Una empresa eficiente debe tratar a sus empleados/as como clientes

¿Cómo definen su propuesta de valor como marca de cara al empleado?

Nosotros siempre nos definimos como una empresa eficiente y toda nuestra imagen, tanto de cara a empleados como a clientes externos, se basa en ese concepto central. Hablamos de eficiencia energética, que representa nuestro core business, pero también es un concepto más amplio que está muy marcado en el ADN de la compañía.

Cuando hablamos de personas, entendemos la eficiencia como la forma de garantizar que todo un equipo aplica su talento a conseguir nuestros objetivos empresariales y que ese talento es diferencial respecto a nuestra competencia. Para ello, les hacemos una propuesta de valor que nos permite tener a la mejor gente y optimizar resultados. Nuestro objetivo es que el talento se aplique, porque si no, no existe, por lo que hemos creado un entorno de políticas y condiciones de recursos humanos que trata de motivar a cada individuo a dar lo mejor de su talento diferencial. Hablamos en términos de beneficios sociales, de conciliación, de carrera, de desarrollo y de reconocimiento, entre otros. Ofrecemos una apuesta que en el mercado es muy competitiva y creemos que está muy adaptada al tipo de talento que queremos atraer en la organización.

Todos nuestros empleados y empleadas tienen un talento diferencial que puede ser útil para obtener resultados y queremos conseguir hacer eficiente ese talento

Por otra parte, somos una empresa global con presencia en ocho países (Marruecos, Chile, Francia, Reino Unido, Irlanda, Italia, Portugal, además de España), somos líderes en muchos de nuestros mercados,y trabajamos en cinco líneas de negocio distintas (climatización, Horeco, servicios, calefacción e industrial), por lo que podemos ofrecer un gran proyecto en crecimiento, algo que es inspirador.

Otro eje de nuestra propuesta de valor es que somos una empresa flexible que, buscando esa eficiencia, va haciendo los cambios necesarios para adaptarnos al mercado y a las necesidades de nuestros clientes. Nuestros empleados/as valoran de manera muy significativa el gran margen de trabajo que tienen dentro de sus responsabilidades y la capacidad que les ofrece la compañía para desarrollar sus ideas de una manera muy libre, algo que nos diferencia de otras grandes corporaciones.

¿Cómo ha ido evolucionando el perfil de talento que busca la empresa en los últimos tiempos?

En los últimos años, para mí el cambio fundamental es que cada vez pesan menos los conocimientos y la experiencia en términos de dominio de la profesión, no solo en nuestro caso sino como una tendencia global. Antes se valoraban mucho más estos aspectos, que siguen siendo importantes como un valor añadido. Pero en un entorno volátil e incierto como el actual, el conocimiento te sirve como ancla para no salir volando, pero no te sirve como mapa para llegar al puerto.

La forma de construir un mapa pasa por las interrelaciones, por ser capaces de tener perfiles humildes, generosos, que ponen en juego el conocimiento y la expertise que tienen en el marco de un equipo. Se trata de generar valor que sea algo más que la adición de perfiles. Hoy es mucho más importante la inteligencia colectiva que la individual.

El conocimiento te sirve como ancla para no salir volando, pero no te sirve como mapa para llegar al puerto

Para mí, el “talento” es un un verbo porque no existe si no es aplicado, si no se pone en movimiento, por ello, priorizamos la actitud versus la aptitud. Como empresa establecida ya tenemos el suficiente know how para formar a los empleados. Lo que no podemos aportar es el compromiso, las ganas, la pasión y la capacidad de superación que deben venir en “la mochila” del empleado.

¿Cómo define entonces el perfil ideal para Eurofred?

Buscamos personas inteligentes, sencillas, humildes, trabajadoras, con gran capacidad de escucha y de comunicación, orientadas al grupo, con ganas de aprender de sus errores y de desarrollarse, y con ilusión por lo que hacen.

Aquí no aparecen los conocimientos o el individualismo, trabajamos en redes cada vez más distribuidas donde el valor se genera por las interrelaciones de los individuos y grupos y en donde la capacidad de la empresa para influir en los resultados es cada vez menor. La misión de un departamento de Personas es predisponer las condiciones para que se generen esas interrelaciones y controlar que aporten valor a los empleados/as y que contribuyan positivamente al negocio.

Esto influye directamente en la organización de la compañía, que no debe ser jerárquica

Claro, obliga a tener estructuras más horizontales y obliga a trabajar mucho el perfil del mánager, que entiendan bien cuál es su rol y que cada vez sean menos directivos, y más relacionales. El trabajo del mánager consiste en acompañar a su equipo en la consecución de los objetivos y no podrá liderarlo si no les aporta valor individual y colectivamente. Es un cambio de mentalidad que obliga a llevar a cabo muchas transformaciones.

El trabajo del mánager consiste en ayudar a su equipo a conseguir sus objetivos y no podrá liderarlo si no les aporta valor.

¿Cómo se fideliza el talento interno?

Primero, siendo muy humildes como empresa que desea tener el mejor talento a su disposición y que debe reconocerse tal y como es, luego configurando una propuesta de valor atractiva que haga posible esa atracción y fidelización y por último poniéndola en valor. Es en este tercer pilar en donde comenzamos a trabajar nuestro Employer Branding. Llevamos poco tiempo enmarcados en este proyecto pero desde el principio nos dimos cuenta de su importancia estratégica para conseguir nuestros objetivos, y el primer paso fue un un cambio en la forma de pensar del departamento de Personas y de la Dirección para dejar de tratar a los empleados como tales y pasar a tratarlos como “clientes”.

