Lealtades invisibles en las Familias Empresarias: ¿Por qué no puedo decirle que no a mi padre?

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¿Qué hacer cuando un padre siente que sus hijos , no le son leales dado que no cumplen con las obligaciones que él cree que tienen que tener con la empresa? .

Cuando usamos el concepto de lealtad solemos referirnos a la actitud confiable y positiva de unas personas hacia otras personas. Pero con esto sólo nos referimos a la perspectiva individual, mientras que una trama de lealtad familiar implica la existencia de obligaciones de los miembros de la familia entre sí y la lealtad adquiere un modo de compromiso más complejo, con una trama invisible de expectativas y obligaciones de cada uno de los miembros de la familia. Sus fibras invisibles consisten en la consanguinidad, la preservación biológica y el linaje familiar por un lado, y por el otro, el mérito adquirido.

Para ser miembro leal de un grupo, en este caso de la familia empresaria, es necesario haber interiorizado el espíritu de sus expectativas y haber asumido una serie de actitudes para cumplir con sus obligaciones. De aquí, que el cruce de lealtades sea la base del compromiso de los miembros de la familia con la empresa, y por ende, la comprensión de su funcionamiento es de gran importancia para gestionar el cambio dentro de la misma. Definir el compromiso de las familias es un paso indispensable para lograr una visión compartida en la empresa familiar, y como tal, es uno de los requisitos para llevar a cabo la planificación estratégica en el negocio.

En mi cotidianidad como consultor de empresa familiar, puedo apreciar la importante influencia que ejerce la lealtad que se tiene a la familia y a la empresa en el comportamiento de sus miembros y cómo puede facilitar o interferir el logro de la familia en la empresa.

Estas lealtades en la familia se encuentran registradas en el libro mayor de las acciones y compromisos asumidos a lo largo de toda la historia familiar. Esta cuenta es como una hoja de balance en la que se registra el recíproco dar y recibir dentro de la familia, es un código que surge de la historia de la familia y se transmite de generación en generación, de ahí que para cada familia resulte único e irrepetible. Estas lealtades ” genéticas ” hacen a las familias las más conservadoras de todos los sistemas de relaciones, lo que significa un obstáculo para el cambio, pero también es un recurso para hacerlas más fuertes ante las dificultades. Las lealtades invisibles son una fuente poderosa de cohesión y un importante recurso ante la adversidad,

En el funcionamiento de la familia empresaria es frecuente encontrar algún miembro rechazado o criticado en exceso, por su deslealtad por el resto del grupo familiar: “la oveja negra”.  Otras veces, el ser leal a la empresa familiar implica  una deslealtad hacia la nueva familia que ha creado con su pareja, o a su grupo de amigos o para con sus propias necesidades individuales; siente que su lealtad se divide en dos y es imposible ser leal a ambos a la vez. En las empresas familiares se puede observar, por ejemplo, cómo el hijo que decide salir de la empresa para trabajar en otro lugar u opta por estudiar, o trabajar en otro sitio, en vez de dedicarse a la empresa familiar, es visto por los demás como desleal.

Estas alternativas de respuesta al libro mayor mencionadas anteriormente, generan injusticias en las relaciones, así como un desequilibrio entre el dar y recibir. La que explicaré a continuación es una de las más importantes y se observa de forma muy frecuente en las familias empresarias: La parentalización.

Naturalmente, es inevitable que, por momentos, el padre sienta que ha dado más de lo que puede, que ha escuchado más de lo que está capacitado para escuchar, sin tener ocasión de expresar sus propios sentimientos de cansancio, agotamiento y explotación. El progenitor, inconscientemente, puede pedirle al hijo que le brinde su confianza, apoyo y que le dé alguna gratificación, y éste puede y se siente feliz de recompensar al padre por los cuidados y el apoyo recibidos. La parentalización temporal de un hijo es un aspecto normal de la vida familiar, un vehículo para que el hijo aprenda a ser responsable, que aprenda a ser padre.

En muchas familias y, en especial, en las familias empresarias, se observa que esta parentalización se da de una forma rígida y más permanente. Por ejemplo: El padre deposita toda su confianza en que uno de sus hijos sea su sucesor cuando se ausente de la empresa. Por ello, desde muy joven, le va informando del funcionamiento de la misma, le confía sus preocupaciones e inquietudes, proyectos, deseos y trata de imprimir en él un gran monto de lealtad hacia la empresa. De este modo, este hijo se convierte casi en el confidente del padre, en su principal socio, es decir, en su mano derecha. Esto significa un salto en la barrera intergeneracional propia de hijos y padres y, probablemente, genera en el hijo una gran preocupación por la empresa y en especial por el bienestar de su padre.

