Cómo elaborar un Plan de Acción

Cómo elaborar un plan de acción

El contexto laboral en la actualidad ha cambiado. Ahora las organizaciones cuentan con empleados que se han desarrollado en una cultura individualista que afecta a los resultados de las empresas y condiciona los tipos de objetivos. En los artículos anteriores hemos desarrollado estas ideas que desembocan en la pregunta: ¿cómo elaborar un plan de acción en el nuevo contexto cultural y laboral?

El plan de acción en las organizaciones de hoy:

Desde la primera mitad del siglo XX hacia atrás las empresas han vivido el contexto ideológico y cultural que se traducía en la separación de intereses de trabajadores y patrones. Después, ese contexto ha variado y ya no se ajusta tanto a esos planteamientos. Sin embargo, todos tenemos experiencia de compañeros, o puede que incluso la nuestra propia, que habla de una forma de afrontar el trabajo desde “hacer lo justo”, desde una desidentificación con la empresa que, “seguro”, abusa de su posición y poder. Y en la otra mano, encontramos también directivos que lideran el desempeño desde una desconfianza en los trabajadores, ordenando con autoritarismo, sin tenerlos en cuenta más allá de sus obligaciones profesionales. Por suerte, no siempre ocurre así. Hay empresas que se preocupan de sus empleados y hay profesionales que quieren dar lo mejor de sí mismos a la organización en la que trabajan.

Como ya hemos mencionado, la cultura individualista ha traído individualismo y también individuación. Hoy las personas se preocupan por su estilo de vida más allá de tener un trabajo y de su retribución económica. Y las organizaciones necesitan considerar la implicación y la repercusión en sus empleados que los distintos tipos de objetivos del plan de acción conllevan. ¿Cómo elaborar, entonces, un plan de acción que acabe con la separación trabajadores / empresa? Dicho de otra forma: ¿cómo diseñar un plan de acción que genere alineamiento entre todas las partes que se han de implicar para que se alcancen los resultados deseados y de una forma que los empleados puedan construir la vida que desean?

Antes bastaba con definir la Visión y la Misión y establecer los diferentes tipos de objetivos con sus respectivas líneas de acción. Ahora conviene integrar de manera estructural la Gestión del Talento, las herramientas de Bienestar y la generación de espacios de creatividad e innovación para posibilitar la contribución y la aportación.

Se trata de incorporar en la elaboración del plan de acción preguntas del tipo: ¿de qué forma los objetivos recogidos en el plan de acción inciden en la disponibilidad del Talento de quienes lo ejecutan?; ¿de qué forma repercuten en su Bienestar y en qué medida posibilitan la contribución y la aportación personal, ya sea directamente en el desempeño o indirectamente como ideas, mejoras o sugerencias a la organización?

La incidencia mencionada que estos objetivos tengan en la vida profesional y personal de los empleados debería verse reflejada en líneas de acción formativa para ellos: estimulación y desarrollo del Talento; adquisición de técnicas y capacitación; desarrollo de la nueva competencia del bienestar profesional (Habilidad del Bienestar Profesional – HBP). Estas líneas de acción supondrán beneficios para los empleados, pues constituirán cauces de mejora y consecución del estilo de vida que desean. Y a la vez supondrán beneficios para las organizaciones, ya que dichas líneas de acción se constituyen al mismo tiempo en herramientas de medida y corrección del alineamiento empleados / empresa.

El diseño del plan de acción:

A la hora de elaborar un plan de acción partimos de que la Visión, la Misión y los Valores de la organización ya están establecidos y son conocidos y compartidos por todos. Si no fuese así, éste sería el primer paso.

Con el foco en la Visión, la Misión y los Valores, nos tenemos que hacer las siguientes preguntas:

  • Qué. Cuál es el objetivo o la meta principal.
  • Dónde y con quién. En qué entorno se quiere conseguir ese objetivo y a quiénes involucra.
  • Cómo. Qué ha de tener para resultar motivador y alcanzable. En qué acciones se concretará. Cuáles serán sus líneas de acción y cuáles los objetivos específicos. Cuál será la estrategia de comunicación para toda la organización.

