Gestión de RR.HH. & Competencias Organizacionales

A menudo nos encontramos con situaciones que muestran que, pese a los esfuerzos, “la capacitación es un injerto que la organización trata de expulsar”. Expresiones tales como “el día a día te atrapa”, “la rutina puede más que la voluntad de aplicar lo aprendido”, “tratás de aplicar, pero no te dejan” –formuladas por quienes participan en seminarios de capacitación, evidencian una escisión entre los aprendizajes que se procura promover y el contexto en el que deben ponerse en juego. La organización parece tener una “lógica” propia, que funciona “en piloto automático” más allá de los intentos por alterar el programa de instrucciones.

Ahora bien. ¿Qué pasa si invertimos nuestra preocupación? ¿Qué tal si comenzamos a mirar con algo más de simpatía al “desarraigo” y con algo más de cautela al “arraigo”? Después de todo, al capacitar estamos buscando un cambio. Procuramos, de alguna manera, generar una situación diferente que no puede ni debe arraigarse para no perder su carácter de diferente. Al capacitar, estamos confiando en el poder transformador de la educación. Si la acción transformadora se “arraiga”, no transforma. Entonces… ¿adaptación o transformación? ¿Cómo puede el área de Capacitación manejar la tensión entre ambas orientaciones en pos de una organización competente?

Empecemos esbozando una respuesta: la práctica de la Capacitación Laboral en las organizaciones persigue dos propósitos. Uno –tal vez el más evidente– es promover un aprendizaje adaptativo que permita a la organización mantenerse, seguir funcionando. Toda cultura o grupo social se sostiene merced a que sus miembros aprenden maneras de estar, trabajar o vincularse institucionalmente “adecuadas”. Los programas de inducción o los proyectos tendientes a cubrir la brecha entre desempeño real y desempeño esperado constituyen algunos ejemplos. A través de estas actividades, la organización transmite su modus operandi. En algunos casos, éstas u otras actividades están también orientadas a la mejora de tal modus operandi. La capacitación en habilidades requeridas por el negocio (atención, trabajo en equipo), ayudan a perfeccionar el funcionamiento de la organización.

Pero el aprendizaje adaptativo no es el único cometido. En los últimos cinco años, expresiones tales como “romper paradigmas”, “cambiar modelos mentales”, “desafiar el proceso”, “reinventar la empresa” forman parte de la agenda del Management en nuestro país. Surge, consecuentemente, un tipo diferente de demandas de capacitación. Demandas vinculadas no ya con mantener la organización, sino con cuestionarla. No ya con transmitir y mejorar el modus operandi, sino con revisarlo (en sus acciones y procesos, pero principalmente en los fundamentos en los que se apoya).

Este aprendizaje generativo, diferente del aprendizaje adaptativo, se orienta a promover rupturas, a inventar, a innovar. Así como el aprendizaje adaptativo responde a la pregunta sobre qué tenemos que hacer / mejorar para funcionar, el aprendizaje generativo se ocupa de qué tenemos que dejar de hacer aprender a hacer para crear realidades que no existen.

Las organizaciones necesitan de ambos. Sin embargo, los esfuerzos de las áreas de Capacitación parecen concentrarse en promover aprendizajes adaptativos más que generativos.

Estoy a punto de ceder a la tentación de profundizar este último enunciado. Podríamos analizar ejemplos, buscar evidencias en uno y otro sentido, preguntarnos por las causas… Intuyo que encontraríamos líneas verdaderamente promisorias tanto para la práctica como para la investigación. Pero nos desviaríamos de nuestro foco: la contribución al desarrollo de capacidades organizativas. Voy a limitarme, entonces, a sólo tres reflexiones.

Sin aprendizaje generativo la organización puede perpetuarse en el “más y mejor de lo mismo”. Y a veces las exigencias (de los clientes), las amenazas (de los competidores, que cada vez son menos predecibles), las oportunidades (de detectar necesidades no satisfechas, de ofrecer algo nuevo) o los deseos (de crear un nuevo escenario, de conducir al negocio en una nueva dirección y así definir una tendencia) suponen el desarrollo de competencias organizativas nuevas. O de la reformulación de las competencias organizativas actuales a fin de transferirlas a contextos completamente nuevos.

Una organización competente es una organización capaz de promover intencionalmente la transformación. Para esto no basta con que sus miembros sean competentes. El hecho de que las personas aprendan no garantiza que la performance de la organización mejore. La competencia organizacional constituye un tipo de capacidad diferente: una capacidad colectiva y compleja.

