenciales de la organización, estableciendo un plan de incorporación y carrera individual que satisfaga al personal y fundamente su lealtad y compromiso con la empresa, favoreciendo su implicación y retención.

Evidentemente lo primordial es diseñar un adecuado Plan de Formación anual, considerando su costo en horas externas e internas dedicadas a su realización y potenciando la polivalencia en conocimientos y aptitudes para desempeñar los diversos puestos de trabajo de la organización, valiéndose de una planificación idónea de rotaciones y cursos de formación.

15.-La perdida simulada del personal:

Un juego que siempre he aplicado y que recomiendo por su alta eficacia con vistas a prever circunstancias adversas es visualizar un escenario con graves problemas para buscar soluciones adecuadas.

Como aplicación de esta técnica mas utilizada por mi parte, mencionare la simulación de la perdida de alguno de los miembros de mi equipo directivo o de lo que considero el esqueleto de la empresa o núcleos cognoscitivos que sustentan la imagen de la organización interna y ante su entorno.

Un ejemplo, que viví desgraciadamente , fue a los cuatro meses de mi incorporación a la fábrica de ICOA, con el fallecimiento repentino de la mano derecha de todos los directores de la fabrica hasta entonces.

Menos mal , que tenia mentalmente prevista esta contingencia, por lo que establecí un nuevo organigrama potenciando el equipo directivo con un director de producción y , sobre todo, de un llamado Coordinador que me sirvió para implantar la contabilidad analítica con sus secciones homogéneas siguiendo su cadena de valor, y en especial , conseguir programar la secuencia de moldes en todas las líneas rotatorias de moldeo caliente con un despacho habilitado al respecto donde podías visualizar en sus paredes unos paneles que representaban dichas líneas rotatorias con sus moldes, con lo que se facilitaban las decisiones de programación que eran bastante complejas.

En aquel entonces, año 1978, no disponíamos de la informática adecuada por su precio y tamaño excesivo, lo cual del orden de 10 años más tarde, hubiera sido factible con la revolución en ordenadores.

16.-La autoevaluación periódica de los subordinados:

Una buena práctica reside en realizar en la organización empresarial una autoevaluación periódica de los conocimientos esenciales y valores comprometidos que la estrategia y cultura de la empresa hayan consensuado.Esta evaluación se suele realizar por medio de entrevistas personales entre dirigentes y subordinados, pudiendo estos últimos también evaluar a sus jefes.

Es importante definir con sentido común los criterios a valorar y sus puntuaciones, debiendo abarcar los grados y progresos en la actitud, aptitud y capacidad de mando.

Esta herramienta de autoevaluacion sirve perfectamente para establecer una adecuada política de motivación del personal, cuidando de su selección, incorporación, formación y consolidación en la empresa, potenciando su lealtad y consecuente retención en la organización.

Más adelante escribiré en este blog sobre diversas metodologías en varios posts ,a saber: “Metodología 4444 en la evaluación del desempeño ”,  “Evaluación del desempeño en las organizaciones” y “Procedimiento del Plan de Incorporación y Retención del personal

17.-El fomento de la polivalencia del personal:

La necesidad cada vez mayor de las organizaciones de adaptarse a los cambios, que se dan de manera constante en el mercado, hacen que haya un creciente interés y progreso en lo referente a la organización del tiempo de trabajo y que exista una adaptación de las leyes laborales que lo permitan.

Esto conlleva al logro de una organización flexible, que en términos generales consiste en la capacidad de la organización de adaptarse a situaciones de cambio de manera eficaz.

No es suficiente que las organizaciones puedan adaptarse a las necesidades del mercado, que es preciso además hacerlo con rapidez para llegar antes que los demás.Por tanto, el vigilar la polivalencia del personal, tratando de formarlo por medio de rotaciones es muy importante para mantener el conocimiento empresarial en condiciones de continuar competitivamente pese a cualquier contingencia como el absentismo, vacaciones u otras causas.

Adjunto una representación en Excel que sirve para comprobar los conocimientos y carencias del personal en cada puesto de trabajo y fijar el plan de formación idóneo .

