La finalidad de las herramientas Lean Manufacturing

Para entender cual es la finalidad de las herramientas Lean, que se empezarán a presentar a partir del próximo capítulo, es necesario entender dos conceptos clave.


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VALOR: El valor es todo aquello que el cliente percibe como positivo y está dispuesto a pagar por ello. La primera clave es identificar todo aquello en nuestros procesos que aporta valor desde el punto de vista del cliente y eliminar todo lo que no aporta valor al cliente pero, sin embargo, si que consume tiempo y dinero. Solo tienes que preguntarte en cada proceso si tu cliente pagaría más después de haber realizado dicho proceso o, en su caso, si ese proceso ha agregado algo a tu producto que haga que tu cliente lo prefiera.

Ejemplo: Si estás en una punzonadora, el cliente pagará más por el material cuando acabe tu proceso de punzonado, pero no pagaría más porque tengas material en stock esperando a ser punzonado que costó dinero, material en stock esperando a ser recogido por el proceso siguiente que también costó dinero, ni pagaría más porque estés mirando para la punzonadora mientras esta hace su ciclo de trabajo, ni pagaría más porque tus tiempos de cambio de herramienta son muy altos y haces lotes grandes por lo que el cliente tiene que esperar días y días hasta que completes su pedido de distintas referencias punzonadas… Todas estas actividades añaden solo coste al producto y consumen tiempo pero no le añaden valor alguno y deben ser, idealmente, erradicadas.

Sobre la identificación del valor y el desperdicio en nuestros procesos tratará la primera herramienta Lean que se presentará en el próximo cuadernillo, los mapas de la cadena de valor (Value Stream Maps o VSM)

Hasta aquí todo muy obvio ¿no?, pues esto es el primer fallo que se ve en muchas empresas, olvidar que el “valor” lo define el cliente, la empresa capta esa necesidad de valor por medio de sus comerciales y lo traduce en productos con ese “valor” esperado por el mercado.

Algo que es muy recomendable para que los empleados sepan lo importante que es su trabajo es explicarles a cada uno individualmente, en todos los procesos, que es lo que valora el cliente de su trabajo o lo que es lo mismo, que es lo que hace cada empleado que resulta de valor para el cliente y por lo que el cliente prefiere nuestros productos y no los de la competencia. Se trata de alinear a la organización, conectarla hacia la visión de que lo que hacen tiene un sentido, que nos prefiera el cliente, y que todos vean que son participes importantes en el proceso de crear ese valor. Cuando la gente entiende cuales de sus actividades aportan valor al cliente y cuales no, tienen un enfoque claro a la hora de priorizar y proponer mejoras en sus procesos. También es importante que cada proceso empiece a ver al proceso siguiente como un cliente.

DESPERDICIO O DESPILFARRO (en las bibliografías lo encontrareis como Muda o Waste): Toda actividad que agrega coste y tiempo pero no añade ningún valor.

Identificamos 7 grandes desperdicios:

1.- Sobreproducción: Es el peor de los desperdicios. Has comprado material y lo has pagado, has usado horas de mucho personal, horas de muchas máquinas que también has pagado y lo tienes en el almacén esperando si el mercado lo quiere o no. Además de haber sido la causa del cierre o el estrangulamiento total de muchas empresas de mi zona, produce ineludiblemente todos los demás desperdicios que vemos a continuación.

2.- Stocks: Cualquier inventario que esté por encima del lote mínimo necesario es un importante despilfarro de dinero. Los stocks excesivos de materias primas, productos en curso y productos terminados son un importante sobrecoste y un imponente telón que no te deja ver los problemas en tus procesos y no te permite mejorar nada. El stock tapa todos los problemas que puedas tener, no importa si una maquina se avería con frecuencia, si hay un enorme número de piezas defectuosas en el recorrido, no importa si tus tiempos de setup de maquinas son desorbitados, si la programación de la producción es nefasta, todos los problemas quedan tapados por un alud de stock que hace que todo siga funcionando, eso si, a un coste difícilmente sostenible. Reducir paulatinamente el nivel de stock es darle visibilidad a todos los problemas que frenan el flujo de materiales y los estancan a la entrada de cada proceso. Ataca los problemas y sigue reduciendo el nivel de stocks para que se vean nuevos problemas… como dije en el anterior capítulo, “Celebra Los Problemas” porque solo viéndolos y entendiéndolos podrás mejorar y hacer procesos infinitamente más eficientes.

3.- Desplazamientos innecesarios: Movimientos del personal que no aportan valor alguno pero que cuestan dinero, por ejemplo, ir a buscar herramientas, piezas, planos, instrucciones, etc.