Si la Capacitación no asume el liderazgo en el desarrollo de competencias de la organización, tal vez ninguna otra área lo haga. El cultivo de capacidades organizativas requiere de ámbitos especialmente diseñados, orientados a promover el aprendizaje generativo en conjunto. La mayor parte de las organizaciones que conocemos son “… instrumentos desarrollados para ayudarnos en la realización de determinadas actividades encaminadas a obtener un fin. La reflexión sobre lo que se hace y el cultivo de nuevas competencias supone una dinámica distinta de las rutinas de trabajo.

Para algunas organizaciones, esta dinámica puede constituir un “injerto”. Por eso se requiere de alguien capaz de evitar que el injerto sea expulsado, y de generar la necesidad y el deseo de explorar colectivamente las posibilidades y beneficios del injerto.

Utilizamos los conceptos de “competencia organizacional” y “capacidad organizacional” indistintamente, para referirnos a un saber colectivo. A continuación vamos a tratar más detenidamente esta noción, para volver a reflexionar sobre el rol de Capacitación.

El saber colectivo:

¿Qué individuo sabe todo lo que sabe la organización a la que pertenece? ¿Qué persona puede desarrollar la totalidad de capacidades necesarias para lograr, por sí misma, que un banco (o un supermercado, o cualquier otra empresa medianamente compleja) funcione? Desde mi punto de vista, ninguna.

Las organizaciones disponen de un saber colectivo merced al cual hacen lo que hacen. La ejecución de una sinfonía es un saber colectivo propio de la orquesta. La prestación de un servicio médico integral es un saber colectivo propio de las clínicas o los hospitales. Cada organización desarrolla un tipo de saber colectivo, que constituye la respuesta a la pregunta: “¿qué sabemos hacer como organización?” A esta capacidad de hacer algo como organización la llamamos competencia organizacional.

Para Hamel y Prahalad, las competencias organizacionales pueden ser fuente de ventajas competitivas. La empresa que consigue liderar el mercado es aquélla capaz de desarrollar competencias que:

• sean percibidas como valiosas por los clientes; • resulten difíciles de imitar;

• distingan a la empresa de otras que se dediquen al mismo negocio.

En los últimos años, el concepto de competencia organizativa está cobrando fuerza. Parte de su “potencia” podría residir en que restituye a la organización el timón de su propia marcha. Como contrapartida al enfoque según el cual las fuerzas externas (el mercado, el marco regulatorio, la globalización) determinan la suerte de la organización, la noción de competencias organizativas admite que las organizaciones pueden interactuar con el “afuera” a partir de un “adentro” inteligente, de un desarrollo intencional de sus propias capacidades.

Dado que las organizaciones participan de un entorno dinámico, las preguntas sobre lo que sabemos hacer y el grado en que este saber cumple con las tres condiciones (valor percibido por los clientes, dificultad en la imitación, originalidad) no pueden ser contestadas de una vez y para siempre. Lo que sabemos hacer hoy (fabricar autos negros o TV a transistores) puede no servirnos mañana. Y lo que es original o inimitable en un momento (brindar servicios bancarios automatizados) puede ser masivo más tarde. Por eso, la indagación tiene que ser permanente y profunda. La organización debe desarrollar una práctica sistemática de revisión crítica sobre sus propios saberes y sus implicaciones. Preguntas tales como “¿qué sabemos hacer hoy mejor que los demás”, “¿qué deberíamos aprender para cambiar drásticamente el negocio en el que estamos?”, “¿qué saberes o actividades deberíamos abandonar para modificar el rumbo?” , formuladas continuamente, promueven el aprendizaje generativo. Cuestionan las bases de la organización misma: la misión, las condiciones habituales de éxito, los criterios de lo que se considera buen o mal desempeño.

Puede ocurrir que la respuesta a estas preguntas valide las prácticas organizativas vigentes, o que lleve a cambios radicales: utilizar la red de estaciones de servicio para ingresar en el negocio del consumo masivo, aprovechar la red de comunicaciones satelitales para generar una universidad virtual. Sea cual fuere la respuesta, en cualquier caso la sola formulación de la pregunta está desafiando el modus operandi y los supuestos básicos de la organización.

La contribución de Capacitación:

Posiblemente concordemos en que el aprendizaje generativo es lo suficientemente importante como para que nos ocupemos de que se produzca. A partir de este enunciado, vamos a reflexionar sobre la contribución que Capacitación puede prestar promoviendo aprendizajes relevantes para el desarrollo de competencias organizativas.

