Cómo ser un buen comunicador: simplifica las ideas complejas

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Cuando Albert Einstein conoció a Charles Chaplin le dijo: lo que más admiro de su arte es que usted no dice una palabra y sin embargo todo mundo lo entiende.

Chaplin le respondió: cierto, pero su gloria es aún mayor; el mundo entero lo admira cuando nadie entiende una palabra de lo que dice.

Si utilizas un lenguaje rebuscado para tratar de impresionar a los demás, no podrás crear lazos con ellos. La persona simplemente esperará a que la tortura termine.

Los buenos comunicadores simplifican las ideas complejas y aclaran los temas.

El escritor John Beckley observa en su libro El poder de las palabras simples: «En la educación, no suele ponerse el énfasis en comunicar ideas de manera simple y clara. En cambio, se nos alienta a usar palabras y estructuras sintácticas más complejas para hacer alarde de nuestros conocimientos y de nuestra formación. En lugar de enseñarnos a transmitir ideas de la manera más clara posible, nuestra educación nos enseña a empañar las cosas. Hasta nos inculca el miedo de que si no hacemos que nuestra escritura sea lo suficientemente complicada, se nos considerará incultos»

Lograr que las cosas sean sencillas es una destreza, y es necesario si deseas crear un vínculo con las personas cuando te comunicas con ellas.

Algunos criterios que enriquecerán el mensaje que deseas comunicar:

  • Humor: algo que haga reír a la persona.
  • Sentimientos: algo que logre cautivar sus emociones.
  • Esperanza: algo que lo inspire.
  • Ayuda: algo que le sirva de manera tangible.

Aplica la estrategia 3’s para comunicar tu mensaje: Hazlo Simple Dilo Sin prisa. Esboza una Sonrisa.

Para relacionarte con las personas en diferentes situaciones:

Esfuérzate por simplificar el mensaje. Cuando más grande sea el grupo, más sencilla debe ser la comunicación.

Relacionarte con una sola persona:

Suele ser bastante sencillo porque puedes adaptar tu mensaje con precisión según su personalidad, experiencia e inteligencia. Además puedes contestar cualquier pregunta que tenga. Mientras mejor te entienda mayores posibilidades tendrás de establecer un vínculo.

Para relacionarte con un grupo:

Debes lograr que tus ideas sean útiles a más de una persona, para corroborarlo: solicita comentarios, pídeles que te digan lo que aprendieron, pregúntales como transmitirán el mensaje.

Para relacionarte con un auditorio:

¿Qué es lo estrictamente necesario que debo comunicar para que el público entienda el punto? ¿Cómo puedo lograr que estos pocos puntos esenciales sean memorables?

Para comunicar, primero practica con una sola persona, si funciona bien, inténtalo con un grupo pequeño y después con las masas.

Fuente: Víctor Suárez.

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La productividad se sirve en pequeñas dosis

Cuando nos colocamos ante situaciones extremas aprendemos cosas que ni sabíamos existían. Piensa en la siguiente situación. Sólo puedes trabajar una hora al día. Puedes usar esa hora como quieras, pero no tienes más. Esto será así mañana, pasado y durante varios meses. No hay escapatoria. Asúmelo. Lista de tareas interminables, mails sin leer y muchos asuntos que atender. Pero tú sólo tienes una hora. ¿Y ahora qué hago?

Alguien dijo que la escasez agudiza el ingenio. Desarrollar decisiones en contextos de extrema necesidad es algo muy complejo pero puede ser determinante para marcar la diferencia. Cuando un alpinista está allá arriba, casi en la cima, y algo falla, tiene que pensar, actuar y decidir en microsegundos. Entrenarte para circunstancias así permite aumentar tu productividad de forma extraordinaria. En esos momentos sólo puedes lograr impacto si pones foco, concentración, máximo esfuerzo y toda la destreza posibles en lo que estás haciendo.

