Del Taylorismo a la transformación Lean

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Me gustaría analizar con vosotros como se realiza la transformación Lean de una empresa desde la perspectiva de la dirección. Este artículo es una mezcla entre experiencias personales y todo lo que he aprendido hasta ahora, tanto de libros y conferencias de personas del mundo Lean que admiro como Balle o Shook, como de profesores de Lean Thinking que he tenido, así como de gerentes y empleados con los que he compartido proyectos.

El aprendizaje Lean sigue el método científico. Se trata de probar nuestro conocimiento en el gemba (incluso el sentido común… si, en efecto, incluso el sentido común está equivocado a veces, si preguntas en todos los sitios donde vayas por qué no usan flujo pieza a pieza, te dirán que es de sentido común que si junto varias piezas iré más rápido) y sustraer de ese conocimiento lo que es erróneo.

El conocimiento Lean se trata de conocer “lo que está equivocado” e incluso no siempre “lo que está equivocado” es erróneo por completo, y se convierte en “depende.

Hablamos en términos de depende porque algo puede estar equivocado bajo ciertas circunstancias pero es perfectamente válido en otras. Un ejemplo, ¿el Taylorismo está equivocado?… depende… un sistema que logró cambiar el mundo no se puede decir que esté equivocado, simplemente funcionó en ciertas circunstancias, pero ya no funciona ahora que las circunstancias han cambiado.

El error inicial:

Lean es una ciencia de “estar equivocado” y el primer punto de reflexión es el siguiente.

Cualquier niño tiene una creatividad desmesurada porque no tiene ningún miedo a equivocarse.  De alguna manera, a medida que crecemos nos inculcan que equivocarse es malo, incluso vergonzoso, y que debemos arrepentirnos de nuestras equivocaciones… En este sentido, para implantar cultura Lean vuelve a ser niño, se curioso, pon a prueba ABSOLUTAMENTE todo lo que sabes, hasta el sentido común y no tengas miedo a equivocarte.

El error que queremos tratar hoy es la equivocación que cometemos normalmente en una implantación Lean. Una empresa contrata a un consultor, te nombra a ti encargado de desarrollo del programa Lean, te da un curso de Lean y hace una implantación piloto en una célula de tu fábrica. Normalmente resulta que es un completo éxito, a lo mejor has duplicado la productividad de la célula, por lo que ahora quieres extender el proyecto al resto de la fábrica. ¿Qué haces? Fácil, replicas todo en las demás células.

Posiblemente tu empresa tenga varias fábricas…. ¿qué hace?. Fácil. Te envía a que repliques lo mismo que has hecho en esa célula piloto en todas las fabricas. Cuando dejas pasar unas semanas descubres que ese método de expandir el proyecto Lean NO FUNCIONA. O sea, funciona al principio, pero rápido las cosas vuelven al estado en el que estaban. No hay ningún tipo de transformación de la empresa. Como no ha funcionado, ¿qué hacemos?. Pues otro programa Lean que seguirá los mismos pasos que el anterior y dará el mismo resultado…. y cuando falle, ¿qué hacemos?… como no!!, otro programa Lean y así hasta el infinito (de hecho, seguramente, algunos de los que estáis leyendo este artículo lleváis ya varios ciclos de programas Lean en vuestra empresa).

¿Por qué no funciona ese método de extender el proyecto Lean por la empresa?

No funciona porque nos enfocamos en la parte equivocada del sistema de aprendizaje. El aprendizaje real que debe de darse es entre la célula piloto y el gerente. La célula tiene que progresar porque cada vez que el gerente va, tienen que enseñarle algo nuevo en el proceso y cada vez que le enseñan algo nuevo en el proceso, el gerente cambia su enfoque y cada vez que el gerente cambia su enfoque, la compañía entera cambia. No necesitas ningún programa de cambio Lean para eso, no necesitas nada para es. Lo único que necesitas es tu consultor Lean para hacer tu prueba piloto en la célula y que funcione.

Pero no es ahí donde se produce el auténtico cambio, sino que el auténtico cambio en la organización se produce cada vez que el gerente cambia su enfoque. John Shook define Lean como “Aprender a Aprender” y esta es la base de la transformación Lean. La célula tiene que aprender. Pero lo que es más importante, el gerente tiene que aprender de la célula y cada vez que el gerente aprende algo cambia su foco y toda la organización cambia.

Porque, en absolutamente todas las empresas, lo que hace todo el mundo es preocuparse de lo que al gerente le preocupa y no darle importancia a aquello que el gerente no le da importancia….

