La necesidad de la gestión por procesos

La gestión por procesos se confirma como uno de los mejores sistemas de organización empresarial para conseguir magníficos índices de calidad, productividad y excelencia. Sus excelentes resultados han ido extendiendo la aplicación de este enfoque de gestión en empresas y organizaciones de todo tipo, independientemente de su tamaño o sector de actividad.

Descarga el e-book: La gestión basada en procesos

En un contexto empresarial y económico tan complejo, globalizado y competitivo como el actual, la gestión de procesos se ha convertido en una necesidad de las empresas, no ya para tener éxito, sino incluso para subsistir.

Pese a su incuestionable éxito y la experiencia positiva de la innumerables compañías y empresas que lo están adoptando, la implantación de una gestión por procesos puede resultar complicada fundamentalmente por dos motivos:

gestion por procesos

  • Las reticencias de directivos y empleados acostumbrados a un visión más tradicional de la empresa, es decir, vertical y funcional en vez de horizontal o por procesos. A este fenómeno se le conoce como “efecto silo”.
  • La complejidad organizativa de la gestión de procesos y sus distintos elementos, sobre todo cuando se utiliza como marco de mejora contínua, siendo necesario el correcto uso de metodologías concretas y herramientas específicas.

El «efecto silo» de la gestión por procesos:

Se conoce como «efecto silo» a una serie de problemas de comunicación y establecimiento de prioridades que se suelen dar en las empresas al pasar de una organización tradicional o funcional a una gestión por procesos.

Dicha situación o «efecto» se opone o dificulta a un enfoque más integral y general de la estructura departamental, donde lo importante debe ser el proceso en conjunto y no los intereses de cada departamento por separado. Muchas veces lo que es positivo para un departamento concreto, por ejemplo el de marketing, no es la mejor decisión para la empresa u organización en general.

La organización clásica o por departamentos podría representarse gráficamente como una estructura vertical y segmentada. Mientras que la  gestión basada en procesos sería una línea horizontal y continua.

La cadena de valor en la gestión por procesos:

La cadena de valor es un concepto teórico, definido y popularizado por el profesor Michael Porter en su obra Competitive Advantage, que describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades en una empresa.

Dicho concepto tiene una gran relevancia para la gestión basada en procesos, puesto que distingue distintos eslabones interrelacionados entre sí en todo circuito productivo. De esta forma, existirían las actividades primarias, enfocadas a la elaboración física de los productos y las acciones de apoyo, que no proporcionan valor en sí mismas, pero no por ello carecen de importancia.

Según esta teoría, la elaboración de la materia prima sería un valor primario y el marketing secundario, pero todo tiene importancia en el proceso económico porque cada eslabón de la cadena añade algún tipo de valor añadido. La gestión basada en procesos tiene en cuenta toda la cadena de valor en su conjunto y de manera horizontal.

Elementos de la gestión por procesos:

Una óptima gestión basada en procesos implica poder representar, a través de un mapa de procesos, cuál es la cadena de valor de una empresa u organización, definiendo sus distintos elementos y las personas implicadas.

Cada eslabón de la cadena tienen una serie de subprocesos y en el correcto análisis de sus relaciones y vinculaciones, a través de los indicadores adecuados se encuentra la clave del éxito de una gestión por procesos.

Por otra parte, es fundamental delimitar y asumir cuál es la responsabilidad de cada profesional en el proceso productivo lineal y continuo, lo que se conoce como process owner.

La gestión de procesos como marco de mejora continua:

El modelo de gestión de procesos constituye el entorno o marco organizativo ideal para llevar a cabo planes de mejora continua, optimización de gastos y aprovechamiento de recursos. Para ello, es fundamental planificar y tomar siempre todas y cada una de las decisiones empresariales en función del proceso en su conjunto, pensando en el bien general de la empresa. Aunque los departamentos se mantengan en funcionamiento, la visión y el interés debe ser, en todo momento, lineal y general.  gestion por procesos

Para lograr un flujo eficaz y constante de mejora continua es necesario seleccionar adecuadamente los proyectos de mejora y gestionarlos de manera óptima con la metodología adecuada y las herramientas más idóneas. Sin olvidar hacer un correcto análisis y uso de la información de la empresa (datos, estadísticas, comparativas, etc.) con el objeto de tomar de las mejores decisiones.

Con la metodología y organización adecuada, sumado a una implicación decisiva de la dirección y los empleados, es factible solucionar la mayor parte de conflictos y obstáculos, logrando así unos proyectos de mejora exitosos y alineados con los objetivos y el interés general de la organización.

Fuente: Sandra Teruel. https://www-captio-net.cdn.ampproject.org/

C. Marco – ExceLence Management

 

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¿No encajas en tu empresa? bienvenid@ a la nueva realidad laboral

Nueva realidad laboral

Cuando mi hija era más pequeña podía pasarse horas entretenida con un juego que consistía en encajar piezas de madera en una casita que tenía huecos con distintas formas: cuadrados, círculos, triángulos…

Lo que más me llamaba la atención era el empeño que ponía en tratar de hacer encajar una pieza con una determinada forma en un hueco diferente, hasta que se daba cuenta que no era posible y lo intentaba con una pieza distinta.

Su cara de satisfacción cuando lo conseguía, no tenía precio 🙂

Encajar piezas

Hace poco me acordé de este juego cuando un par de amigos me contaron prácticamente la misma situación que estaban viviendo en sus empresas: sentían que no terminaban de encajar en sus actuales empresas.

No era un situación que hubiesen vivido de la noche a la mañana, sino que había sido progresivo, a medida que como profesionales habían ido creciendo.