Descarga modelo_ inventario

18.-El establecimiento de grupos de creatividad, acción y coordinación:

Desde que empecé a trabajar como ejecutivo he creído en las ventajas de la comunicación y por tanto del trabajo en equipo.

Sin embargo, fue en BIANCHI, S.A. cuando con una plantilla superior a los 500 empleados bajo mi jurisdicción, implante una gestión dinámica que se apoyaba en especial en la integración de grupos en un movimiento común de motivación y compromiso(ascendente-descendente), de manera que se aceptara y potenciara la en cinco niveles de participación el trabajar en equipo.

Para ello, se instituyeron un comité de Dirección (CDD), formado con los directores de departamentos, además de, en un segundo nivel, los comités de Planificación de la Producción(CPP)y el de Resultados de Fabricación(CRF), donde se programaba y controlaba la calidad y costos de las líneas de producción, formándose con los directores de los respectivos departamentos y sus jefes de sección o departamento.

A un tercer nivel, con la colaboración de los jefes de departamento y sus técnicos, ayudantes y encargados o mandos intermedios, se establecieron los comités de Desarrollo e Industrialización (CDI) y el de Producción y Servicios(CPS).

Por último , a un cuarto nivel se formaron comités de Progreso(CDP) con los respectivos mandos intermedios y técnicos relacionados con los problemas a resolver, junto a algunos de los operarios y empleados a sus ordenes.

Esta organización con numerosos comités se estructuró fijando una metodología de reuniones con la que se aseguraba un tiempo límite no superior a media hora , utilizándose siempre unos documentos , croquis y/o esquemas con datos totalmente normalizados.

Además, se mentalizó debidamente al personal con reuniones explicativas sobre el objetivo y ventajas de incrementar la comunicación interna , formal e informal entre la totalidad de los miembros de la organización.

Asimismo, esta política de motivación fue impulsada a base de frases objetivo que resaltaban la comunicación total y el no repetir errores, centrándose en la búsqueda de sus causas para corregirlos.

En otras empresas seguí con la misma idea de utilizar a tope loa equipos de trabajo, tratando de diferenciarlos en grupos de creatividad y acción, dedicándose los primeros a la búsqueda de soluciones a problemas o innovaciones necesarias, para que los segundos se hicieran cargo de la gestión de los planes de mejora a los que se diera prioridad, coordinando su planificación, implantación y seguimiento.

En MTM (Maquinista Terrestre y Marítima) establecí , con reuniones mensuales, un comité de Dirección del Área de Materiales, junto a un comité de Resultados y otros tres de Compras con compradores, Aprovisionamientos con perseguidores y compradores de material estándar y Almacenes con los técnicos de almacén y jefe de expediciones.

En un tercer nivel de participación se establecieron 4 grupos coordinadores de proyectos que se reunían todos los días fiscalizando la situación de los diversos pedidos a suministrar.

Al mismo tiempo se nominaron otros grupos, de reunión quincenal, para el estudio de proveedores, la mejora de los sistemas y procedimientos del área y el grupo de coordinadores de la formación del personal .

También se formo un grupo de reducción de costos como círculos de progreso que utilizaron la técnica 6-3.5 con gran éxito en sus conclusiones y acciones a realizar.

19.-Los grupos de apoyo con facilitadores especialistas:

Un facilitador es una persona que desempeña un trabajo como orientador o instructor en una determinada actividad. Se trata de especialistas y profesionales con una solida preparación en el tema abordado, que intentan desarrollar el potencial de los oyentes o asistentes en cualquier reunión de trabajo.

El facilitador en el trabajo en equipo es quien dirige el flujo de las discusiones y quien se encarga de encauzar un dialogo respetuoso, de manera, que nunca suplanta al líder del equipo, sino que es el responsable de dirigir el proceso , para que los participantes se centren en el objetivo.

Recomiendo encarecidamente, que cuando establezcan en su empresa grupos de creatividad y acción o progreso, los apuntalen con la denominación de grupos de apoyo formados por dos facilitadores que se especialicen en temas como: seguridad e higiene, técnicas de reuniones, evaluación del personal, formación continua, las 5S , etc.