Ese movimiento de la empresa según lo que le preocupa al gerente es realmente llamativo y muy muy divertido de ver. Si tenemos una reclamación de calidad importante, el gerente se preocupa por el énfasis en calidad y ves como la organización entera se enfoca a calidad perfecta. Unas semanas más tarde los plazos aprietan y el gerente cambia el foco a entregar a tiempo y ves como toda la organización se enfoca en plazo y de repente la calidad perfecta no es tan vital.

La verdadera transformación LEAN  en una empresa se produce cuando el gerente cambia su enfoque. Cada vez que el gerente cambia su enfoque, toda la organización cambia inmediatamente.  La forma más rápida y sostenible de producir cambio en una empresa es que el gerente cambie de enfoque.

El aprendizaje Lean:

“Aprender a Aprender” significa muchas cosas. En primer lugar significa que “no puedes delegar el aprendizaje”. Muchas veces la pregunta de la gente que quiere implantar un proyecto Lean es, ¿cómo puedo convencer a mi gerente?. ¡¡No puedes convencer a tu gerente!!. La empresa le dio la responsabilidad a él/ella, no a ti. Tienes que hacer lo que él/ella dice, no al contrario. No puedes convencerlo/a, asúmelo. Mucha de la gente que intenta implantar programas Lean está en una situación complicada porque su gerente ha delegado el aprendizaje. O sea, lo que ha hecho el gerente es “dame un programa Lean, saca resultado de mi empresa y aprende tu”. Pero “no se puede delegar el aprendizaje”. Simplemente no funciona.

Hay 3 ciclos que tenemos que aprender una y otra vez todos los días en nuestro programa Lean.

1.- Lo primero que tenemos que aprender es como hacer productos que la gente compre. Así de fácil y así de complicado. Toyota, no te engañes, es número uno mundial porque hace coches que la gente quiere comprar. O sea, por cada coche que Toyota vende hay muchas otras opciones de otras marcas – que no son idiotas – y tienen coches de verdad compitiendo con Toyota. Es un ciclo, algo que tenemos que aprender todos los días e implica saber cuál es el valor que el cliente nos compra porque ese es el núcleo de lo que la empresa suministra.

Así que la primera cuestión es esta, ¿Está el programa Lean enfocado al cliente?. Esto es lo primero que un programa Lean te tiene que aportar, más valor para tu cliente. Si tu programa Lean no está enfocado al cliente, haz cualquier otra cosa porque tu programa Lean no tiene sentido.

2.- Lo segundo es sobre la productividad. Lo que hace Lean es reducir los costes excepcionales (coste de sobre stock, etc). Cómo hacemos pasar el producto a través del proceso productivo de forma que reduzcamos los costes de operación y nos ciñamos al presupuesto una vez hemos eliminado todos los “costes excepcionales”.

La segunda pregunta es ¿Está nuestro programa Lean enfocado al producto?, ¿o lo que estamos haciendo es Lean folklórico y poniendo el proceso productivo bonito con líneas y carritos relucientes?… no es lo mismo. Tenemos que entender que es lo que hace el producto y cuál es el impacto del programa Lean en el producto, en su calidad, en su forma de funcionar.

3.- ¿Está nuestro programa Lean enfocado a nuestros proveedores?. Cuando tienes un producto complejo, buena parte de tus innovaciones vienen de tus proveedores. Tienes que entender las interacciones entre nuestro sistema productivo y nuestros proveedores.

Puedes reducir el coste de lo que compras a tus proveedores clave poniéndoles un pie en el cuello hasta que escupan todo lo que tienen sin dejarles recursos para mejorar nada, o puedes reducir el coste de lo que compras a tus proveedores de forma sostenible entiendo su proceso y ayudándoles a mejorar.

El Taylorismo:

Aprender a aprender significa que es imposible encontrar la mejor práctica. La mejor manera para realizar un proceso, simplemente, no existe. No olvidemos que estamos extremadamente influenciados por el Taylorismo y el pensamiento general señala que “la gente inteligente” es la que escribe el mejor estándar para un proceso (por eso cobran lo que cobran) y el operario tiene que ejecutar ese estándar.

Obviamente es mejor tener un mal estándar definido por “la gente inteligente” que no tener ninguno, pero en ningún caso ese estándar es “la mejor práctica”. Ese primer estándar solo sirve como punto de partida y tiene que ser mejorado por el operario localmente. Obviamente con ese primer estándar, que es mejor que no tener nada y además funciona, la productividad se incrementa, pero no en la proporción que necesitamos para competir con los países emergentes que también son Tayloristas, pero con costes mucho más bajos.