Este hecho tiene bastante que ver con algo que, desafortunadamente, está muy extendido en las empresas: no se valoran a las personas por sus capacidades o lo que pueden aportar, sino por si encajan, como si de una pieza se tratase, en una estructura empresarial que solo busca que el mecanismo siga funcionando a la perfección, sin importar nada más.

Lo malo de esto es que, como buen engranaje que necesita funcionar, expulsa de forma sistemática aquellos elementos que pueden hacer que la maquinaria no funcione como se espere.

Y era eso precisamente lo que les había pasado a ellos.

Encajar o no encajar en la empresa; he ahí el dilema:

Durante los más de 15 años que he trabajo en la empresa privada he tenido, como algo recurrente, la percepción de no haber sido capaz de encontrar mi sitio, ni esa empresa maravillosa en la que quedarme durante muchos años.

Durante mucho tiempo pensé, y me llegué a creer de una manera muy firme, que el problema era yo:

  • Yo no sabía adaptarme a los procesos inútiles y sin valor que se repetían de forma mecánica en la empresa de turno y que nadie era capaz de explicarme por qué se seguían haciendo. Simplemente se hacían y punto.
  • Yo no dejaba de cuestionar por qué se hacían las cosas cómo se hacían, por qué se tomaban decisiones que, claramente, iban en contra de los clientes, los proveedores, los empleados… y todo bajo el mantra: “es que siempre se ha hecho así”.
  • Yo era la “nota discordante”, la que me empeñaba en probar cosas nuevas y diferentes en vez de seguir al pie de la letra lo que ya se hacía. ¿Por qué cambiar lo que ya funciona?, me decían.

Cuando encajar en la empresa no es una opción:

Lo cierto es que las empresas tienden a buscar que los empleados cumplan un determinado perfil.

Que no cuestionen y que hagan lo mismo que el resto.

Y, sobre todo, que se ajusten como una pieza más.

El problema surge cuando la persona deja de encajar en esa “maravillosa” estructura.

Cuando como profesional te das cuenta que ese  ya no es tu sitio.

Entonces es cuando te planteas si quieres hacer un esfuerzo, grande, por seguir encajando o simplemente buscar una opción diferente.

La nueva realidad laboral:

Me llama mucho la atención los innumerables artículos existentes hoy en día que hablan sobre el surgimiento de nuevas maneras de entender el trabajo, mucho más abiertas, flexibles y colaboradoras alejadas de las tan tradicionales estructuras jerárquicas de las organizaciones.

Algunas de estas figuras, hasta ahora desconocidas en las organizaciones, luchan por hacerse un hueco en las empresas, abriéndose paso a codazos dentro de estructuras rígidas, donde incluso los otros compañeros los miran de reojo por temor a que pongan en peligro su ansiada estabilidad.

Son los knowmads, los social networkers, slasher, los supertemp

La realidad es que resulta muy complicado poder encontrar siquiera pequeños rastros de estos “nuevos profesionales” en muchas empresas ya que las estructuras tradicionales no suelen acoger con los brazos abiertos a esta nueva manera de entender el trabajo.

¿Y si tu talento no encajase en la empresa?

Lo más  probable es que nos encontremos con personas que sí tienen ciertos rasgos de estos nuevos modelos de profesionales más acordes con los cambios que se están produciendo en el mercado de trabajo.

Trabajadores que hacen verdaderos esfuerzos por sobrevivir, por evitar no ahogarse dentro de las estructuras enconsertadas y obsoletas de muchas empresas, aunque algunas se empeñen en tratar de vendernos que no es así.

Empleados que sienten que no son bien recibidos y cuya manera de entender el trabajo causa demasiados recelos en estructuras donde todavía se espera que los trabajadores cumplan con una serie de normas, y donde la flexibilidad brilla por su ausencia.

Estos  profesionales conciben el mundo laboral de una manera diferente a la tradicional y aunque, no tienen por qué ser especialmente disruptivos, necesitan de un cierto clima para poder hacerse un hueco en la empresa y que esta se beneficie de lo que pueden aportar a sus apolilladas estructuras.

El problema viene cuando como profesional nos damos cuenta de que estamos evolucionado, que buscamos algo más y que nuestra empresa se va quedando atrás.

Y lo que es peor: tampoco parece importarle a la organización que no encajemos.

Al fin y al cabo en el mercado laboral hay muchos recambios. O quizá no.

3 ideas para que estos nuevos profesionales nos elijan como empresa:

  1. Persiguen poder crecer y desarrollarse a nivel profesional: si la empresa no le puede ofrecer las condiciones necesarias, muy probablemente se marcharán a otra empresa que sí pueda hacerlo. No buscan la comodidad de un salario fijo sino que el proyecto sea lo suficientemente retador como para quedarse una temporada.
  2. Son conscientes de lo que pueden aportar a nivel profesional y lo hacen valer: a diferencia de lo que ha venido sucediendo hasta ahora, estos profesionales no están dispuestos a aceptar cualquier cosa por trabajar en una empresa. Conciben el proceso de selección como una negociación donde ambas partes deben poner encima de la mesa lo que pueden ofrecer para poder llegar a un acuerdo.
  3. Buscan por encima de todo tener el control de su carrera profesional: en el momento en el que se sientan que son una mera pieza más de un mecanismo más grande, posiblemente buscarán nuevos horizontes.

En la nueva realidad laboral son las empresas las que necesitan a las personas, y no al revés.

¿Estamos preparad@s para el cambio?

Fuente: Por

C. Marco – ExceLence Management

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Kobe Bryant: El gran ejemplo de excelencia profesional

Kobe Bryant o por qué un excelente profesional se diferencia del resto.