4.- Transporte: Movimientos innecesarios de materiales. Una de las causas principales son los layout de fabrica inapropiados que en vez de ordenar las máquinas en el sentido del flujo de producción lo hacen funcionalmente (todas las sierras de cinta juntas, todas las punzonadoras juntas, etc). Este ordenamiento funcional en aldeas en vez de colocar las maquinas lo más próximas posible en el orden en el que se realizan los procesos acarrea grandes pérdidas de dinero en transporte (mucho tiempo de gente llevando material de un sitio a otro y recorriendo grandes distancias). Otro lugar donde se producen grandes desperdicios de este apartado es en los almacenes a la hora de almacenar lo comprado, cargar lo que ha de ser expedido y sobre todo hacer el picking de las ordenes de clientes, también debido en gran medida a un layout inapropiado y unos métodos de elaboración de picking muy mejorables.

5.- Tiempos de espera: Cuando el tiempo no es empleado para crear valor se convierte en desperdicio. Tiempos de espera del operario a que una maquina termine su ciclo, esperas por material, maquinas averiadas.. etc

Si estas en una oficina, ¿te has parado a anotar, por ejemplo, durante una semana cada 15 minutos o media hora lo que has estado haciendo?. Te invito a que hagas el ejercicio. Hazte un bloc y cada 15-30 minutos vete rellenadolo con lo que has estado haciendo en ese lapso de tiempo y al final de la semana analízalo… ¿Qué % de tu tiempo ha aportado valor?, ¿Que % de tiempo has pasado buscando un papel/información o leyendo/enviando mails totalmente improductivos?, ¿Que % has pasado en una reunión que no ha llevado a nada porque estaba mal planificada?, ¿Que % de tiempo has empleado en corregir errores?… Seguramente cuando veas el resultado se te ocurran inmediatamente muchas formas de mejorar tu método de trabajo.

6.- Diseño de métodos: Realización de actividades innecesarias para aportar el valor que el mercado requiere, a veces incluso relacionadas con niveles de calidad superiores a las requeridas y valoradas por el mercado. Estándares de trabajo inadecuados poco ergonomicos (que hagan, por ejemplo, que el operario se tenga que agachar constantemente, mover peso de forma inadecuada, etc) o directamente falta total de trabajo estandarizado que hace que cada operario siga su propio método. Los métodos de planificación y programación inadecuados provocan también sobrecargas en operarios y máquinas de unas determinadas zonas o en unos determinados momentos y practica inactividad en otras zonas o momentos (Muri y Mura en las bibliografías)

7.- Piezas defectuosas: Que tienen como consecuencia tener que corregirlas o directamente repetirlas. Este desperdicio se vuelve especialmente grave a medida que la pieza defectuosa avanza en el sistema productivo sin ser detectada hasta que el departamento de calidad inspecciona el producto finalizado antes de enviarlo al cliente. Este problema de detección tardía de defectos es típica de la producción en grandes lotes en el que un departamento especializado comprueba el producto una vez está finalizado.

En algunos textos encontrareis un octavo desperdicio que es la “Infrautilización de las capacidades del personal y falta de motivación”. Es un error, los desperdicios son los anteriores 7, este último es solo una de las causas que provocan desperdicios.

Como puedes imaginar todos los desperdicios están relacionados, así que reduciendo uno reducirás la mayoría o todos los demás y incrementando uno incrementarás la mayoría o todos los demás… Ejemplo: si por un diseño ineficiente de un método de programación de producción produces una sobrecarga en un determinado proceso, esa máquina sufrirá averías frecuentes y su operario estará trabajando muy por encima del ritmo recomendado de trabajo. Esas averías y ritmos excesivos puntuales provocarán tiempos de espera y faltas de calidad que provocarán a su vez que tengas que sobreproducir y tener más stock para tapar estos problemas…. y el sobrestock te provocará movimientos de material y personal innecesarios etc etc.

¿Como se identifican y eliminan estos desperdicios?. Seguro que las herramientas que se irán exponiendo te resultarán muy útiles, primero para identificar el desperdicio y luego para atacar la raíz del problema que provocaba ese desperdicio. Estoy seguro de que, por ejemplo, cuando te pongas a analizar procesos con los mapas de la cadena de valor que se presentarán en el próximo capítulo encontrarás en tu fábrica procesos en los que la mayor parte es puro desperdicio que estás pagando pero que no aporta absolutamente nada de valor para el cliente. Una cosa importante que tiene Lean es que se centra en mejorar los procesos allí donde no aportan valor (eliminar desperdicio), o sea, son temas muy centrados en aspectos organizativos cuya implementación produce gran beneficio pero que tiene un coste reducido.

Fuente: https://jucarlos.wordpress.com/

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