Así que, una vez que “la gente inteligente” ha definido su mejor proceso (es algo que solo se hace una vez), el operario tiene que tener el conocimiento y el entendimiento sobre el proceso para mejorarlo continuamente (la gente inteligente crea el bebé, pero luego hay que hacerlo crecer).

Por eso hacemos trabajo estandarizado y kaizen, porque los trabajadores tienen que hacer crecer ese estándar localmente a pie de proceso y eso es lo que te da la verdadera productividad y lo que hace necesario desarrollar la autonomía del operario (como persona individual) que es el núcleo de lo que es en sí mismo Lean.

Cuidado con esto. Muchas implantaciones Lean para combatir el Taylorismo, en realidad vuelven a ser Taylorismo, pero con otro nombre. El gerente tiene que ir a cada operario uno por uno para ver cómo ese operario, al que hemos desarrollado en su autonomía y entendimiento del proceso, está haciendo para refinar el estándar. Eso no significa que tenga que entender absolutamente todo sobre el proceso. Solo tiene que interesarse por cómo se está desarrollando el estándar.

Esa labor de preocuparse en cómo cada operario está refinando su estándar de trabajo tiene que formar parte de la kata del trabajo del gerente. Es un trabajo planificado y es el mecanismo que hace que el gerente cambie su enfoque y haga que la empresa completa cambie. Es el mecanismo que hace que el gerente se dé cuenta de los extra costes que se están teniendo, de los problemas y condicionantes de los procesos de la empresa. Ese entendimiento le hará cambiar su enfoque constantemente y ese cambio constante del foco del gerente es lo que ejecuta la verdadera transformación en la empresa.

Transformación del Gerente:

Las preguntas que tiene que hacerse cuando el gerente va a cada uno de los trabajadores son del tipo ¿esta persona tiene claro su objetivo?

O sea, una persona que corta chapa, ¿sabe si está cortando chapa para hacer un cierre en una finca de una aldea o la está cortando para hacer una viga decorativa de una biblioteca?, ¿tiene claro ese operario lo que tiene que hacer en cada uno de esos dos casos?. Porque hay una diferencia abismal en como debes cortar esa chapa según sea para una cosa u otra. En realidad ¿ese operario entiende esa diferencia o incluso la conoce?.

Otra pregunta que debe hacer es si el trabajador conoce todos sus elementos de trabajo y los entiende desde el punto de vista de cuales aportan valor para el cliente y cuales no. ¿Tenemos estándar para cada uno de esos elementos de trabajo?. En caso de que los haya, ¿qué ideas tiene el operario para mejorar ese estándar?. Y así es como comienza la verdadera conversación que hace que el gerente aprenda de la célula. Este aprendizaje le hace cambiar su enfoque y por tanto, inmediatamente, la empresa se transforma porque, una vez más, a cada individuo de la empresa le importa lo que le importa al gerente y no le da importancia a lo que no le importa al gerente.. Por todo esto decimos que el aprendizaje no se puede delegar.

Volviendo a la pregunta de ¿cómo puedo convencer a mi gerente?. Tu gerente puede ser muchas cosas, pero tonto no es una de ellas, por eso llegó a gerente. No puedes convencerle directamente.

Pero si implantas Lean en una célula y bajas con él a que vea el proceso y los números (no en su oficina) en la propia célula, inmediatamente se interesará en que es eso del Lean y como puede hacer para extender ese microproyecto al resto de la empresa. Esa es tu oportunidad y no la pierdas porque seguramente no vas a tener dos.

El Rol del Operario:

Otra cosa importante es definir cuál es el mínimo rol que debe cumplir un operario para realizar un proceso. Obviamente el primero es respetar la seguridad en el trabajo. El segundo es hacer el trabajo siguiendo un estándar, etc etc. Si tienes un programa Lean, pregúntate a ti mismo como ese programa Lean clarifica ese mínimo rol que cada operario debe cumplir para ocupar un puesto en un proceso.

En muchos casos nos quejamos porque la gente a la que obligamos a cumplir un estándar (vuelta al Taylorismo), no sigue al 100% ese estándar. ¿Por qué diablos la gente no sigue al 100% el estándar obligado por la empresa?… Bien, mayormente porque la gente son humanos y por lo tanto creativos y curiosos y van a experimentar con su rol en el trabajo, más aún si les intentas obligar a hacer algo de una determinada manera. La creatividad y la curiosidad forma parte de ser humano. Intentar obligar e imponer a alguien un estándar no funciona porque ese alguien es humano y va a usar su creatividad para bordear el estándar.