Y ahí posiblemente radica el pequeño gran secreto de la productividad: saber tomar pequeñas decisiones de alto impacto para lograr una meta que, a priori, parece compleja, grande y, en ocasiones, difícil de abordar.

No hay proyecto fácil. Al menos si ese proyecto pretende tener un impacto relevante para nosotros. Tanto si quieres adelgazar unos kilos como correr una maratón, crear una empresa, multiplicar tus ventas o aprender un nuevo idioma. Todas las grandes metas parecen difíciles, o muy fáciles cuando no somos conscientes de lo que hay que hacer para lograrlas. Ambas cosas son peligrosas. Si las visualizas como imposibles, hay un efecto desmotivador importante. Si, en cambio, pasas el rodillo mental y piensas que ‘eso está hecho’, puedes fracasar estrepitosamente si no estás preparado adecuadamente.

Hace dos años tuve un problema serio de salud. Tras unas semanas muy duras tuve que asumir que sólo podía trabajar una hora al día. Cosas de los empresarios, da igual que estés malo, o trabajas o te hundes, no hay más. Así que me tuve que colocar en modo ¿y qué hago yo con sólo una hora al día? A los pocos meses, fueron dos, después tres y ahora ya puedo desarrollar -con suerte- una jornada normal. Pero tras esta experiencia extrema he aprendido muchas cosas sobre la productividad.

Para hablar de productividad voy a introducir un concepto poderoso en teoría económica: lo marginal. Podemos aprender y tomar buenas decisiones cuando pensamos en ese paso ‘marginal’, adicional, por pequeño que sea. Como dice el gran psicólogo especializado en economía Richard Thaler (pásate por su nuevo libro ‘Todo lo que he aprendido con la psicología económica’) “la gente considera su vida en términos de cambios, no de niveles”. La riqueza, los costes, los precios, cualquier decisión de compra…todo se mide en términos relativos, en comparación con las alternativas. Cuando estás en un punto, el que sea, la clave es pensar qué hacer ahora. Qué es lo mejor que puedo hacer dada la situación actual.

Hablé de ello en Sintetia y me gustaría rescatar algunas ideas en el artículo de hoy. Mi motivación, además de vivirlo en primera persona, es que lo vi perfectamente reflejado en dos libros magníficos que leí a la vez :): 1) ‘Pensamiento Caja Negra’ de Mathew Syed y 2) ‘Más agudo, más rápido y mejor’ de Charles Duhigg .

1.- La clave para lograr grandes objetivos está en pensar en grande y actuar en pequeño para generar ganancias marginales.

Citando al gran entrenador galés, Dave Brailsford, que llevó al ciclismo británico y al equipo Sky a lo más alto:

Si descompones un objetivo en pequeñas partes, y mejoras en cada una de ellas, lograrás un progreso impresionante cuando las juntes todas”.

Si trabajamos de forma muy seria y profesional en descomponer esos grandes objetivos, diseccionarlos y trazar una estrategia para ir lográndolos y aprendiendo en el camino, los resultados pueden ser explosivos. Hay miles de detalles –por muy inimaginables que parezcan- en el campo del ciclismo: desde lo que comes, hasta lo que entrenas, cómo descansas, la música que escuchas, el gel con el que te dan un masaje, el corte de pelo (si, alucinante pero real)…muchos pequeños, casi infinitesimales, detalles, que bien analizados y mejorados pueden marcar una gran diferencia.

Pocos entrenadores de ciclismo –me temo que los puedo contar con los dedos de una mano- se pasan varias semanas en Silicon Valley visitando a las empresas más punteras de tecnología para conocer todo lo que están desarrollando y que podría tener una utilidad en el campo del ciclismo. Brailsford lo hace, prueba él mismo la tecnología, busca utilidades y sobre todo la forma de mejorar marginalmente cualquier ámbito de sus corredores. Por supuesto, esto no sustituye ni el talento, ni el duro esfuerzo, pero en lo marginal puede estar la diferencia.

