Cuidar el dinero y olvidar las personas: El problema de muchas empresas actuales

Trabajadores que escalan las dificultades representadas por una mano

Las personas en puestos ejecutivos de hoy dedican mucho tiempo a gestionar el balance de la empresa a pesar de que ya no se trata del recurso más escaso de las compañías. El capital financiero es relativamente abundante y barato. Según el Grupo de Macrotendencias de Bain & Co., la oferta mundial de capital es casi 10 veces el PIB global.

Como resultado de esta superabundancia de capital y la facilidad para obtener inversiones rentables en I+D y proyectos de capital, para muchas empresas el coste después de impuestos de los préstamos es igual o cercano a la inflación, lo que convierte el coste real de los préstamos en prácticamente cero.

Por el contrario, el recurso más escaso en la actualidad es el capital humano, el cual se mide por el tiempo, talento y energía de la plantilla. El tiempo, tanto si mide en horas por día como en días por carrera, es finito. El talento que marca la diferencia también escasea. Una empresa promedio tan solo considera el 15% de sus trabajadores como personas capaces de marcar la diferencia. Encontrar, potenciar y retener ese talento es difícil, tanto que la prensa de negocios habla incluso de “guerra” por el talento. La energía también resulta difícil de encontrar. Aunque intangible, esta se puede medir por el número de trabajadores motivados dentro de una plantilla. Según nuestras investigaciones, los trabajadores “inspirados” son tres veces más productivos que sus colegas insatisfechos, sin embargo, son los menos. Para la mayoría de empresas, solo uno de cada ocho trabajadores encaja en la definición de inspirado

Ahí lo tiene. El capital financiero abunda y se gestiona con cuidado y mimo; el capital humano escasea, pero no se cuida su gestión. ¿Por qué? En parte se debe a que valoramos y premiamos la buena gestión del capital financiero. También la medimos: los buenos CEO son valorados según el ingenio de su gestión y asignación del capital financiero. Pero los buenos dirigentes necesitan ser igual de buenos en la gestión del capital humano.

Entonces. ¿cómo se puede organizar y manejar mejor el capital humano?

Medir:

Como se suele decir, no se puede gestionar lo que no se puede medir. Existe una verdadera sopa de letras (ROA, RONA, ROIC, ROCE, IRR, MVA, APV y más según sus siglas en inglés) para medir y el capital financiero. Para medir el capital humano, se pueden utilizar métricas como nuestro índice de capacidad productiva, que estudia el coste del arrastre organizacional y los beneficios de una gestión del talento y energía eficaz en relación con la capacidad productiva total de la empresa. De este modo, se puede medir la cantidad y el valor del tiempo dedicado a cada iniciativa así como el retorno logrado sobre ese tiempo. Se puede medir de forma activa la cantidad de talento capaz de marcar la diferencia con la que cuenta su organización. Cuando la empresa de juego y casinos Caesars Entertainment reorganizó sus operaciones en 2011, el equipo de dirección no solo creó una base de datos con información sobre el desempeño y el potencial de los 2.000 mánagers de más nivel de la empresa, sino que también analizó el talento de los 150 primeros para asumir puestos con responsabilidades diferentes.

Invertir en lo humano igual que se haría en lo financiero:

Para el capital financiero, el mundo empresarial ha desarrollado conceptos como el coste de oportunidad de capital, el cual se refleja en el coste ponderado medio del capital de una empresa. Medimos la esperanza de vida de las inversiones y a partir de ahí determinamos una tasa critica de rentabilidad antes de gastar un solo céntimo. Utilizamos simulaciones de Montecarlo para evaluar los posibles retornos de una inversión en condiciones de incertidumbre.

Para el capital humano, tenemos que empezar a pensar también en el coste de oportunidad de una hora perdida. Una forma de lograrlo es medir el coste de las reuniones. Mis compañeros de Bain & Co. descubrieron que una reunión semanal del comité ejecutivo en una empresa consumía 300.000 horas al año de tiempo de apoyo para departamentos de toda la organización. Cuando Woodside, una empresa australiana de gas y petróleo, examinó en profundidad sus reuniones, descubrió que estas suponían entre el 25 % y el 50 % del tiempo de los trabajadores. Una serie de proyectos piloto redujo el tiempo dedicado a estas sesiones una media del 14 % entre los participantes de los pilotos; un tiempo equivalente al 7 % de la capacidad a tiempo completo de esos grupos. Deberíamos empezar a pensar en los proyectos en términos de horas y dinero para, antes de aceptar una nueva reunión e iniciativa, incluir el coste de oportunidad del tiempo y talento en la tasa crítica de rentabilidad.