Recuerda que la empresa hace productos para humanos y por humanos, no puedes obviar esa condición… Piensa en que es más estandarizado, imponer/obligar a seguir un estándar sabiendo que la gente va a usar su creatividad para bordearlo o desarrollarlos en su autonomía y entendimiento del proceso. Darles el primer estándar como un juguete con el que experimentar y ponerles un objetivo sabiendo que van a usar su creatividad para conseguir ese objetivo y luego van a copiar al que lo ha conseguido. Poner en marcha la rueda de evolucionar un primer estándar es relativamente fácil si tratas a las personas como lo que son. PER-SO-NAS.

Estandarización y Kaizen:

Si les das un primer estándar hecho por un ingeniero, lo que le estas dando es un referente con el que juzgar si su trabajo es bueno (esto es muy importante) y luego un desafío para mejorar algo que ha hecho alguien de los que tradicionalmente son “la gente lista que hace el mejor método”. Por esos dos sentimientos es por donde puedes guiar a cada operario en la cultura de la estandarización y de kaizen.

El objetivo de la estandarización y de kaizen es capacitar al operario en el entendimiento de su proceso, capacitar al operario en el cambio continuo y crear en el operario un sentimiento de propiedad de ese proceso. Un primer estándar desarrollado por “la gente inteligente” no es algo que el operario tenga que cumplir al 100%. Es un punto de partida para que el operario entienda el proceso, experimente con ese estándar y lo mejore de forma continua. Y si un operario es demasiado bajo o demasiado alto y le resulta poco ergonómica una determinada posición para colocar una pieza, haremos un estándar para él y está bien así.

Forma parte de entender sus necesidades en relación con la realidad del proceso. No puedes forzar a nadie a seguir un estándar. El estándar lo analizas con él, lo aplicas con él, lo repites con él hasta que el operario entienda mejor su proceso y en base a ese entendimiento del proceso, mejora el estándar él en su propio puesto. El estándar es algo vivo.

El objetivo de Kaizen es capacitar al operario en el entendimiento de su proceso y en la mejora continua de su proceso, por lo que la finalidad ultima de Kaizen es hacer el siguiente Kaizen, porque es lo que hace que el operario vea cosas nuevas en su proceso y las aplique… recuerda que queremos gente que vea cosas nuevas en su proceso y las aplique para que el gerente vea esas cosas nuevas y cambie su enfoque para que la empresa entera cambie.

Conclusión:

Os recomiendo un libro de Michael Balle que se titula Lead With Respect. Es absolutamente fascinante. Para Balle, Lean es kaizen + respeto. Así de simple. Respeto incluye respeto y trabajo en equipo. No hablamos de trabajo en equipo en el sentido de “vamos todos a una”, no en el sentido de espíritu de equipo, sino en el sentido de capacitar a cada individuo en la resolución de problemas de una forma estructurada, tanto con los procesos siguientes como con los anteriores, y con otras funciones de la empresa.

Se trata de capacitar a cada individuo para que sea capaz de resolver problemas con otras personas, principalmente con personas que ni siquiera son de su misma función.

Esta es quizá la cosa más importante que tienes que hacer en orden a obtener resultados (recuerda que el núcleo principal de Lean es precisamente el A3) porque la gente entiende su proceso y sus interacciones aguas arriba y aguas abajo, entiende las dificultades y características del flujo completo. Al igual que trabajo en equipo no es lo mismo que el espíritu de equipo, respeto quiere decir que tu finalidad es capacitar a la persona con la que estás hablando, desarrollar su autonomía con respecto a su proceso.

Respeto no quiere decir que tengas que ser todo el rato extremadamente educado y cuidadoso con esa persona, o que no puedas alzar la voz nunca (eso sí, no recurras a eso a menudo). Se puede alzar la voz a alguien y sigue siendo respeto, en tanto en cuanto lo que busques sea desarrollar la autonomía de esa persona… ¿Como desarrollamos esa autonomía?, liderando mediante coaching y como enfocar ese coaching es un tema interesante para un siguiente artículo.

Fuente: . Profesional con muy marcado enfoque Lean y amplia experiencia en dirección de Producción y Logística. Más allá del entendimiento de las herramientas Lean a aplicar tanto en entornos de alto volumen y baja mezcla como en entornos de bajo volumen y alta mezcla, me intereso por la difusión y la clarificación de lo que significa la cultura Lean desde la realidad de los procesos de la empresa. Solo entendiendo ese marco conceptual de lo que es Lean y cuales son los objetivos reales de un proyecto Lean, podrás afrontar una implantación exitosa con un propósito claro.

Excellence Management

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