 

Se me ha pasado ya la época de los ídolos ni soy partidario de personalizar modelos de grandes equipos o deportistas para mostrarlos como ejemplos que se transfieran a otros entornos, ya sean educativos o laborales. Lo que si me gusta, y mucho, es extraer comportamientos especiales que estos equipos o deportistas han desarrollado a lo largo de su vida y que les han servido para lograr diferenciarse y sobresalir en entornos tan complejos y exigentes.

El caso de Kobe Bryant es uno de ellos. El hecho de que tenga una estrecha amistad con Pau Gasol es un buen síntoma para revisar que hay detrás de este deportista de leyenda. 20 años en la NBA, 5 anillos y un palmarés que sería complicado resumir, hacen de este deportista un ganador insaciable. Pero, ¿qué hay detrás de estos resultados? Sin lugar a duda un trabajo infatigable, carente de atajos y conscientemente planificado.

Permíteme que comparta un pequeño extracto de algunos de esos comportamientos, extraído de un artículo publicado en el portal UK Business Insider que demuestran que pocas cosas son fruto del azar.

Ya estando en el Instituto se levantaba a las 5 de la mañana para completar su primer entrenamiento antes de empezar las clases. Luego en los JJOO de Pekín en 2008 a las 8 de la mañana ya estaba de regreso de su primer entrenamiento en solitario mientras sus compañeros bajaban a desayunar.

Siempre era el primer en llegar al entrenamiento aun estando lesionado.

Contaba sus tiros anotados en el entrenamiento y no paraba hasta llegar a 400.

Curiosidad infinita mucho más allá del baloncesto y del deporte. Siendo deportista se relacionaba con muchos empresarios sabiendo la importancia de la vida que existe después del deporte profesional.

Michael Jordan, gran espejo en el que siempre se ha mirado Kobe Bryant, dijo de él que  era el único jugador en la historia que había tenido una ética en el trabajo como la suya.

Pidió a Nike que modificara sus zapatillas unos milímetros para aumentar todo lo posible su tiempo de reacción.

La búsqueda por los detalles y el elevado nivel de exigencia no son negociables en un profesional de élite. Siempre hay que cuestionar el status quo y encontrar pequeñas mejoras marginales. Incluso en los descansos de los partidos sacaba el portátil para enseñar a sus compañeros jugadas que debían mejorarse para tener mejores opciones de lanzamiento.

¿Obsesivo? Posiblemente. Pero es difícil alcanzar esos estándares de excelencia sin una búsqueda metódica e incansable de la mejora continua.

Es realmente sano y productivo incorporar pequeños hábitos a nuestro día a día para no dejar de mejorar nunca. En el movimiento inteligente está la mejora.

Yo me despierto una hora antes para estudiar. Lo necesito como respirar.

Fuente: Álvaro Merino, en La pizarra del líder.

C. Marco – ExceLence Management

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El coraje de ser tu mismo y la valentía de sentir

Nadie puede construir el puente para que puedas cruzar el río de la vida, nadie más que tú mismo”, escribió Nietzsche refiriéndose a la imperiosa necesidad de tomar las riendas de nuestra vida con valentía y atrevernos a vivir la experiencia.

Un siglo más tarde el Premio Nobel de Literatura Seamus Heaney retomaba esta idea: “La experiencia es el camino genuino y duradero […] implica ser auténtico a tu propia soledad, fiel a tu conocimiento secreto”.

La importancia de las experiencias ha sido una constante en el pensamiento de muchos escritores, filósofos y psicólogos de todas las épocas. Cada generación está convencida de que debe luchar más duro que las generaciones precedentes para proteger la identidad personal.

Esa creencia proviene del engreimiento de una cultura cegada por su propio sesgo de presentismo que ignora los contextos pasados y no comprende que cada generación ha tenido que luchar contra la presión que ejerce la sociedad llamada conformidad. Nuestros bisabuelos, abuelos y padres han tenido que luchar contra ello. También nosotros.

Hoy vivimos en un ecosistema pavloviano de retroalimentación constante (fundamentalmente a través de las redes sociales) en el que las opiniones más comunes y simplonas son las que se recompensan con mayor facilidad y las voces disidentes sufren el rápido castigo de una multitud irreflexiva. Como resultado, es más fácil ser como los otros que ser uno mismo. La pretensión de normalidad nos asegura una vida sin sobresaltos a la vez que acalla el “yo”.

La importancia de sentir para conectar con nuestra esencia:

Pocas personas han contrarrestado ese embotamiento de la individualidad tolerado culturalmente de forma más valiente y consistente que E.E. Cummings, un escritor estadounidense que ha sido considerado una de las voces más importantes de la poesía del Siglo XX. Este artista jamás dio marcha atrás, entre otras cosas porque, según escribió uno de sus biógrafos “vivía desafiando a todos los que se dejaban doblegar”.

Escribió: “Muchas personas piensan, creen o están seguras de sentir, pero eso es pensar, creer o saber; no tiene nada que ver con los sentimientos […] Casi cualquier persona puede aprender a pensar, creer o saber, pero a nadie se le puede enseñar a sentir. ¿Por qué? Porque cada vez que piensas, crees o sabes, eres un montón de otras personas: pero en el momento en que sientes, no eres más nadie que tú tú mismo. 

“No ser nadie más sino tú mismo, en un mundo que está haciendo todo lo posible, día y noche, para hacer que tú NO seas alguien distinto, significa luchar la más dura batalla que cualquier ser humano pueda enfrentar y nunca dejar de luchar”.

El propio Cummings, tan solo cuatro años antes, había peleado una de sus batallas más difíciles. Cuando fue galardonado con la prestigiosa beca anual de la Academia de Poetas Americanos, tuvo que soportar las duras críticas de sus compañeros más tradicionalistas que le reprocharon la valentía de romper con la tradición y no ser nadie más que él mismo en su arte. De hecho, muchos de sus versos podrían calificarse como poco ortodoxos ya que no solo rompen con la gramática convencional sino también con el uso de las mayúsculas, la puntuación y hasta la estructura de las palabras.