Monitorizar:

Los equipos de planificación financiera y los profesionales del análisis miden los resultados reales y previstos para el capital financiero. Los comités de gestión de inversión evalúan inversiones potenciales. La junta directiva somete a revisiones en detalle cualquier plan de inversión de capital. Todos debemos enviar solicitudes de aprobación de capital para conseguir fondos. Con el capital humano ocurre lo mismo. Deberíamos realizar revisiones periódicas de cuánto arrastre organizacional controlable existe dentro de una empresa y qué medidas se están tomando para reducirlo. Muchas herramientas de big data, como Microsoft Workplace Analytics, ofrecen informes detallados de cómo utilizamos nuestro tiempo. Para optimizar el talento, necesitamos saber quiénes son los trabajadores que marcan la diferencia y si ocupan puestos críticos para nuestra misión e iniciativas.

Piense en el caso de un proveedor de servicios B2B o business-to-business que quería averiguar qué convertía a algunos comerciales en trabajadores de alto rendimiento. Un análisis estadístico de los indicadores de Workplace Analytics y otros factores reveló que los trabajadores con mejor desempeño y aquellos con un rendimiento medio usaban de forma distinta su tiempo. Algunas de las diferencias eran obvias: dedicar cuatro horas más de media a la semana que otras personas de ventas a comunicarse con los clientes y tener un 25 % más de posibilidades de conseguir ventas cruzadas. Pero algunas de sus rutinas resultaron sorprendentes. Por ejemplo, los comerciales con mejor rendimiento tenían tres veces más probabilidades de interactuar con múltiples grupos dentro de la empresa. En otras palabras, conectaban con gente que podía ayudarlos con problemas con los clientes (por ejemplo, compañeros de finanzas, legal, tarificación y marketing).

Reconocer y premiar la buena gestión del tiempo, el talento y la energía:

Tradicionalmente, una inversión exitosa de capital financiero tenía la capacidad de catapultar la carrera de una persona. El componente variable de las remuneraciones a menudo está vinculado con algún indicador de valor económico añadido. Aunque la mayoría de las empresas ya no ofrecen empleos vitalicios, sí que deberían encontrar la manera de crear toda una vida de encargos para el talento que marque una diferencia y trabajar duro cada día a fin de reclutarlo. Crear un espacio de trabajo que inspire y esté orientado a los resultados es clave. Cuando Reid Hoffman fundó LinkedIn, prometió que su empresa ayudaría a mejorar las carreras de los trabajadores con talento que firmaran con ella por dos y cuatro años y hubieran contribuido  a su avance de forma relevante. Hoffman, como motivación, les ofreció o un cambio de destino y responsabilidad dentro de LinkedIn o directamente apoyar a quien decidiera cambiar de rumbo. Este enfoque por destinos de servicio ayudó a la empresa a atraer y retener los trabajadores más emprendedores.

Los líderes deberían ser evaluados, compensados y reconocidos según su capacidad de inspiración, por crear y mantener una hoja de balance del talento: cuántos individuos de alto potencial han reclutado, formado y retenido; cuál es la balanza comercial del talento, las importaciones (incorporaciones) de talento de alto nivel menos las exportaciones (personas que se han marchado). Los valores reales de una empresa, se lee en el famoso manual de jugadas de Netflix, “los demuestra quién es reconocido, promocionado y despedido”.

Estas son tan solo algunas de las maneras en las que podríamos empezar a aportar una mayor disciplina a la gestión del capital humano. Probablemente existan muchas más soluciones creativas. El tiempo es finito. El talento escasea y merece la pena luchar por él. La energía puede generarse y destruirse. Cuanto antes actuemos en consecuencia con estas ideas, antes obtendremos el retorno sobre el capital humano que nos merecemos.

Fuente: . Es socio de la sede de Bain & Company de Chicago (EEUU) y el líder de la Práctica Global de Organización. Es el coautor de “Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power” (HBR Press, marzo 2017). https://www.hbr.es/
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