Gerenciando estratégicamente en el cambio de época

 

“Debemos pensar en cosas grandes mientras hacemos cosas pequeñas, de esa forma los detalles van en la dirección correcta.” Alvin Toffler.

¡Saludos cordiales, amigo rutero que como cada jueves me acompañas! Espero hayas tenido una excelente semana desde nuestro pasado encuentro; y te invito a acompañarme en esta quinta entrega de mi serie temática sobre la gerencia en el cambio de época. Hoy te hablo de las estrategias que deben constituir el cauce para el avance de la organización desde su estado actual hacia un estado futuro, previamente identificado como deseable y conveniente.

¿Qué es una estrategia?

Este es uno de los conceptos más estudiados, trabajados y aplicados de la historia; pertinente a todos los campos del saber y el quehacer humano, (como puedes apreciar aquí) y compatible prácticamente con todo enfoque y abordaje de los problemas que a nivel macro, meso o micro ha debido resolver la humanidad en su largo decurso histórico. Su conocimiento y aplicación es absolutamente vigente y cada vez más necesario en condiciones tan inciertas, complejas y cambiantes como las actuales, y precisamente por ello: ante tanta incertidumbre e inestabilidad, es simplemente imprescindible tener claro a dónde deseamos llegar, cuáles pueden ser los mejores caminos para hacerlo, y de qué alternativas podemos disponer si los tránsitos originalmente previstos se tornan impracticables. Y todo ello, de modo permanente.

Y si bien esto afecta a cada grupo, nivel y estrato de las sociedades modernas, es en el de las organizaciones donde a mi juicio adquiere mayor relevancia; porque son ellas el motor del desarrollo social y económico, y sin un rumbo estratégico razonablemente bien trazado y seguido, corremos todos el riesgo de que el desarrollo de la humanidad a todo nivel sea definido por el azar. ¿Quién quiere eso? ¿Y a quién le conviene?

Existen, literalmente, centenares de excelentes, complejas y enriquecedoras definiciones, formulaciones y desarrollos teórico/metodológicos de ese concepto, y una gran cantidad de obras de referencia donde estudiarlo y profundizar al respecto. Muchos principios básicos de la estrategia provienen y/o han sido adaptados de antiguas culturas asiáticas, y otros, de clásicos occidentales y/u orientales más actuales, algunos de los cuales -y sus aportes-, son reseñados en este breve material. Pero como en todo, la verdad mayor, más útil y aplicable, suele estar mucho más cerca de lo simple y sencillo que de las grandes complejidades terminológicas, metodológicas y tecnológicas; y a los ojos de muchísimas personas y grupos, trabajar con estrategia se vuelve complicado, precisamente por el gran caudal de conceptos, modelos, métodos y otros diversos factores involucrados en el tema; un volumen de conocimiento muchas veces inmanejable e inaplicable por muchos potenciales necesitados del mismo, aún habiéndolo recibido como contenido curricular en sus estudios.

Me gusta definir la estrategia, simplemente, como el conjunto de decisiones y acciones que llevan a un sistema desde su estado actual hacia un estado deseado futuro previamente definido, formulado y/o identificado.

  • Decisiones, porque hay que tomarlas para definir una visión, un camino hacia ella, y un orden más o menos lógico de los pasos a dar. Ellas definen, como mínimo: el punto esperado de llegada, el trazado de la ruta, la forma de transitarla, los implicados y/o participantes a favor y eventualmente en contra, los medios para avanzar, los mecanismos que utilizaremos para medir y evaluar los avances y corregir el rumbo, y las alternativas para seguir avanzando cuando surjan obstáculos.
  • Acciones, porque dichas decisiones tienen que ser implementadas para poder materializar las aspiraciones que implican; y además, porque al ocurrir los frecuentes cambios  contextuales que obligan a cambios del rumbo estratégico organizacional, es preciso tomar acción inmediata en tal sentido, adoptando nuevas decisiones y practicándolas, muchas veces, en tiempo real.

Ningún viento es favorable para quien no sabe a dónde va” -Séneca.

Amigo rutero: todo lo que hemos visto en las entregas anteriores de esta serie debe ser considerado al formular e implementar la estrategia organizacional. Veamos:

Las personas: son ellas quienes conciben, formulan y materializan la estrategia. Y además, todo lo que hace una organización está concebido para aportar determinado valor, en bienes o servicios, a personas que los reciben, utilizan y valoran ahí afuera. Las personas son la esencia de todo; y sus valores, los que dan sentido a todo. Sin su implicación y acción consciente y comprometida, ninguna estrategia tiene probabilidad alguna de éxito. Solo sobre la base de dirigir con efectividad a las personas (no como recursos humanos, sino como humanos con recursos), una estrategia arranca con razonables expectativas de éxito.

Los objetivos: la estrategia se formula, implementa para cumplir objetivos de diferente nivel y alcance. Entre ellos, la visión (el estado deseado mínimo aceptable que una entidad se propone materializar), y la misión (su razón de existencia, cuya esencia la convierte en aspiración  suprema y permanente). Sin objetivos claros, no hay forma de avanzar hacia el estado deseado, porque no tendríamos claro un estado deseado.

Los procesos: para cumplir objetivos, hay que ejecutar acciones. Y para que estas adquieran y mantengan sentido lógico, coherencia y congruencia tecnológica/metodológica, y tengan definidos los insumos necesarios para su desarrollo y las salidas previsibles con las que podremos contar, se requiere un ordenamiento secuencial previo, técnicamente formulado, y técnica o gerencialmente controlable y mejorable. Ese es el rol de los procesos. Sin ellos, no habría orden, sino caos.

Los sistemas: para que los diversos procesos puedan complementarse entre ellos, aportarse uno al otro los insumos necesarios, reforzarse mutuamente, y que las personas que los desarrollan y gestionan puedan, al integrar sus decursos y resultados, construir sinergias para alcanzar objetivos, se requiere una estructuración organizativa basada en el enfoque sistémico. Concebir y construir organizaciones desde este enfoque (he aquí un ejemplo enfocado al área de la salud), y lograr que funcionen como verdaderos sistemas, agrega mucho valor y se convierte en ventaja competitiva.

Resumiendo:

La formulación y posterior implementación de una estrategia organizacional, requiere la consideración de las personas, los objetivos, los procesos y los sistemas como insumos críticos, desde la concepción y el diseño hasta la puesta en práctica, el control y la evaluación de su éxito y efectividad. Y estos aspectos se convierten cada vez más en factores críticos para el éxito estratégico, en esta nueva época marcada por la inestabilidad, la incertidumbre, la innovación permanente  y el cambio continuo, como constantes ineludibles para el desempeño de la gerencia organizacional.

Amigo rutero: hasta aquí esta breve serie temática sobre la gerencia en el cambio de época. La semana entrante, compartiré contigo nuevos contenidos relacionados con el comportamiento y funcionamiento de las organizaciones; esta vez, con una nueva serie de artículos, enfocada al estratégico tema de cómo dirigir personas en la nueva época.

Fuente: Vladimir Deléyade Estrada Portales. http://www.lanuevarutadelempleo.com

C. Marco

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