8 pasos para gestionar el cambio: El modelo de Kotter

8 pasos para gestionar el cambio. El modelo de Kotter

Vivimos en una sociedad en donde los cambios son constantes, tanto en nuestras vidas como en los negocios. Como decía  Heráclito, un filósofo griego, “lo único constante es el cambio”. Sí, ya lo decían en la antigua Grecia, pero el factor diferencial de los cambios en los últimos tiempos es el ritmo con el que se producen.

Centrándonos en el ámbito empresarial, percibimos una evolución constante en las tendencias de mercado, las exigencias de los clientes son diferentes y más complejas, los avances tecnológicos son muy rápidos, la competencia entre organizaciones es feroz…Todas estas circunstancias hacen necesario que las empresas que quieran sobrevivir, tengan que tener una alta capacidad de adaptación, tienen que estar preparados para un proceso de cambio continuo. Pero… ¿cómo realizar esos cambios de una manera efectiva? ¿Por dónde tenemos que empezar? ¿Hay que involucrar a toda la organización? …

Se ha escrito mucho sobre diferentes teorías de Gestión de Cambio, nosotras os queremos acercar, para aquellos que no lo conozcáis, el modelo que propone John Kotter, un prestigioso profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y escritor estadounidense, considerado una autoridad en el campo del liderazgo empresarial y el cambio organizacional. Ya sabéis que a nosotras, nos gusta mucho esquematizar y sistematizar, y Kotter lo que propone es un proceso de 8 pasos hacia el cambio. Estos 8 pasos son las siguientes:

1. Crear sentido de urgencia:

Se debe poner de manifiesto la necesidad de cambio que existe y debe ser respaldado por toda la empresa o unidad de negocio donde se vaya a realizar el cambio. Para conseguir este respaldo y la motivación necesaria, Kotter recomienda crear un sentido de urgencia sobre la necesidad de cambio, conseguir acelerar el proceso de cambio. No basta con mostrar malos resultados o un incremento en el número de competidores, se debe explicar al equipo qué es necesario cambiar y por qué. Cuanta más gente hable sobre la necesidad de cambio, más urgencia y apoyo tendrá el mismo.

¿Y cómo lo tienes que hacer?

.Analizando los riesgos (¿os suena?) para identificar:

Amenazas potenciales y escenarios de lo que puede pasar en el futuro

Oportunidades que podrían o deberían ser aprovechados.

.Comenzando conversaciones y mostrando a nuestros colaboradores la necesidad del cambio.

.Buscando soporte de las partes implicadas en el proceso (clientes, proveedores, etc.) para reforzar nuestros argumentos.

2. Liderar el cambio formando el equipo de cambio:

Trabaja tus cualidades de líder para conseguir el apoyo necesario. No sólo basta con gestionar el cambio, hay que liderarlo, convencer de que el cambio es necesario, y para esto tendrás que contar con aliados. Tienes que localizar quienes son las personas más influyentes de la organización, ya que serán ellas las que “arrastren” al resto de sus compañeros. No es necesario fijarte en la jerarquía tradicional, tienes que encontrar líderes de cambio en cada una de las áreas implicadas.

Con estas personas tienes que formar el equipo que continuará trabajando en crear ese sentido de urgencia del punto anterior y en impulsar el movimiento de cambio.

Así que ya sabes, hay que:

.Identificar los verdaderos líderes de la organización.

.Pedir compromiso real a estas personas clave que forman el equipo.

.Reforzar el trabajo en equipo constantemente.

.Abordar los puntos débiles del equipo para asegurar un éxito en la implantación.

3. Crear la visión:

Sintetiza todas las ideas y soluciones que se te han ocurrido para realizar el cambio en una única visión clara y bien definida. De esta manera es mucho más fácil que cada persona involucrada en el cambio entienda cuál es su papel y qué se espera de ella en este proceso. Cuando las personas entienden por sí mismas hacia dónde se dirigen los esfuerzos de su trabajo, las directivas cobran más sentido.

De tal manera que tienes que:

.Definir los valores fundamentales en los que se basa el cambio.

.Crear un resumen breve, en una o dos frases, que sintetice lo que vemos que ha de ser el futuro de nuestra organización/departamento o área donde se va a realizar el cambio.

.Definir la estrategia seguir.

.Asegúrate que cualquier miembro del equipo de cambio puede describir la visión en menos de 5 minutos.