Refiriéndose a este hecho, dijo: “Nada es más fácil que usar palabras como lo hacen los demás. Todos hacemos exactamente eso casi todo el tiempo”.

Cummings establecía una interesante diferenciación entre pensar y sentir. Creía que cuando pensamos, de cierta forma, estamos recapitulando lo que hemos aprendido de la sociedad, por lo que nos convertimos en un eco de los otros. Sin embargo, creía que sentir era un fenómeno mucho más íntimo que nos conectaba con nuestra verdadera esencia.

Esta idea también está presente en la filosofía budista, en la cual se enaltecen las experiencias directas sobre el conocimiento trasmitido. De hecho, no es casualidad que uno de los métodos de aprendizaje preferidos de los maestros zen sean los kōan, un problema que se plantea al alumno para que pueda seguir progresando. La clave radica en que esos problemas no se deben analizar con la mente racional sino que para resolverlos es necesario deshacerse de algunas ideas preconcebidas.

En sintonía con esta idea, Cummings dijo: “El artista no es más que aquella persona que desaprende todo lo que ha aprendido para conocerse a sí mismo”. El poeta pensaba que para descubrir nuestra esencia debemos emprender el camino de regreso: deshacernos de muchas de las reglas, creencias y estereotipos heredados de una sociedad que pretende moldearnos a su imagen y semejanza, eliminando todo rastro de individualidad.

Por supuesto, ese viaje no es sencillo: “Se necesita coraje para crecer y convertirte en la persona que realmente eres”, escribió. A medida que nos distanciamos de lo establecido, cuando lo normal deja de ser suficiente, se activa una especie de mecanismo de rechazo social que no es más que la expresión del miedo de los demás a lo diferente, el miedo a verse en ese espejo y reconocer que se ha perdido por completo la conexión con su esencia.

¿Cómo afrontar ese viaje de redescubrimiento sin desorientarse?

Cummings nos da un punto de partida: “El primer paso para expandir tu realidad consiste en descartar la tendencia a excluir las cosas de las posibilidades”. O lo que es lo mismo: no conviertas lo improbable en imposible. No te cierres al mundo de posibilidades solo porque la sociedad dice que no se puede o porque intentan ponerte obstáculos en el camino.

Y termina su discurso con una frase motivadora que puede convertirse en nuestro mantra a través de ese viaje interior: “Recuerda solo una cosa: solo tú, nadie más, determina tu destino y decide tu suerte. Nadie puede vivir en tu lugar, ni tu puedes vivir por los demás”.

¡Buen viaje!

Fuente: https://www.rinconpsicologia.com/

C. Marco – ExceLence Management

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La importancia del Problem Solving en la estrategia de la empresa

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El modelo estratégico de problem solving utiliza una metodología avanzada para el análisis de situaciones problemáticas y puesta a punto de estrategias de solución “ad hoc” (adaptadas a cada situación específica).

El problem solver estratégico es una figura profesional especialmente formada y entrenada para actuar según esta metodología, interviniendo como facilitador en la búsqueda de soluciones y como catalizador del cambio en las organizaciones.

Al problem solver estratégico no le interesa conocer le verdad profunda y el por qué de las cosas, sino solamente “cómo” funciona y “cómo” hacerles funcionar del mejor modo posible.

Los análisis efectuados por un problem-solver estratégico se centran en los modos de funcionamiento de las situaciones problemáticas y en las acciones que mantienen los problemas, evitando la resistencia natural provocada por la investigación del origen, “de las culpas y de los culpables”.

Su primera preocupación es la de adaptar el propio conocimiento a la “realidad” parcial que tiene que afrontar, poniendo a punto estrategias fundadas en los objetivos a alcanzar, y en posición de adaptarse, paso a paso, a la evolución de la “realidad”.

Las estrategias de solución encontradas son siempre fruto del trabajo conjunto entre los agentes del cambio designados por la organización y el consultor estratégico o problem solver, construidas con base en un modelo auto-correctivo y exentas del condicionamiento impuesto por cualquier teoría fuerte de referencia.

Consideramos que el valor de una “teoría” depende de su capacidad de intervención real, medida en cuanto a su eficiencia y eficacia en la resolución del problema.

La Intervención Estratégica en la Empresa:

El contexto de las empresas y de las organizaciones es un mundo complejo y articulado. En su interior, sin embargo, se observa una constante que puede encontrarse en cualquier sistema estructurado – natural o artificialmente construido-, es decir, la característica aparentemente paradójica de la “resistencia al cambio”.

Sorprendentemente y de una forma aparentemente ilógica son precisamente aquellos que solicitan la intervención de un experto, para que resuelva cualquier problema, los mismos que tienden después a boicotear el cambio requerido.

El “problem solver” necesita, antes que nada, la habilidad estratégica para evitar tal resistencia.

Existe una interdependencia absoluta y complementariedad entre los procedimientos del problem solving estratégico y las técnicas de comunicación persuasivas.

El Proceso de Intervención Estratégica en la Empresa:

El proceso de intervención estratégica en las organizaciones pasa por cuatro fases:

1ª Fase:

– Determinación de objetivos:

Aclaración de objetivos indeterminados (ej. mejorar el clima laboral)

– Análisis de las soluciones intentadas:

Entender la forma de funcionamiento del problema a través de los intentos de solución que probablemente le mantienen.

– Definición problema a resolver:

Formar imagen de la realidad sobre la cual intervenir (objetivo + soluciones intentadas)

– Detección de la tipología de resistencia al cambio:

En esta primera fase se emplean técnicas para eliminar la resistencia al cambio, ej., averiguar el objetivo y fraccionarlo en micro-objetivos afrontables y gestionables.