Yo, como empresa, soy un producto, me vendo a mis “clientes”, que en este contexto son los empleados, que aportan valor. Les ofrezco unos beneficios, utilidades y atributos de marca, que deben ser consonantes con lo que estoy intentando atraer. A cambio, esos “clientes” están dispuestos a comprar el producto y a pagarnos con su talento aplicado, que es nuestra materia prima para conseguir los objetivos empresariales.

Hemos tenido en cuenta que lo que ofrezcamos como marca va a determinar los clientes que consigamos, (si ofrecemos calidad, tendremos clientes Premium) y que ”comprar” talento es fácil pero mantenerlo es difícil si el producto realmente vendido no tiene nada que ver con lo que el empleado busca. Por ello todo comienza conociendo cómo perciben tus “clientes” tu producto y reconociendo que a lo mejor, como empleador, no eres lo que crees ser.

Lo primero que hicimos fue un cambio en la forma de pensar del departamento de Personas y de la Dirección para dejar de tratar a los empleados como tales y pasar a tratarlos como “clientes”.

Estudiamos los atributos y valores que necesitábamos ofrecer para tener el tipo de talento que necesitaba nuestro negocio y comenzamos a trabajar en el concepto de “recompensa total”, es decir, en ofrecer a los “clientes” no solamente una retribución, sino también una política de beneficios sociales competitiva y diferencial, un programa de conciliación potente, planes de desarrollo y formación, planes de carrera, de reconocimiento,… Hoy ofrecemos tras ese trabajo desde horarios flexibles y seis semanas de vacaciones al año, hasta excedencias bonificadas a todos los empleados o sistemas de retribución flexible, en el marco de una empresa sólida y con un proyecto empresarial muy atractivo.

Esto les permite competir incluso con otros sectores:

Como empleadores y en lo que respecta a nuestra propuesta de valor al empleado nos podemos comparar y medir con las mejores empresas del mercado dentro y fuera de nuestro sector, en efecto.

Los empleados no piden solo dinero, quieren vivir bien, desarrollarse y formarse.

Otro aspecto que no descuidamos en la “experiencia como usuarios” de nuestros empleados, es decir, como perciben el conjunto de inputs que reciben cada día, no solo la imagen que tienen de la compañía sino el entorno físico en el que están trabajando, como reciben las comunicaciones, cómo son gestionados., … aspectos tan pequeños como la calidad del café de la máquina de la empresa configuran la experiencia que un empleado/a tiene de su trabajo con nosotros, y estamos encima de cada detalle. Trabajamos también con el “prescriptor familiar”, el entorno personal más cercado a nuestros empleados/as que, en la medida en que conozcan y vivan la empresa, sus valores y su propuesta, nos ayudan a reforzar el mensaje.

¿Cómo se transmite la imagen del Employer Branding externamente?

No estamos haciendo grandes cosas actualmente por voluntad propia. Primero porque entendemos que hasta que no hayamos garantizado que el 100% de nuestros empleados se han convertido en prescriptores de la marca, no tiene sentido invertir fuera. No hay mejor campaña se marketing que un cliente satisfecho. Esto no quiere decir que estemos abandonando nuestro el posicionamiento externo. Estamos presentes en escuelas de formación presentándonos como empresa empleadora y participamos en publicaciones y diversos foros. Queremos dar a conocer la propuesta de nuestra empresa y pedimos a los directivos que expliquen lo que somos.

Estamos dándole un impulso a este posicionamiento externo con la reciente unificación de nuestras diferentes marcas en el conjunto de la compañía bajo una misma imagen corporativa y un mismo claim que explica de manera muy directa cual es nuestro ADN: Being Efficient.

¿A qué retos se enfrenta el Employer Branding?

Uno de los retos que tenemos es adaptar nuestra propuesta de valor a la diversidad intergeneracional, de formas de vida y de situaciones personales que demandan individualización.

También lo es el hecho de estar en siete países, ser capaces de adaptar nuestra propuesta de valor a culturas diferentes. Además, hemos crecido en muchas ocasiones a través de compras, incorporando culturas corporativas diversas. Debemos tener en cuenta que las relaciones laborales y las diferencias en la relación empleado-empleador están en la base cultural de un país, y son profundamente diferentes de un país a otro. Son aspectos muy conceptuales que hay que tener en cuenta cuando tratamos de configurar una propuesta a los empleados/as y nos disponemos a comunicarla y ponerla en valor.

Las relaciones laborales están en la base cultural de un país.

Estamos ayudándonos de herramientas segmentación, como CRM o Big Data, para ser capaces de adaptar las propuestas que tenemos a las necesidades de cada individuo dentro de esta gran heterogeneidad.

El futuro de los departamentos de Personas o RRHH pasan, de manera absolutamente inexorable, por integrar la metodología de las funciones de marketing y comunicación ya que nuestras principales palancas de influencia y de aportación de valor serán coincidentes.

Fuente: Fidel Mallo. Director de Personas de Eurofred. Fidel Mallo, director de Personas de Eurofred, empresa líder en la distribución de equipos de climatización comercial, doméstica e industrial, Horeco y Servicios, es consciente de la necesidad de lograr la eficiencia en la aplicación del talento para conseguir buenos resultados. Por eso, su Employer Branding busca centrarse en unos empleados que trata como a clientes y a quienes quiere ofrecer una compensación “total” que va mucho más allá de la mera retribución económica. Con una plantilla de más de 500 personas, el grupo está presente en ocho países distintos, con el reto que ello supone para adaptar el negocio a culturas muy diferentes.

ExceLence Management

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