Kanban de herramientas: Sencillo y muy útil

¿Cuántas herramientas puede haber en una fábrica?
Difícil de contar. Vamos a centrarnos en un área concreta de la fábrica.

¿Cuántas herramientas puede haber?. Ahí considero las que usan los operarios de forma directa, los recambios que están próximos, las herramientas que tienen los de mantenimiento para sus tareas y lo que se tenga en un almacén o punto centralizado de herramientas para consumo y que se encarga de hacer las órdenes de compras.

¿Me dejo alguna?

Pues sí… abramos las taquillas y cajones de la gente de mantenimiento y jefes de equipo y seguro que vemos unas cuantas más. Pero unas cuáaaaaaantas.
Las piezas de mayor consumo, o esas que si se rompen pueden ser críticas si se tarda en reponer o… ahí tienes seguro un buen repertorio del que todos se han ido haciendo un pequeño acopio “por si acaso”.

¿Y si lo estandarizamos?.

Participé en el siguiente ejercicio: se conocía, para cada herramienta, el número de piezas pedidas a almacén en los últimos tres años. A cada una se le ponderó también la criticidad. No es lo mismo que se rompa algo que haga saltas las alarmas de que, o hay una intervención rápida o el resto va detrás, a que se rompa algo que inutilice la herramienta entera.

Con estos datos y un algoritmo se dedujo cuántas herramientas convenía que tuvieran próximo a línea de montaje el personal de mantenimiento y jefes de equipo.

¿Y el resto?

A abrir todos los cajones y armarios, sacar todas las herramientas… se hizo inventario y se devolvió a almacén. El resultado era una millonada en repuestos que estaban por ahí repartidos por la fábrica. De la fábrica no habían salido pero había un exceso de inventario (en este caso repuestos) increíble. Uno de los despilfarros de Lean Manufacturing.

¿Metodología?

Se estableció cuál era el máximo de piezas que debía haber a pie de línea según el algoritmo. Lógicamente a veces condicionado por números enteros (si de una pieza salían siete y se servían en bolsas de cinco en cinco… pues tendrían que ser diez).

Y se establecía el mínimo igualmente. Normalmente uno, a veces podía ser superior (caso de piezas de mucho consumo).

En cada gaveta había una tarjeta con la descripción y el código que había que pedir a compras.

El personal de mantenimiento y los jefes de equipo compartían las mismas piezas, que no eran de ninguno en particular sino de la empresa.

Cuando se llegaba al mínimo acudían con dicha tarjeta y me la dejaban encima de la mesa. En cuanto me era posible la procesaba en una aplicación interna y llegaba orden al almacén, que a su vez descontaría inventario de cara a una orden de compra cuando ellos llegasen a su mínimo.

La tarjeta se la devolvía una vez procesada y la ponían en un sitio de “material para recoger en almacén” (podían ir de inmediato, podían dejarlo para unas horas después según como fuese el día pero así sabían que estaba eso ya solicitado).

Hasta aquí, un Kanban sencillito pero que ahorra bastante dinero.

Sin embargo hacía dos cosas más. Lo primero, me acostumbré a mirar el precio del repuesto cada vez que hacía un pedido. Normalmente nada fuera de lo común pero una vez encontré un repuesto que, por el precio que se pagaba por él, le pasé una nota a mi compañero de compras para que lo repasase pues la máquina nueva enterita no costaba mucho más… o sea, que a negociar o si no, salía más barato comprar una máquina entera y despiezarla (aprovechabas ese y otros repuestos y además, originales).

Otra cosa… histórico de pedidos… había algunas piezas que sistemáticamente pedía cada dos meses, cada tres o cada año. Vale, nada reseñable. Cuando una pieza ves que la has pedido cada tres meses y que es la tercera vez que se pide en lo que va de mes, algo pasa… ¿Es posible que la partida de repuestos sea defectuosa?. Desde luego, síntoma de algo es.

Mucha información… había que saber gestionarla que había mucho dinero en repuestos y había que ser ágiles y competitivos.

excellenmanagement
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