Este fase conducirá a la selección y aplicación de la estrategia de intervención (estrategia ad hoc), pero sobre todo, a la reestructuración de la percepción de la realidad a cambiar (1er cambio, base para los cambios sucesivos).

2ª Fase:

– Selección de la estrategia a aplicar:

Construida con base en las características del problema a solucionar, en la presencia de excepciones al problema, en las características de las soluciones intentadas y enfocada al objetivo a alcanzar.

– Aplicación de la estrategia:

La estrategia debe producir el primer e inicial pequeño cambio – efecto mariposa.

3ª Fase:

– Medición de los efectos y eventuales correcciones de la estrategia:

4ª Fase:

– Cierre de la intervención:

Reflexión y redefinición del cambio después de las intervenciones realizadas y los resultados alcanzados: consolidar el cambio.

Aplicaciones del Modelo Estratégico:

Consultoría estratégica:Dirigida a la resolución de problemas de organización, de comunicación y de relación dentro de la organización, del equipo de trabajo y en el exterior con los clientes.

El consultor estratégico es un consultor de proceso: facilita el cambio, ayuda a los clientes a encontrar sus propios recursos para alcanzar los objetivos o a encontrar soluciones.

Compromiso central de la consulta de proceso: la solución de problemas será más duradera y loa problemas se resolverán de manera más eficaz, si a organización aprende a ocuparse de éstos por sí misma.

Supervisión /Coaching:

La intervención se dirige a ayudar y guiar a directivos/ejecutivos o grupos de trabajo para que se conviertan en agentes de cambio dentro de su organización.

El ejecutivo/s es guiado a través de un recorrido que le permita encontrar la solución a los problemas actuales y aprender el modelo de intervención estratégica (asesoramiento y formación).

En la práctica, es una intervención de formación, fuera del aula, en la que el consultor guía y sigue a las personas en la construcción de soluciones para sus problemas específicos de modo que “aprendan actuando” y puedan transferir el modelo de intervención a su realidad laboral.

Formación:

“Enseñar a cambiar”.

La formación estratégica se concentra en los procesos, más que en los contenidos.

En el recorrido de formación, construido ad hoc, se concede mayor importancia a la parte aplicativa del aprendizaje, siguiendo la metodología learning by doing, que permite transformar el aprendizaje individual en conocimientos que pueden trasladarse de forma inmediata a la realidad operativa.

Las intervenciones más emblemáticas realizadas por el equipo del CTS de Arezzo y demostrativas de la eficacia de este modelo de intervención, son su participación en dos procesos fundamentales para el Ejército Italiano:

Proceso de profesionalización – desde 1999 hasta la actualidad.

Proceso de integración de las mujeres – desde 2000 hasta la actualidad.

La Comunicación Estratégica:

“Quien no es capaz de expresarse sencilla y claramente, debe callar y continuar trabajando hasta que sea capaz de decirlo con claridad” (Karl Popper).

Tal como hemos referido anteriormente, uno de los componentes fundamentales del enfoque estratégico es la comunicación. Todas las técnicas y herramientas de problem solving, las cuales seria fastidioso enumerar aquí, se podrían volver inútiles sin la adecuada utilización de la comunicación estratégica en todas y cada una de las fases de la intervención. Por lo tanto, el problem-solver estratégico tiene forzosamente que poseer dotes de comunicación a la vez que estar debidamente entrenado en la aplicación de dichas técnicas. Esta la razón por la cual la formación de un problem-solver sigue obligatoriamente la metodología “learning by doing”.

Los aspectos retóricos y persuasivos de la comunicación se convierten en vehículos principales para producir cambios. El problem–solver debe utilizar un lenguaje sugestivo que conduzca a los individuos a modificar sus percepciones de la realidad, esquivando la resistencia al cambio. “Cambiamos sin cambiarnos”.

Lo fundamental:

Estructurar la forma de comunicación de forma que facilite el proceso de modificación de la percepción del interlocutor.

Del lenguaje “descriptivo-indicativo” al lenguaje “conminatorio-performativo”: induce a realizar acciones (prescribe).

La emisión de la palabra es ella misma la realización de una acción: por medio de estos “actos lingüísticos preformativos” se crean literalmente realidades (guía a la personas al cambio de su disposición emotiva y conductual sin que se de cuenta de que está cambiando).

Uso de técnicas de sugestión, de paradojas, de trampas comunicativas. Realidad vista desde un punto distinto a través de experiencias y sin explicaciones.

Y no menos fundamental:

  • Formación de la primera impresión.
  • Comunicación no verbal estática.
  • Comunicación no verbal dinámica.

Técnicas de comunicación avanzada – EL DIÁLOGO ESTRATÉGICO:

El diálogo estratégico es un proceso de descubrimiento a través de preguntas, respuestas y paráfrasis estratégicas, en el que conjuntamente consultor y cliente llegan a conocer el funcionamiento del problema y a cambiar su percepción.

El significado etimológico de Diálogo -Dia-logos- “inteligencia a dos, intercambio de inteligencias”, hace referencia a un acto de comunicación a través del cual se consigue un conocimiento nuevo, se descubre conjuntamente algo más de lo que se puede descubrir solo.

A través de la técnica del Diálogo Estratégico, los cambios inducidos son fruto de descubrimientos conjunto tras un diálogo estructurado para este fin. De este modo se elimina la resistencia natural que todo sistema humano opone al cambio de su equilibrio.

El consultor guía al interlocutor a ser el actor protagonista de la escena, de modo que se persuada de lo que él mismo siente y descubre.

Apuntes finales:

· “No se puede no comunicar” (Watzlawick). De esta asunción nace el enfoque estratégico.