4. Comunicar la visión:

Ya tenemos definida la visión del cambio y somos conscientes de su importancia, pero llegamos al punto más importante: LA COMUNICACIÓN. El equipo de cambio debe difundirla de forma frecuente, con impacto e incorporar en esta comunicación todo lo que queremos transmitir. Se debe actuar en consecuencia de lo que se está transmitiendo y ser los primeros en incorporar esos cambios la toma de decisiones y resolución de problemas.

Pare ello puedes:

.Hablar a menudo y con pasión acerca de nuestra visión.

.Escuchar las inquietudes y dudas de los demás abierta y honestamente.

.Aplicar la visión a todos los aspectos del trabajo, desde la formación hasta la evaluación de proveedores. Hacer que todo se ajuste perfectamente a la visión.

.Predicar con el ejemplo J.

5.Superar los obstáculos:

Ya hemos superado la mitad del camino, a estas alturas, se están esperando ya los beneficios del cambio y trabajar para conseguirlos, pero… ¿Hay alguien que todavía se resista? ¿Hay procesos o estructuras que todavía no están en el camino?

Nos encontramos en un punto delicado en el que tendrías que:

.Reconocer y dar crédito a las personas que se impliquen de manera notable.

.Identificar aquellas personas que son reticentes al cambio y ayudarlas en lo que sea necesario.

.Tomar acciones para eliminar los obstáculos existentes lo más rápidamente posible.

6. Asegurar éxitos a corto plazo:

Nada motiva más que el éxito. Las metas a corto plazo alcanzables y con poco margen de error, sobre todo al principio del proceso, favorecen la creación de esa cultura de cambio. El esfuerzo por parte del equipo será duro para conseguir los objetivos marcados, pero si podemos ofrecer resultados visibles durante al menos el primer mes, esto proporcionará un clima de tranquilidad y motivará para seguir con el proceso de cambio.

Algunos “trucos” para asegurarte estos éxitos a corto plazo son:

.Implementar primero medidas que no necesiten apoyo de aquellos que no apoyan el cambio.

.Escoger objetivos que no impliquen excesivo gasto. Es necesario poder justificar la inversión en cada proyecto.

.Incluso una vez en marcha, revisar los pros y contras potenciales de cada objetivo. Si no contamos cada proyecto como un éxito, el proyecto global se debilitará.

.Reconocer el esfuerzo de aquellas personas que ayudan en el cumplimiento de estos objetivos.

7. Crecer sobre el cambio ya generado:

Asegurar el impulso que proporcionan los triunfos a corto plazo sobre el cambio. John Kotter comenta que muchos proyectos de cambio fallan porque se declaran acabados demasiado temprano. El cambio real tiene que ser profundo para que sea permanente.

Por eso tendrás que:

.Analizar lo que fue bien y lo que hay que mejorar todavía después de cada fase exitosa del proyecto.

.Establecer y revisar objetivos sobre los que crear impulso.

.Crear cultura de mejora continua.

.Contratar, promocionar y destacar a aquellos empleados que más encajan con la misma visión.

.Mantener el espíritu y las ideas frescas incorporando nuevos agentes de cambio al equipo.

8. Fijar el cambio en la cultura corporativa:

Finalmente, debemos afianzar la cultura de cambio en la manera de hacer de la organización haciéndolo visible en cada aspecto de la misma y manteniendo el liderazgo inicial de las personas clave. Si perdemos el apoyo de estas personas se podría fácilmente volver al punto del que partimos.

Para llevar a cabo este último paso te recomendaríamos:

.Divulgar el progreso cada vez que tengas la oportunidad. Comunicar vuestros propios “casos de éxito”.

.Seleccionar, para personas que se incorporen a la organización, perfiles personales que sean facilitadoras de cambio.

.Mostrar públicamente reconocimiento a las personas claves del grupo de cambio y recordar a cada miembro su colaboración.

.Crear planes para reemplazar a los líderes de cambio conforme vaya progresando el proyecto en caso de que fuere necesario reemplazarlos. Esto proporcionará la tranquilidad de saber que el proyecto no se resentirá.

Siguiendo los pasos propuestos por Kotter y teniendo siempre presente que, la incertidumbre que genera el cambio, unida a la resistencia que todos los seres humanos tenemos a las nuevas situaciones, se deben combatir con comunicación efectiva y trasparente, estamos asegurando una mayor eficiencia de nuestro proceso de cambio.

Fuente: http://2bconsultores.com/

C. Marco

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