Estas tres preguntas, cuyas respuestas requieren de reflexión y elaboración, permitirán generar un esbozo de plan de acción. Dicho esbozo se podrá perfilar con la información que emerja de responder a las siguientes cuestiones:

  • De qué aleja y a qué acerca. Qué se quiere dejar atrás y qué queremos incorporar.
  • Qué recursos, necesidades y dificultades se tienen. Con qué se cuenta, qué falta, que puede impedir conseguir los objetivos.

Y esta información necesita ser completada con los siguientes planteamientos:

  • ¿Cómo afectará al entorno? Cómo afectará a clientes y proveedores y, sobre todo, cómo afectará a los empleados que se verán involucrados en términos de disponibilidad del Talento, de Bienestar y de posibilidad de aportación y contribución.
  • Qué conductas, capacidades, valores, creencias se necesitan para conseguir los objetivos. Qué nuevas formas de actuar y qué capacitación hacen falta para poder alcanzar los resultados propuestos. Qué valores vendría bien potenciar y qué creencias o convicciones resultaría beneficioso instaurar en el pensamiento colectivo de los empleados.

Estas dos últimas preguntas inciden directamente en la implicación (motivación, engagement) que los empleados vayan a tener con el plan de acción y en la repercusión que éste tendrá sobre su estilo de vida. En resumen, son preguntas sobre cómo puede la organización ayudar a los empleados a gestionar la repercusión del plan de acción en sus vidas y cómo puede la organización ayudarlos a desarrollarse como personas y como profesionales para poder ejecutar el plan de acción.

El diseño del plan de acción, por tanto, no puede obviar que es muy posible que para la consecución de los objetivos haya que desarrollar el Talento de los empleados, haya que cuidar su Bienestar y haya que generar espacios para su contribución más allá de lo planeado, pues nadie conoce mejor que ellos la actividad que realizan. En este último sentido, también hemos conocido situaciones en la que a los empleados se les dice “no se te paga para soñar”, o “no se te paga para pensar.” Pero si las organizaciones no facilitan “un rincón cotidiano” para ser uno mismo, una misma, en el desempeño, es muy probable que de cada empleado no salgan metas muy diferentes a las que ya se perseguían, y que no se obtengan resultados muy distintos. A nivel personal puede que esto se traduzca en falta de sentido, en insatisfacción vital, pues lo que hemos ido aprendiendo a hacer, a pensar y a ser muchas veces no deja salir la verdadera aspiración que llevamos dentro. A nivel organizacional, esta falta de creatividad conduciría seguramente a una innovación y a una adaptación al cambio y al mercado insuficiente, que es lo que se pretende, al menos en parte, con cada plan de acción.

El plan de acción y el alineamiento:

El contexto laboral actual implica que las organizaciones han de preocuparse por las aspiraciones de sus empleados y favorecerlas. Junto a esto, también implica que los empleados se desarrollen y crezcan personal y profesionalmente para aportar todo su Talento a las organizaciones en que contribuyen. Se trata de un win – win que se traduce en el alineamiento de intereses de ambas partes. La ya clásica separación trabajadores / Dirección debe formar parte del pasado y, lamentablemente, todavía no lo es. Y esta situación es responsabilidad tanto de empleados como de directivos, dueños y accionistas.

Como consecuencia, todo plan de acción que pretenda ser una verdadera herramienta de trabajo deberá incluir líneas de acción para el alineamiento, dado que todo cambio supone una variación en el alineamiento.

El Instituto de Alto Rendimiento apuesta por esta forma de crecimiento organizacional y sostiene que la ejecución de acciones, la consecución de objetivos y el nivel de rendimiento están estrechamente vinculados a la satisfacción personal de los empleados, lo que no hace de menos la preparación técnica y la cualificación de éstos para el tipo de desempeño del que son responsables.

La conclusión es que todo plan de acción debería de tener en cuenta su grado de implicación y de repercusión en los empleados, procurar la participación en la elaboración de los tipos de objetivos que les competen e institucionalizar líneas de acción para la gestión del Talento, el desarrollo de la Habilidad del Bienestar Profesional (HBP) y la potenciación de la creatividad y la innovación con vistas a la contribución y la aportación.

La medición del desarrollo del talento, del Bienestar y de la contribución configurarán a la vez un test (se constituirán en criterios) para saber si los empleados están motivados y si existe alineamiento para la ejecución del plan de acción.

Fuente: .

ExceLence Management

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