Idea 1: las grandes mejoras pasan por actuar en pequeño. Analiza dónde puede haber una mejora marginal y vete abordándolas de una en una y priorizando.

2.- La complejidad no se resuelve desde una torre de marfil sino desde las trincheras y, sobre todo, a través de la prueba y el error.

Si hay alguien que ha revolucionado la forma en la que se están abordando las políticas de ayuda al desarrollo es Esther Duflo. Decodificar la pobreza y afrontarla con eficacia es algo tremendamente complejo (desde luego más complejo que imprimir dinero como recomiendan algunos :)) . El secreto de su trabajo radica en ensayar, medir, probar y tocar terreno, lejos de su despacho en el MIT. En palabras de Duflo:

Es muy fácil recostarse en el sillón y elaborar grandes teorías para cambiar el mundo. El mundo es demasiado complejo para comprenderlo desde el sillón. La única forma de estar seguros es probando en la realidad tus ideas y programas y dándote cuenta de que, frecuentemente estás equivocado. Esto no es algo malo. Es imprescindible para el progreso”.

Cada paso es un pequeño paso, pero si los juntas todos, es un gran avance. Esos pasos que permiten ir chequeando y perfeccionando las ideas (los productos o lo que consideremos) son un constante proceso de prueba y error interaccionando de forma constante contra la realidad.

Idea 2: Prueba, error, interaccionar y aprender, son las 4 palabras mágicas…

3.- Aprendemos cuando creamos los mecanismos que nos permiten conocer lo que inicialmente desconocemos.

Como no tenemos información perfecta, ni capacidad de predicción exacta, estos procesos de interacción y aprendizajes continuos sólo pueden funcionar tomando datos para convertirlos en conocimiento. Los pequeños detalles que ignoramos podemos diseccionarlos, medirlos y abordarlos, lo que permitirá dar esos pequeños pasos marginales que tanto impacto pueden generar con el tiempo.

Idea 3: tomar decisiones inteligentes implica ser consciente de qué cosas generan impacto, te llevan al objetivo, y lo que no, es decir te desvía y te hace perder energía. Esa hora ha de ser de máximo impacto (calidad total). Y si te dan otra hora más, úsala en impacto…y llegará un momento donde automatizarás esta forma de funcionar.

4.- Esto supone tener una mentalidad muy flexible y tolerante hacia los errores y estar dispuesto a chequear –y muchas veces falsear- lo que has podido considerar como una verdad incuestionable.

Mattew Syed lo explica de forma brillante en el campo de la aviación –pero también en la Fórmula 1, en el ciclismo o en algunas industrias emergentes-. La aviación es un apasionante campo de disección continua de información, errores y aprendizajes continuos que se comparten de una forma muy eficaz –a través de simuladores, información accesible a los pilotos o programas formativos muy actualizados. Todo esto permite, de forma sistemática, reaccionar antes de que ocurran accidentes mortales. Esta mentalidad contrasta con la de otras profesiones, el propio Syed utiliza el ejemplo de la sanidad, donde la medición a estos niveles para conocer los fallos en los procesos –en quirófano, por ejemplo- se tiende a catalogar como una ‘injerencia’ o una amenaza contra el médico (o personal sanitario). Cuando los errores se tapan y no se crean los mecanismos para analizarlos con bisturí, aprender y compartirlos entre la comunidad de interesados, el progreso se hace más y más lento.

Se podría pensar que un cirujano no tiene los mismos incentivos a decir ‘me he equivocado y éste ha sido el error del que necesitamos aprender’ que alguien que pilota un avión; este último se juega su vida –no sólo la de los pasajeros- si su ego le impide aprender y tapar sus errores.

Idea 4: no tengas miedo asumir que la forma en la que has trabajado durante tantos años es una mierda. Es un gran error maximizar las horas de oficina, atender lo último como lo primero y no disponer de tiempo de calidad -sin interrupciones- para hacer tareas claves. Sé flexible, aprende y con humildad cambia lo que no te genere impacto.

