Celebra los problemas aplicando Lean Manufacturing

En esta serie de cuadernillos se van a exponer de una forma práctica y simple, con ejemplos de aplicación de cada herramienta, los principios de la gestión Lean. Nótese que hablamos de gestión Lean y no de producción Lean, porque se expondrán aplicaciones Lean a todo tipo de procesos, empezando por los productivos con gran volumen por cada referencia, pasando por aplicación a procesos productivos con bajo volumen de cada referencia pero alta mezcla, hasta ejemplos en procesos de oficina y empresas de servicios.

La metodología Lean no nace de la genialidad sino de la necesidad, y para comprenderla es necesario comprender el entorno en el que surge. Japón, después de la guerra es un territorio devastado en el que resulta totalmente imposible, como podéis imaginar, encontrar la más mínima financiación para fabricar coches (no hay dinero para invertir en maquinaria y mucho menos hay dinero para circulante de la empresa) por lo que se hace imprescindible exprimir al máximo cada yen y no tener ni una sola pieza de stock más de la estrictamente necesaria (no hay dinero para materias primas, ni para tener inventario en curso de fabricación ni stock de producto terminado), y por supuesto hay que hacer que las pocas materias primas que se compran pasen por la linea de producción y se conviertan en producto terminado lo más rápido posible para acortar al mínimo el espacio de tiempo que pasa entre que se pagan las materias primas y se cobran los productos terminados… por lo que ¿se puede decir que la metodología Lean surge de una necesidad apremiante de tesorería?… desde luego es uno de los motivos principales aunque no el único.

Quizá si Toyota hubiese podido fabricar como lo hacía Ford, la metodología Lean hoy en día sería muy diferente, pero por suerte para el mundo, Toyota no podía comprar una máquina de estampación por cada modelo (solo tenía una) y no podía tener una línea de montaje por cada modelo (solo tenía una también en la que tenía que producir todos sus modelos de la forma que se expuso en el párrafo anterior), y esto obligó a revolucionar el sistema productivo y demostrar que los desperdicios que provocaban las economías de escala de Ford (en forma de stocks de materias primas y en curso de producción que devoran la tesorería, de tiempos en movimientos innecesarios de material provocados por los grandes lotes que fabrica cada máquina, de retoques y desperdicio en piezas con defectos que quedan sumergidas y ocultas en las montañas de producto en curso, en esperas por descoordinación entre procesos, etc), eran incluso superiores que los beneficios que estas economías de escala producían.

Los puntos clave de la gestión Lean no son en si mismo las herramientas (que se adaptan según el tipo de empresa), sino la actitud. Lean necesita que cambies tu forma de ver los procesos, por ejemplo tienes que empezar a ver tu proceso productivo como piezas que se mueven sin parar desde tu almacén de materias primas hasta la expedición como si las transportase una cinta transportadora virtual, y aprender a que te moleste ver como se paran innecesariamente a la entrada de cada proceso, tienes que visualizar tus procesos como un flujo continuo y atacar los problemas que hacen que el material se pare.

Lean necesita un cambio total en la forma de concebir los problemas. En nuestro país las implantaciones Lean son tan complicadas porque culturalmente, ante cualquier problema lo primero que se hace en la empresa es buscar “al culpable” y todo el mundo se concentra en echar la culpa a otro. Lean celebra los problemas, la única forma de mejorar es conocer los problemas, atacar a sus causas y asumir que el problema radica en el método y no en las personas, y es el método lo que se ataca, se cambia y se evoluciona continuamente para arreglar el problema y descubrir el próximo problema a atacar.

Por todo esto el papel de los managers es primordial, en cuando el equipo ve que no se buscan culpables de los problemas sino mejorar el método entre todos, su actitud cambia radicalmente. Es p-r-i-m-o-r-d-i-a-l la implicación de los miembros del equipo o ninguna herramienta Lean te va a funcionar. Por ejemplo,cuando estandarices algo no lo presentes como “esto hay que hacerlo así”, al contrario implica a tu equipo, haced el estándar juntos y preséntalo como algo que ellos tienen que evolucionar continuamente y actualiza ese estándar periódicamente con sus sugerencias.

Nunca le digas a la gente exactamente lo que tienen que hacer, tienen que sentirse personas de valor, saben pensar, sus ideas son tan importantes como las tuyas, impulsa la participación y enséñales algún método de presentación y resolución de problemas que sirva como elemento de comunicación (en un próximo cuadernillo se presentará el método A3).

Tienen que aprender a analizar, diagnosticar y proponer contramedidas de una forma ordenada, no a obedecer órdenes. Lean no funcionará si piensas en las personas como solo manos, ten en cuenta que las mejoras más espectaculares que verás se van a producir cuando tu equipo se sienta cómodo resolviendo problemas contigo (no ocultándotelos porque matas al mensajero) y mejoren los estándares de trabajo, no se trata de trabajar más duro, todo lo contrario, se trata de trabajar con el método adecuado y para llegar al método adecuado hace falta sacar todos los problemas y resolverlos de una forma consensuada y dinámica…

Por lo tanto CELEBRA LOS PROBLEMAS es la frase que tienes que tener en mente antes de seguir leyendo los siguientes cuadernillos con las herramientas Lean y ejemplos de aplicación.

Fuente: https://jucarlos.wordpress.com/

excellencemanagement

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