Estos facilitadores, se formaran en su cometido y formaran y vigilaran la buena aplicación de su actividad en la organización empresarial y en los trabajos de equipo que se realicen.

Incluyo una representación power point donde se comprueban los grupos de apoyo con facilitadores y los de mejora creativos o de acción.

Descarga  Organizacion_cambio

20.-La motivación premiando la labor en equipo:

Una de las mayores causas para lograr mejorar la motivación del personal de una organización es promocionar el trabajo en equipo, enseñando al personal a realizar reuniones de creatividad e implantación de proyectos de mejora y estableciendo grupos de apoyo y progreso en las organizaciones empresariales.

Esto lo he ido realizando desde siempre, ya en los años 1970 hasta nuestros días, pero con una particularidad, que es primordial, la evaluación y premio a la labor de equipo, felicitando y dando emolumentos a cada grupo que obtuviera resultados rentables e innovadores, poniéndolos como ejemplo a seguir y agradeciendo colectivamente su dedicación.

21.-Los planes de incorporación del personal:

En el blog , editaré un post explicando una metodología de mi creación que he llamado .Plan de Incorporación del Personal , que trata de un trabajo de implantación de la incorporación del personal que sirvió para apuntalar la empresa donde lo aplique, consiguiendo que el personal que se incorporaba no se marchara a empresas de la competencia , una vez que se habían formado convenientemente.

La incorporación de personal nuevo a cualquier organización empresarial, es una tarea que, desgraciadamente, no se acostumbra a cuidar con el debido esmero y prioridad.

Muchas veces incluso te encuentras con manuales de procedimiento para la incorporación del personal, para comprobar que realmente no se aplican con la necesaria dedicación.

En dichos manuales se suelen definir los planes de acogida, con los pasos de presentaciones, recorrido por departamentos, información sobre la cultura empresarial, con la misión, visión, valores y datos históricos de la empresa, organigramas jerárquico y funcional, y políticas de personal relativas al sistema de remuneraciones, vacaciones, horarios y beneficios sociales u otras cuestiones.

Realmente al individuo que se incorpore ,y reciba toda la información mencionada , le puede ser interesante e incluso útil , pero lo más importante es el clima social que le rodee y lo acepte sin reticencias.

Lo más efectivo es que se le debe dar una perspectiva de futuro, estableciendo unas fases de desarrollo de los conocimientos que son esenciales para la empresa y que se quieren vaya potenciándolos , ofreciéndole un plan de carrera que le consiga satisfacer y verlo como objetivo personal a conseguir dentro de la empresa.

Entonces, lograremos su motivación y lealtad para con la empresa evitando su fuga y consolidando su continuidad en la organización.

22.-La gestión de los conocimientos esenciales:

Hace unos pocos años se puso de moda la llamada Gestión del Conocimiento, cuya filosofía aplique en varias empresas, pensando editar un post en mi blog explicando el procesos de su implantación en una empresa de consultoría.

Realmente desde que empecé a utilizar el concepto de las 7 S tuve clara la importancia de los conocimientos esenciales junto a la estratégias básicas como uno de los pilares de cualquier política de cambio o reflexión estratégica a considerar en las organizaciones empresariales.

Es fundamental, tener muy presente las necesidades en conocimientos que permitan a la organización cumplir lo estipulado en su misión, visión y valores , de manera que dichos conocimientos sean prioritarios para inculcarlos al personal dentro del plan de formación continua a establecer y desarrollar, considerándolos como aptitudes prioritarias en la evaluación de su desempeño.

Por ejemplo, es ridículo tener al personal aprendiendo inglés, cuando dentro del plan estratégico de la organización no se piensa en establecer contacto con el extranjero. Sin embargo, no se esta formando al personal en técnicas de creatividad o trabajo en equipo, que seguro beneficiarían con mayor influencia en la motivación y eficiencia del personal de la organización de que se trate.

Fuente: Actualidad de Empresa.

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