Un primer elemento para la reflexión es el cambio de foco. Para ayudar a la organización a desarrollar colectivamente sus capacidades, se requiere de ámbitos que permitan:

• explicitar, “nombrar” lo que la organización sabe hacer;

• desagregar las competencias organizativas en competencias propias de las áreas y de las personas;

• testear las competencias organizativas en relación con el negocio actual, y explorar alternativas para su transferencia a escenarios diferentes;

• identificar nuevas competencias a adquirirse en función del rumbo hacia el que se intenta llevar a la organización.

En otras palabras, se trata de promover conversaciones de diversa índole: sobre el pasado, presente y futuro; sobre éxitos y fracasos; entre pares; entre jefes y colaboradores; “cruzando” áreas; referidas a las obstáculos para hacer lo que decimos que queremos. Es probable que la facilitación de estas conversaciones (como eje de trabajo del área) difiera, en mayor o menor medida, del tipo de servicios habitualmente solicitados a Capacitación.

Por otra parte, un conjunto de competencias valiosas, inimitables y distintivas puede constituir una ventaja competitiva siempre y cuando esté soportado por determinados atributos organizativos. La competencia para producir chapas de acero a bajo costo, alta calidad, en tiempo mínimo y evitando los accidentes habría sido imposible si Chaparral Steel no hubiese construido una cultura participativa, procesos flexibles, incentivos a las buenas ideas y sistemas de comunicación confiables. Una competencia organizativa “descalzada” del modus operandi de la organización difícilmente pueda ponerse en acción.

Esto nos lleva, nuevamente, a la necesidad de revisar permanentemente el “adentro”. Capacitación puede velar por ese estado de alerta “disparando” la indagación sobre la coherencia entre lo que la organización es y lo que quiere ser:

“¿estamos todos, como integrantes de la organización, conscientes de lo que sabemos hacer bien?”,

“¿estamos contribuyendo con nuestras capacidades individuales y desde nuestro puesto a las competencias centrales de la organización?”,

“¿existen mecanismos para que todos aportemos ideas o información útil?”,

“¿somos capaces de poner las nuevas ideas en acción?”,

“¿están nuestros sistemas de trabajo alineados con lo que decimos que queremos ser?”,

“¿existen ámbitos de encuentro en los que todos podamos ampliar nuestra comprensión de lo que hacemos como organización?”,

“¿estamos mirando hacia ‘afuera’ para enriquecer nuestra comprensión del ‘adentro’?”

Estas y otras preguntas no suelen estar arraigadas al “día a día”. Sí pueden formar parte de la cotidianeidad para algunos individuos o equipos de tendencia cuestionadora. Pero sin un esfuerzo colectivo y deliberado, para el cual, dijimos, reservamos a Capacitación un rol protagónico, es fácil que el circuito de las decisiones programadas obstaculice el aprendizaje generativo.

Me gustaría, al llegar a este punto, ofrecer recomendaciones concretas; desearía poder referirme a los “cómo” y aportar soluciones. Sin embargo, por el momento tengo planteados más interrogantes que respuestas. No estoy segura de poder en este trabajo brindar sugerencias directamente ligadas a la acción.

Intentaré, entonces, compartir algunas ideas que constituyen un primer paso.

Eliminando obstáculos:

• Una de las trabas al aprendizaje generativo es el diseño de organización “tipo silo”: áreas o departamentos con mínima interacción y criterios de trabajo poco compartidos. Cada una de las áreas “lee” a la organización a través de sus propios lentes. Así, los conflictos de valores y prioridades orientan la atención hacia las diferencias, relegando la conversación sobre las competencias organizativas a las que todas las áreas deberían contribuir. Los encuentros inter-áreas, en los que todos puedan escuchar otros puntos de vista, permiten ampliar el enfoque. Contrastando perspectivas, lo que parecía una certeza se transforma en un juicio parcial. Del intercambio de juicios surgen preguntas e ideas que, para transformarse en acciones, deben hacer explícita su contribución a las competencias que a la organización como un todo interesa cultivar.

• Las “capas ignífugas” son tan perniciosas como los “silos”. La segmentación por niveles y la reducción de las interacciones a instrucciones y reportes empobrecen la posibilidad de reflexionar en conjunto.

Tengamos en cuenta que el personal de base ve lo que otros niveles no ven. Lo mismo puede decirse de los mandos medios, de la alta gerencia o de cualquier otro segmento horizontal.

¿Cómo pueden explicitarse y renovarse las competencias de la organización si no existen ocasiones para poner en común e interpretar la información que todos, desde su posición, recolectan?

• Los encuentros inter-niveles ayudan a generar en conjunto nuevas alternativas para el enriquecimiento y la innovación.