· El modelo estratégico se ocupa del modo en que el hombre percibe y gestiona la realidad propia a través de la comunicación consigo mismo, los demás y el mundo, transformándola de disfuncional en funcional, con el fin de poder “actuar” sobre ella.

· Sugestión, artificio y estratagemas comunicativas, retórica de la persuasión son el principal vinculo de cambio, en cuanto envuelven los sistemas de representación de la persona haciendo que esta construya, sin tener consciencia inmediata de ello, percepciones, acciones y cogniciones alternativas.

· “Cambiar para conocer”: constructo operativo de la intervención estratégica. Cambiando las sensaciones y la visión de la persona se la conduce a descubrir nuevas y resolutivas modalidades de percepción y gestión de los problemas y de las dificultades.

Regla básica estratégica: obtener el máximo de resultado con el mínimo de esfuerzo.

Estrategia: conjunto de tácticas y maniobras preparadas con el fin de alcanzar un objetivo determinado.

Focus de la intervención: suspender las soluciones intentadas que han fracasado o introducir nuevas acciones que, sin interrumpir el círculo vicioso que mantiene el problema, lo hagan evolucionar hacia el cambio.

Presupuestos fundamentales de la estrategia:

  • La estrategia debe adaptarse al problema y a las personas (no al revés).

  • La estrategia debe procurar pequeños cambios en el interior del sistema.

  • La estrategia se ha de comunicar utilizando el lenguaje y la lógica de las personas implicadas.

  • La estrategia debe modificarse cuando los resultados son insatisfactorios

Fuente: https://www.trabajo-alta-performance.com/

C. Marco – ExceLence Management

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Holocracia: Empresas sin jefes

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Una organización sin jefes ni estructuras jerárquicas. Esto es lo que propone la holocracia, un modelo de gestión empresarial impulsado por Brian Robertson, fundador de la compañía Ternary Software. Si dos mentes piensan más que una, ¿por qué no delegar la responsabilidad entre todos los trabajadores, en lugar de dejar que sean unos pocos los que asuman –con mayor o menor acierto- el control? 

Ahora bien, las compañías holocráticas no eliminan la autoridad como tal, sino que el poder de decisión es distribuido entre los diferentes integrantes de la empresa, dando respuesta con este sistema de management a la mayor demanda de democratización de las organizaciones y la expansión del liderazgo compartido.

En este sentido, Frederic Laloux, otro de los defensores de este paradigma de gestión empresarial, resalta en su libro Reinventing Organizations la necesidad de implantar un nuevo sistema que supere los problemas y fallos del actual modelo, en lugar de insistir en la revisión del segundo. Como señala Malcolm Gladwell en What the Dog Saw “si todo el mundo tiene que pensar ‘fuera de la caja’, quizá es la caja lo que necesita arreglarse”.

Se trata de una tendencia que está revolucionando el mundo de los recursos humanos. Por ahora, el mayor impacto se ha producido en Estados Unidos.

La holocracia -tal es su nombre- consiste en la organización en círculos de trabajo semiautónomos y autorregulados, que rompen con la tradicional estructura basada en la jerarquía.

No es sinónimo de caos o anarquía dentro de la empresa. Y si bien esta estructura es muy nueva, ya se han empezado a definir herramientas de coordinación interna para asegurar la comunicación y eficiencia en los procesos de negocio.

El sistema de holocracia fue incubado en Ternary Software, una empresa radicada en Exton, PA, la cual destacaba por experimentar con formas más democráticas de gobierno organizacional.

“Si no tienes jefes, tienes muchas más posibilidades de ser feliz que si te mandan”.

Eduardo Punset

“En este modelo de empresa no hay jerarquías. Todos se autogestionan. Cada persona es su propio líder y se trabaja en círculos para alinear ideas a los proyectos. En definitiva, es un equipo autogestionado donde eligen a la gente entre todos. No hay Recursos Humanos”, resume la consultora Gloria Cassano.

¿Cómo funciona la holocracia?

En su obra Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World, Robertson recoge los principios en los que se basan las también llamadas organizaciones planas:

  • Asignación de roles. En las empresas holocráticas, el trabajo se distribuye en roles definidos y constantemente actualizados, de modo que un mismo empleado puede desempeñar diversos papeles en diferentes áreas de la compañía. Imaginemos un partido de fútbol; en un ataque, el central enviará el balón al jugador que ocupe el rol de delantero en ese momento, sea quien sea, porque tácticamente es lo correcto, no porque sea Ronaldo o Messi. Por otro lado, estos roles tienen plena autonomía para decidir cómo desarrollan sus funciones, siempre que no afecten a otras tareas, sometiendo su desempeño a los principios de transparencia, priorización y respeto por los objetivos comunes.
  • Organización por círculos. Los diferentes roles de la compañía se estructuran de forma circular en base a cada proyecto. Es decir, la empresa estará compuesta por diferentes equipos, formados a su vez por un número determinado de roles e interrelacionados entre sí, y una vez que cada grupo alcanza la meta prevista se realiza una nueva organización de los círculos. Es como esos espectáculos de sombras chinescas, donde los acróbatas van cambiando de posición para montar y desmontar las figuras. La diferencia entre una gestión por proyectos y el modelo holocrático radica en que, en este segundo, los círculos tienen total control sobre sus decisiones y actuaciones, sin que otro grupo pueda interferir en su trabajo.
  • Gobierno conjunto. En la holocracia, se establece un proceso de reuniones periódicas (tanto tácticas como de gobierno) en las que todos los roles del círculo pueden intervenir para revisar y reajustar su misión (encuentros tácticos) o el funcionamiento de los objetivos estratégicos de la empresa (directivos). Asimismo, para facilitar la interacción de unos círculos con otros, cada grupo tiene asignados varios roles específicos -como el rol de líder, el secretario, el facilitador o el representante (que puede pasar de una persona a otra)- encargados de actuar como interlocutores con el resto de divisiones, mediar entre los diferentes roles o controlar el cumplimiento de las misiones.