En estas situaciones, tanto el padre como la madre, tienen una serie de necesidades que no han sido satisfechas por el tipo de trabajo que tienen y/o su historia de vida, generalmente, caracterizada por carencias y sacrificios, por lo que no es difícil recurrir a alguno de los hijos como consuelo y ayuda. El drama de esto, es que, el hijo parentalizado, debido al importante rol que juega en la estabilidad de la familia, se encuentra en una posición especialmente difícil para pensar y reflexionar en la posibilidad de asumir nuevos compromisos, como el matrimonio y la paternidad y, por ende, sus proyectos están muy limitados por la dinámica de la empresa familiar.

¿Cuál sería entonces la situación ideal para estas familias, justa y equitativa para todos? Un orden justo no radica en la ausencia de injusticias, implica más bien que sus miembros sean responsables de sus acciones en la cadena de reciprocidad, no por obligación, sino por la conciencia de su lugar en ésta. No se trata de una posición fija y sumisa porque esto genera bloqueos y posterga las viejas cuentas. Sólo el encuentro genuino entre los miembros por medio del diálogo, la flexibilidad en los roles que ocupan, la asignación de obligaciones a partir de las responsabilidades, recursos y necesidades de sus miembros, permitirá el establecimiento de relaciones más positivas y menos conflictivas.

  • Se trata de ayudar a la familia empresaria a hacer definiciones de lealtad más auténticas, así como a definir más claramente las reglas que rigen el libro mayor de obligaciones y expectativas

Otro aspecto importante con relación a la trama de lealtades, es que de generación en generación, los compromisos de lealtad verticales (generación anterior o posterior) suelen estar en conflicto con los horizontales (misma generación-pareja, hermanos, primos). Cuando se constituye una pareja, la lealtad que debía cada uno a sus familias de origen, debe desplazarse de un miembro de la pareja al otro miembro de la pareja. Se produce por lo tanto una ruptura generacional. En las empresas familiares, el orden de la lealtad no es tan limpio, ya que se produce una disociación incompleta. El vínculo de la lealtad de los hijos de empresarios que trabajan en la empresa familiar se sigue manteniendo en gran medida a pesar de la construcción de sus nuevas parejas.

Al constituir el trabajo y la propiedad en la empresa familiar vínculos expectantes de lealtad, la entrega de la lealtad a su pareja es incompleta y por lo tanto produce multitud de microconflictos que van deteriorando la relación.

Generar autonomía en estos miembros de la familia, consistiría en fortalecer su capacidad para establecer un equilibrio entre compromisos verticales y horizontales y no el abandono de los primeros. El hijo se libera de la lealtad exclusiva de su familia de origen y la comparte  la que tiene con sus hermanos,  cónyuge, amigos,  pero frecuentemente en la empresa familiar, es imposible dar este paso. El hijo se hace poco autónomo por el vínculo de lealtad que tiene con la familia-empresa. Para evitar esta falta de autonomía, y evitar el abandono de la empresa familiar, se deben fijar mejor los límites entre sus obligaciones con la empresa familiar y su propio núcleo familiar.

Las madres en las familias empresarias, asumen un importante el rol  como garantes de estas lealtades: buscan el equilibrio de lealtades en los hijos y fomentan, hacia los hijos políticos, que compartan estas lealtades

Por último, el empresario-a familiar  muchas veces asume el papel de la víctima, se siente explotado por sus hijos. Da todo por la empresa, para dejarles una propiedad y los hijos no responden en la proporción de lealtad y compromisos que él esperaría. Sin embargo, al ser una interacción, suele ocurrir que tampoco permite que el hijo le pueda devolver lo que le ha dado, porque este dar en exceso de cualquier padre a cualquier hijo, en cualquier familia sea empresaria o no, jamás puede llegar a compensarse. Esa insatisfacción del padre no permite que los hijos se independicen y adquieran mayores responsabilidades.

También hay familias empresarias donde se da la  parentalidad indulgente en demasía, lo que  implica una tiranía de la permisividad. El hijo que no ha recibido suficiente orientación de sus padres respecto de los valores vigentes, tiende a crecer en medio del resentimiento para con toda forma de autoridad. Siente que sus padres no se ocuparon lo suficiente de él como para guiarlo y orientarlo y, en consecuencia, lo privaron de valores interiorizados. Lo anterior pudiera estar asociado con el hecho de que los padres pueden tener una historia de injusticias y carencias, y la empresa se convierte en una vía para el saldo de esas cuentas “no quiero que mis hijos vivan lo que yo viví”. Por ende las consecuencias de esta actitud son muy negativas para la continuidad de la empresa familiar

En resumen, uno de los requerimientos de un sistema de relaciones familiares sano, que promueva el crecimiento y genere confianza, reside en poner reglas accesibles y claras sobre las obligaciones y sobre la autonomía individual que está permitida.

Estas reglas equivalen a lo que se hace en la consultoría de empresas familiares al elaborar, juntamente con la familia, el protocolo familiar, donde se aclaran cuales son las obligaciones de los miembros de la familia para con la empresa.

Fuente: Manuel Pavón. Consejero familiar y Director editorial de http://www.laempresafamiliar.com.

hola@manuelpavon.com
www.manuelpavon.com

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