5.- Vivir con la incertidumbre y tomar decisiones marginales complejas requiere crear ‘modelos mentales’ sólidos.

Charles Duhigg es un experto en la creación de hábitos y existen muchos ejemplos extendidos en el campo del deporte de élite donde la creación de modelos mentales es determinante para competir a niveles muy exigentes. El propio Duhigg pone el ejemplo de Michael Phelps, desde los 7 años nadando, pero su entrenador era un obsesivo de la visualización, le enseñó a Phelps a visualizar cada brazada, cada largo, cada objetivo. Imaginarse nadando, con la técnica perfecta, con la respiración perfecta, teniendo el control mental de dónde estaba en la piscina, cuánto le quedaba y cómo optimizar su energía para cumplir con su objetivo. Tal es así que la anécdota que cuenta Duhigg es que el propio Phelps en las olimpiadas de 2008 en los 200 metros mariposa el nadador tuvo un problema que le podría haber costado la derrota, en sus gafas le entraba agua. Esto no le impidió ganar el oro, todo estaba en su mente, incluso estaba acostumbrado a nadar de noche (para potenciar el uso de esa visualización).

Son muchos los ejemplos en el mundo del deporte que permiten potenciar la técnica, optimizar las fuerzas y conseguir objetivos. Trabajo duro y trabajo mental para crear modelos que te permitan crear dos mundos: el mental y el real. Cuando algo en la realidad no va bien, los modelos mentales muy trabajados te ayudan a tomar mejores decisiones. En tu mente puedes trabajar cómo actuar ante escenarios no previstos.

Pues bien, resulta que esta metodología también la practican los pilotos de avión y por extensión es muy recomendable a todos aquellos que nos enfrentamos con la necesidad de mejorar en cualquier ámbito de nuestra vida. ¿Nunca has recreado en tu cabeza cómo crees que puede ser una reunión? ¿Una presentación en público? Cada vez que necesitas mucha concentración y mucho foco, trabajar estos modelos mentales con los que te colocas antes preguntas duras -¿y sí pasa esto, y sí me preguntan, y sí dice…?- te hace más fuerte. Y el propio Duhigg documenta muy bien con estudios y ejemplos que entrenar la mente puede ser determinante para cualquier ámbito de nuestra vida.

Si quieres adelgazar, y te visualizas con menos peso, menos fatiga cuando subes una escalera, notas que la ropa te queda mejor, incluso sientes que tienes más autoestima. Si trabajas esto con fuerza en tu mente y un día te has metido una gran comilona, además de pensar en cuál es la mejor decisión después con el postre (pensamiento marginal), esta decisión, ahorrarte unas calorías extra en un día muy cargado de calorías con la tarta, será más fácil de adoptar si tu mente está entrenada para ello.

Idea 5: visualiza ese objetivo pero sobre todo asume que para llegar a un grande y complejo hay que hacer pequeñas cosas. Mejorar en lo marginal y no despistarse. Visualiza esas mejoras marginales.

Después de que la catástrofe ha ocurrido: un accidente de avión, la muerte de un paciente en quirófano, suspender un examen o perder un millón de euros en I+D durante 2 años de trabajo de oficina sin interaccionar con ningún potencial cliente. Decía que tras el resultado fallido –a veces con un desenlace terrible- tendemos a crear una narrativa simple, sencilla y fácil de comprender sobre lo que ocurrió. Tendemos a poner un rodillo apisonador para hacer comprender a quien nos rodea y a nosotros mismos que ‘escapó a nuestro control y era inevitable’. Llegan las frases hechas del tipo ‘el fútbol es así’: el mercado es impredecible, el paciente moriría igual, quitarme 300 calorías en 1.800 no tiene impacto alguno, la I+D es riesgo y estas cosas pasan…

Luchar contra esa narrativa que nos anestesia y nos impide progresar y mejorar es tremendamente difícil. Supone tener la honestidad de autoanalizarse para detectar qué falló, aprender y transmitirlo a tu comunidad –y a ti-. Y esto es algo al alcance de muy pocos (egos). Hacerlo puede suponer cambios marginales de consecuencias extraordinarias.