Diferencias entre holocracia y el modelo de gestión tradicional:

Aunque ya hemos visto algunas de las diferencias más importantes de la gestión circular y el management tradicional, como la ausencia de jerarquización, en la web Holocracy se apuntan las siguientes divergencias:

  • Mientras en el modelo clásico, cada profesional es asignado a un puesto -generalmente poco definido y actualizado-, la distribución de tareas en la holocracia se realiza a través de roles continuamente revisados, permitiendo que una misma persona desarrolle diferentes papeles simultáneamente.
  • El sistema tradicional, por muy democrático y participativo que sea, siempre cede la autoridad a los responsables de área, encargado en última instancia de tomar las decisiones. En cambio, en las empresas holocráticas, este poder se entrega a todos los trabajadores, dejando a cada empleado el control sobre sus funciones.
  • La estructura organizacional de las compañías convencionales es prácticamente invariable, mientras que en las holocráticas está en constante mutación, reestructurando los círculos en función de las necesidades de la empresa.

Pros y contras del sistema circular:

¿Es posible funcionar a través del sistema holocrático? La pregunta no es sencilla, encontrado en la actualidad tanto detractores como defensores del modelo.

En la actualidad, existen empresas exitosas que se rigen por los principios de este modelo de management, como Morning Star (que acapara la producción del 25% de los tomates que se comercializan en Estados Unidos), W.L. Gore (fabricante de artículos deportivos y propietaria del tejido Gore-Tex), John Lewis (una cadena de tiendas británica con más de 80.000 empleados) o la tienda online de calzado y ropa Zappos, el caso más representativo de compañía holocrática.

Podemos definirla como un sistema de organización empresarial sin jerarquías establecidas, en el que la toma de decisiones se distribuye de forma horizontal en equipos auto-organizados. Algunos elementos esenciales de esta forma de organización y gestión, son:

  • Enfoque sobre los roles. Desaparecen las descripciones de puestos, y cada trabajador asume un rol concreto, que puede variar en función del equipo con el que colabore.
  • Estructura de círculo. La organización se estructura en círculos o equipos, que tienen unos objetivos concretos y que se auto-organizan internamente para conseguirlos.
  • Funcionamiento. Cada círculo tiene autoridad y autonomía dentro de sus objetivos específicos, determina sus roles y políticas, y todo se decide en reuniones internas. El enlace entre círculos y de éstos con círculos más amplios, se realiza a través de los denominados lead links (enlaces de mando).

Es un sistema de gestión relativamente reciente, que en 2007 se definió por Brian Robertson, creador de la empresa HolycrazyOne para su desarrollo y expansión, aunque probablemente su referente más claro sea el libro Reinventing Organizations de Frédérik Laloux. Ha sido adoptado por numerosas organizaciones sin ánimo de lucro, pero también por empresas mercantiles, como por ejemplo:

  • W.L Gore, fabricante de Gore Tex.
  • GE Aviation. En este caso, sí existen factory leaders que imponen unos objetivos y los trabajadores son los que deciden cómo se van a conseguir.
  • Valve Corp, fabricante de vídeojuegos.
  • Zappos, tienda on line de venta de zapatos subsidiaria de Amazon y que ha expandido el sistema a toda la organización.
  • John Lewis, cadena británica de supermercados.
  • DaVita, empresa que provee servicios relacionados con la salud.
  • GitHub, firma de software de colaboración.
  • David Allen Company, empresa de materiales de construcción.

Sus entusiastas remarcan una serie de ventajas de esta forma de organización empresarial:

  • Aumenta la agilidad, facilita el flujo de ideas, la colaboración y la innovación y fomenta el espíritu emprendedor de los trabajadores.
  • Incrementa el rendimiento. Esto se pudo comprobar en los diferentes y mejores resultados que se obtuvieron en las fábricas de GE Aviation donde se iban implantando sistemas basados en la holocracia.
  • Reduce la carga de los líderes para tomar decisiones.
  • Las decisiones que se toman están menos sesgadas por género, procedencia, ideologías….. que cuando se toman por unas pocas personas.
  • Se fortalece la motivación y “felicidad”de los trabajadores.

Sin embargo, los críticos a este sistema, que son numerosos, destacan una serie de inconvenientes que no se deben obviar:

  • Se pierde mucho tiempo en las reuniones de coordinación, complicando el trabajo diario
  • No es fácil de implantar y el período de transición puede ser especialmente largo y crítico
  • La responsabilidad se diluye y la toma de decisiones tiende a ralentizarse
  • Para los trabajadores supone una carga mental el tener que pensar constantemente quién está al mando.
  • Es difícil plantear las escalas salariales así como las carreras profesionales, ya que no hay puestos de mando.
  • No es un sistema válido para todo tipo de personas, puestos o empresas.

Estas organizaciones se han sumado al nuevo sistema ya que entienden que la holocracia supera las barreras y límites del modelo tradicional, aportando los siguientes beneficios:

  • Agilidad. El hecho de que cada rol sea responsable de sus propios actos elimina la cadena de intermediarios propia de las empresas jerarquizadas. Ya no es necesario que el director de la empresa, traslade una orden al responsable de área y este, a su vez, al empleado de primer nivel, sino que será el trabajador asignado al rol el que decida cómo desarrollar su misión.
  • Eficacia. Al ser los profesionales -los que trabajan día a día en un ámbito concreto- los que deciden el mejor modo de lograr los objetivos, las propuestas son más eficaces que si provinieran de un superior ajeno al campo del conocimiento en cuestión.
  • Capacidad de adaptación. Gracias a las constantes revisiones internas, las empresas holocráticas están siempre ajustándose de forma gradual a las circunstancias del momento, consiguiendo una respuesta rápida y efectiva ante nuevos retos u oportunidades.
  • Innovación. Al dotar a cada profesional de la libertad para llevar a cabo los objetivos asignados, el sistema holocrático potencia la creatividad e iniciativa de los equipos.
    • Transparencia. Todas las decisiones y políticas de estas compañías son accesibles para cualquier miembro de la organización, lo que elimina la opacidad de la jerarquía piramidal, donde determinada información era exclusividad de los altos cargos.
  • Coordinación. Por la propia estructura de este modelo, con un fuerte carácter colaborativo, los diferentes círculos y roles están más alineados entre ellos y con los objetivos estratégicos de la compañía.

