La nueva cultura corporativa busca rebeldes constructivos

La nueva cultura corporativa busca rebeldes constructivos

Según un estudio de Accenture, los directivos invierten más de la mitad de su tiempo en tareas de control y coordinación de equipos. De hecho, con frecuencia, las organizaciones dedican ímprobos esfuerzos a elaborar pormenorizados protocolos de actuación que debe seguir la plantilla para ajustar fielmente su desempeño a un sinfín de normativas y procedimientos. Esta práctica, llevada al extremo, permite encontrar, especialmente en grandes empresas, hordas de empleados cuya misión se basa en acatar ciegamente las instrucciones de sus jefes, sin cuestionar ni un ápice directrices que no siempre comprenden. Impecables en el cumplimiento del trabajo asignado, su perfil se aleja, sin embargo, de la nueva cultura corporativa que requieren las organizaciones modernas para apuntalar la flexibilidad y la innovación.

En una encuesta realizada por la Universidad de Harvard a empleados de distintas empresas estadounidenses, casi la mitad de los trabajadores afirmó sentirse presionado para aceptar consignas sin rechistar, lo que se traducía en una experiencia de trabajo menos satisfactoria que la de quienes no tenían esa percepción de su actividad profesional. El coste no es solo personal, también tiene repercusiones para la propia empresa, tal y como demuestran distintas investigaciones que vinculan actitudes conformistas con un menor nivel de compromiso e implicación del trabajador. Se trata además de un virus contagioso, difícil muchas veces de extirpar.

Como en el célebre thriller, “The Walking Dead”, las empresas que promueven este tipo de perfiles padecen una invasión de “caminantes” pululando por los despachos, capaces de morder con su desánimo a quien se cruce en su tarea. El antídoto viene de la mano de un estilo de dirección que promueva entre la plantilla el pensamiento crítico y un sano escepticismo. Al menos así lo afirma Francesca Gino cuando alienta, desde la Harvard Business School, a que las empresas permitan que sus empleados se rebelen. En su opinión, no hay otro camino si se desea fomentar la creatividad en organizaciones orientadas hacia la productividad y la eficiencia. Pero, para ello, se debe predicar con el ejemplo e invitar a cada trabajador a explorar más allá de su zona de confort, a interpretar el error como aprendizaje y, sobre todo, a desterrar la autocomplacencia en la que es fácil caer en etapas de bonanza. En su alegato, la profesora Gino cita como buena práctica costumbres como la de Edwin Catmull, creador de los Estudios Pixar y actual presidente de Disney, que no olvidaba recordar algunos de los errores cometidos por la empresa en el pasado cuando daba la bienvenida a nuevos talentos.

No se trata, claro está, de promover el boicot sistemático de los trabajadores a las directrices de la cadena de mando, sino de incentivar una crítica constructiva, compatible necesariamente con unas normas de actuación coherentes y estandarizadas en la compañía. Es decir, asumir el espíritu de la norma e interpretar el ámbito de aplicación, según las circunstancias. Como en la parábola de los talentos, se aspira a obtener lo mejor de cada empleado y luchar contra el tedio dentro de una estrategia basada en datos, que capture distintos enfoques. La conversación que un líder debe tener con su equipo, según Gino, no es sobre el apoyo a sus decisiones, sino sobre la información que puede aportar a la hora de cuestionar que ése sea el camino correcto. Las preguntas clave son dos: ¿por qué? y ¿qué pasaría si…?

Pero no se pueden recoger frutos sin haber sembrado antes, por lo que un cambio de este calado en la cultura corporativa requiere emprender pasos que impliquen a cada empleado en la calidad de su desempeño:

  1. Las instrucciones de un mando deben indicar qué trabajo hacer, no cómo hacerlo.
  2. Por defecto, el trabajador debe ser capaz de resolver los problemas. El escalado debería ser puramente excepcional.
  3. Un profesional debería definir, para un periodo de tiempo concreto, su objetivo y tareas para contribuir a los fijados por la empresa. Es decir, disponer de libertad, dentro de su puesto, para elegir responsabilidades.
  4. A lo anterior ayuda un conocimiento profundo de la actividad, que es preciso promover a través de planes intensos de formación y el contacto con otros profesionales del sector, mediante la participación en congresos, adscripción a sociedades profesionales o la publicación en revistas especializadas.
  5. Se debe buscar variedad y novedad en la asignación de tareas. La rotación de puestos es una excelente medida para identificar la correcta asignación a cada cual de la función más adecuada a sus capacidades.

Se trata, en definitiva, de incentivar la responsabilidad e implicación de un trabajador con su función y los objetivos a alto nivel, pero con libertad de interpretar la manera de cumplirlos en su día a día. Por ejemplo, en la cadena hotelera Ritz-Carlton creen que el éxito depende de que sus empleados dispongan de pautas bien definidas de actuación y comprendan su sentido, pero tengan capacidad de decidir en cada caso cómo pueden lograr una mejor experiencia para el cliente. Para ello es preciso fomentar una visión presidida por los prefijos “multi” e “inter”, es decir, valorar la diversidad por encima de la obediencia ciega y el pensamiento monolítico. “Sean libélulas y no peces planos” es la máxima de la firma japonesa Sharp, uno de los más importantes fabricantes de electrónica en el mundo, tras una trayectoria que se inicia nada menos que en 1912. ¿Será ésta la clave de su capacidad para adaptarse a los cambios del mercado durante más de un siglo?

En cualquier caso, lo que se promueve es una transformación transversal de la plantilla, y promover una actitud de compromiso, exigible no solo para talentos de alto potencial (los denominados “HighPo”), sino para el común de los mortales. De lo contrario, la organización corre el riesgo de consolidar una aristocracia dentro de la plantilla que podría llevar a otros profesionales, también valiosos, a sentirse menospreciados por ella.

Con esta visión orgánica de la empresa, es preciso capturar la aportación de todos y cada uno de sus miembros, algo que no solo redunda en la productividad, sino también mejora las oportunidades de éxito de los propios trabajadores, relacionadas directamente con su motivación, en el contexto de esa “revolución de las habilidades” de la que tanto se habla. De hecho este año entre los principales retos para la gestión del talento se sitúa la necesidad de poner énfasis en las personas, promoviendo su iniciativa y determinación para alcanzar los objetivos propuestos. Y, por supuesto, se alude también de forma indirecta a la importancia de la “desobediencia constructiva”, tanto desde la perspectiva personal (elegir riesgos y no temer derrotas), como empresarial (primar el elogio sobre la crítica y compaginar el enfoque que aportan las distintas generaciones que conviven en la plantilla).

Al fin y al cabo la desobediencia es innata al ser humano y se encuentra en las raíces del concepto de civilización. Si lo pensáis, todos los mitos sobre el origen de la humanidad relatan alguna forma de disidencia contra lo establecido, desde Adán y Eva con la manzana prohibida hasta Prometeo, que robó el fuego a los dioses. Y no olvidemos tampoco que la obediencia nace no solo del temor al castigo, sino del riesgo a no ser aceptados. Por eso, la rebeldía constructiva tiene dos caras: por un lado, la capacidad crítica de cada trabajador y, por otro, imprescindible, un estilo de dirección integrador y no burocrático. No en vano la ciencia se basa en la duda metódica. Además, ¿alguien puede imaginar trayectorias como la de Steve Jobs de haber sido un personaje sumiso y conformista?

Fuente: . https://aunclicdelastic.blogthinkbig.com

C. Marco – ExceLence Management

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