Desarrollando disposiciones mentales:

Las organizaciones basan su accionar en respuestas más que en preguntas. Constituyen herramientas (organon; de aquí, “organización”) para solucionar determinado tipo de problemas. Sin embargo, el aprendizaje generativo supone potenciar en las personas ciertas disposiciones de pensamiento vinculadas con la crítica y la indagación, la claridad para razonar, y la apertura a lo desconocido.

• Dejar de preguntarse lleva, inexorablemente, a dar por sentado que lo que se hace es lo que se debe hacer. Promover la pregunta en forma intencional puede ser positivo: buzones de preguntas, encuentros para la elaboración de preguntas, juegos para formular preguntas. Preguntas sobre el modo en que trabajan o ven el negocio los demás, sobre qué haríamos si no estuviéramos haciendo lo que hacemos, sobre qué conservar y qué cambiar.

• La disposición mental para brindar explicaciones claras es la contracara de la disposición para preguntar. No siempre se presta atención a la comprensión de las respuestas, al razonamiento meticuloso necesario para que los demás entiendan los qué, los por qué y los para qué. Sin comprensión no puede haber conversaciones productivas. Y sin conversaciones productivas no hay exploración con otros. La ayuda para el diálogo podría constituir una contribución importante.

Esto implica para Capacitación intervenir en conversaciones clave para la organización cuidando que los mensajes sean comprendidos, que se expliciten los desacuerdos, que los argumentos estén fundados.

• La apertura a lo nuevo es una tercera disposición a cultivar. Concursos de ideas, recompensa a la innovación o incorporación de espacios de generación de alternativas dentro de la rutina de trabajo podrían ayudar.

La reflexión colectiva supone explorar el futuro desde un abordaje común. Este abordaje se construye, dijimos, a partir de una conversación de intercambio de visiones, percepciones y puntos de vista.

La expresión “disposiciones de pensamiento” forma parte del enfoque Teaching for Understanding, del Proyecto Cero de la Escuela de Graduados en Educación de la Universidad de Harvard. Designa determinadas orientaciones del pensamiento, compuestas por tres elementos: la habilidad (la “destreza cognitiva” para pensar de una determinada manera), la inclinación (el deseo, la tendencia natural a poner en juego tal habilidad), y la sensibilidad (la capacidad para identificar en qué situaciones corresponde poner en juego la habilidad).

• Argyris propone las reuniones de “mapeo mental”. Cada uno de los participantes de este encuentro elabora un “mapa conceptual” (integrado por conceptos y líneas que explicitan las relaciones entre conceptos) para dar a conocer a los demás su entendimiento de la situación: objetivos, acciones, resultados, consecuencias no planeadas. Es posible que la trama de relaciones conceptuales de unos difieran de las de otros. Al advertir las diferencias, el equipo puede construir un nuevo mapa que represente la percepción compartida a la que arribó.

• Las pasantías breves en sectores diferentes del propio permite a cada persona “leer” a la organización y al contexto desde otra óptica. Así se logra ampliar la “base de datos” para generar nuevas ideas y analizar su relevancia y factibilidad.

• En toda organización suele haber equipos de alto desempeño capaces de lograr resultados con un buen clima de trabajo, generando a la vez ocasiones de aprendizaje grupal e individual. ¿Qué es lo que les permite ser calificados como “de alto desempeño”? Probablemente, una combinación de acciones y saberes más o menos conscientes y más o menos tácitos. Si estos equipos lograran poner palabras a lo que saben y hacen para luego darlo a conocer, tal vez podrían replicarse experiencias valiosas. La difusión de buenas prácticas en la organización permite multiplicar “células aprendientes”.

Estuvimos diferenciando dos tipos de aprendizaje igualmente necesarios para “mantener vivas” a las organizaciones. Nos concentramos en el aprendizaje generativo, al que consideramos fundamental para el desarrollo de competencias colectivas. Vinculamos estrechamente al área de Capacitación con la promoción del aprendizaje generativo.

No hicimos alusión a las funciones tradicionales de Capacitación. En cambio, asignamos al área un rol de interconexión (entre sectores, entre niveles, entre el presente y el futuro, entre el “afuera” y el “adentro”), de tejido y mantenimiento de una “red inteligente”.

La gestión de competencias organizativas no es tarea fácil. Para contribuir, es preciso desplazar el foco desde los nodos de la red (las personas: sus capacidades para el puesto) hacia las interfaces (la circulación de información, las conversaciones productivas).

Probablemente esto lleve a un replanteo de la misión de Capacitación, a incorporar nuevas preocupaciones y actividades. A instalar y defender una concepción más amplia del aprendizaje en las organizaciones. A promover aprendizaje generativo. Volviendo a nuestra preocupación inicial, a “injertar un injerto” procurando que el contexto no lo expulse ni lo fagocite.

Excelencemanagement

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