Pero también hay ejemplos de compañías que han abandonado el modelo holocrático tras años de desarrollo, como es el caso de Medium, una red social desarrollada por el también cofundador de Blogger y Twitter, Evan Williams, quien anunció su ruptura con el sistema en 2016, ya que –según el directivo- estaba perjudicando su eficacia y conexión de los trabajadores.

También han salido a la luz algunas críticas de los empleados de Zappos sobre el sistema holocrático, denunciando el caos e incertidumbre que está generando este modelo.

Otros detractores del paradigma, como Steve Denning, consideran a la holocracia un placebo, un sistema cuyos beneficios aún no han sido respaldados por hechos reales, y algunos aprecian que el modelo puede funcionar en las pymes, pero no en las grandes empresas.

Fuente: https://blog.grupo-pya.com

C. Marco – ExceLence Management

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El líder crea las condiciones de decisión, no tiene porqué conocer todas las respuestas

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La importancia del rol directivo no es  tomar las decisiones más adecuadas  sino crear entornos para que estas decisiones sean las adecuadas,

y los nuevos entornos tecnológicos son una oportunidad para ello. La idea más peligrosa para nuestras organizaciones consiste en pretender que las decisiones y la inteligencia de la organización reside en sus directivos, aunque reconozcámoslo, esta es una ilusión bastante generalizada.

En la medida que los procesos de innovación y de toma de decisiones son más sociales y “redárquicos”, el líder debe aprender a olvidar los viejos esquemas mentales que muy a menudo lo situaban como último decisor.

La complejidad del entorno:

Los nuevos entornos empresariales demasiado rápidos y demasiado disruptivos hacen que cada vez debamos desconfiar más de la capacidad individual de cualquier persona para hacer frente a esta complejidad y por ello estos procesos serán cada vez más colectivos.

La complejidad e incremento de información que procesan las organizaciones hace que los procesos de gestión de información y de decisión tengan que estar más interconectados y requieran la participación de más personas.

Es necesario establecer procesos de decisión que sean colectivos: dependientes de tienda interactuando con marketing, operarios de montaje interactuando con ingenieros, ingenieros de diseño interactuando con compradores, informáticos interactuando con usuarios en la mejora de un proceso…

Cada vez más el papel de los directivos no es tanto determinar las respuestas, ni decidir,  sino priorizar, crear y hacer que funcionen los entornos donde se crean nuevas ideas, se comparte el conocimiento, se interactúa y se toman las decisiones.  Es decir, el rol fundamental de los directivos es crear entornos donde se produce eso que se ha denominado inteligencia colectiva, mediante conversaciones mayoritariamente poco ordenadas.

La tecnología es parte de la solución:

La creación de comunidades, un grupo de personas que dialogan con objetivos, roles y procedimientos predeterminados, en los aspectos más críticos del negocio suele considerarse la mejor forma de sistematizar estos procesos colectivos.

La tecnología 2.0 y la cultura digital incipiente hacen pensar a algunos que tras “decretar” la creación de una comunidad y una cierta obligatoriedad en la producción de algunos contenidos  y conversaciones, se creará conocimiento, aprendizaje y se optimizará la toma de decisiones, pero esto no siempre es así.

Si la tecnología no va acompañada de una nueva cultura de liderazgo, es difícil que este tipo de prácticas tenga el éxito deseado. Incluso en el supuesto de que se hayan elegido bien las herramientas, objetivos, definido los roles y se hayan establecido bien las dinámicas de dinamización, se producen diversos efectos perversos.

El liderazgo tradicional que no desaparece e intenta convivir con el nuevo entorno, sin entender su nuevo rol más complejo y valioso, viviendo con la ilusión de que el líder tiene la obligación de procesar “ingentes” cantidades de información, a veces muy lejana y descontextualizada, y tomar decisiones de forma ineficiente.

Nuevas formas de entender la toma de decisiones:

Las nuevas organizaciones requieren unos nuevos valores y comportamientos, entre estos probablemente el más complejo es la nueva forma de generar conocimiento, pero sobre todo decisiones y el papel de líder en este proceso.

El poder de la decisión se busca que se haga en el nivel más cercano a donde se plantea el problema, habitualmente lejano de la pirámide de mando,  y por tanto implica dar poder, pero sobre todo el conocimiento para decidir.

La toma de decisiones se debe concebir como un proceso de relación con otras personas de dentro o fuera de la organización, que son capaces de proporcionar la información e interactuar de la forma más adecuada.

La nueva labor del líder es configurar esos nuevos procesos asegurando que las decisiones que se toman han sido generadas con las interacciones más valiosas, con la inteligencia colectiva de la organización.

Este es el nuevo rol del nuevo liderazgo: configurar entornos innovadores, elegir a los mejores nodos de una red, establecer los procesos y promover los valores que permiten que otros tomen las decisiones más adecuadas de forma rápida y exitosa.

Fuente: Virginio Gallardo. https://supervivenciadirectiva.com

C. Marco – ExceLence Management

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