Fuente: Javier García. Socio fundador de InstitutoCIES.es y de Sintetia.com; apasionado de la #Economía las #Finanzas y la #Innovación.

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Pesadilla en la oficina​: Soy Interim Manager

Hace unos días hablaba con mis hijos sobre mi trabajo. ¿Qué es eso de interim manager mamá?

Les explicaba cómo mi objetivo es ayudar a las empresas con las que colaboro a mejorar sus procesos, a ayudarles a poner un proyecto en marcha, a formarlos sobre temas que desconocen. Cómo les acompaño una temporada, y después me voy.

Mi hijo mayor (15 años) se quedó mirándome y me dijo: ¡Ya entiendo! Eres como Chicote pero en versión oficina … ¡Tienes que hacer el programa “Pesadilla en la oficina”! Nos reímos todos, pero no deja de ser una buena comparación que en algún momento más me servirá para explicar a qué me dedico a nivel profesional.

A pesar que el modelo de interim manager lleva ya en vigor desde la época de los 80, no es sencillo siempre que te miren “con buena cara” cuando lo explicas. En mi experiencia me estoy encontrando muchas veces con que una de las mayores trabas es la sensación de miedo y resistencia por parte de las empresas, con independencia de su tamaño: “Voy a enseñarle a un externo todas mis miserias y todos mis secretos industriales”.

Es una duda razonable, completamente comprensible, pero es la misma duda que tendríamos que tener si contratamos a una persona para un puesto alto de gestión. ¿Qué pasa si no funciona, si “nos roba” el conocimiento o descubre cosas que pueden llevar a nuestra competencia y sacarnos mercado?

La confianza en el profesional no debe estar asociada a la duración de su contrato ni a si es personal interno o externo, sino a sus capacidades, experiencia y cualidades para alcanzar los objetivos que necesitamos conseguir como empresas

Al final, es sólo cuestión de confianza. Si no crees que pueda ayudarte, no lo contrates, pero en ninguna modalidad, ni en plantilla ni como interim. Pero si de verdad tiene la experiencia y capacidad que necesitas, si de verdad te aporta valor, firma un acuerdo de confidencialidad y aprovecha sus cualidades. Los beneficios de contar con estos perfiles, y que he tenido la suerte de vivir, pueden ser muy variados, pero al final, todos importan:

  • Tenemos unos objetivos definidos a ejecutar y entregar. No cobramos por hora/hombre ni por asistencia, sino por el valor real del servicio que prestamos. No generamos gastos superfluos-
  • No “estiramos” los tiempos. Lo que pretendemos es comenzar el servicio en el menor plazo de tiempo posible, y siempre lo acordamos con el cliente: si pueden ser días, no serán semanas.
  • Aportamos toda nuestra experiencia profesional con independencia del tamaño del cliente o del proyecto. En muchas ocasiones, no se contratan perfiles altos porque no son sostenibles económicamente en la empresa, pero sin embargo, esta modalidad permite que el coste no sea “para siempre” sino sólo para cubrir la necesidad concreta. En cuanto hayamos terminado … o cuando el cliente crea que lo hemos hecho, nuestro fin es marcharnos habiendo mejorado la gestión de nuestros clientes.
  • Objetividad. No somos juez y parte, con lo que podemos ser imparciales en las observaciones. Es más sencillo ser objetivo cuando no tienes la presión de la cultura de la empresa.
  • Asumimos la responsabilidad del resultado y es más sencillo, aunque parezca mentira, que el personal haga caso a un externo cuando se trata de cambiar procesos.
  • Nuestro trabajo es nuestra marca, por lo que el nivel de compromiso que adquirimos es muy alto. Las referencias de cada proyecto, de cada cliente, son nuestra vida. Es por ello por lo que cada empresa con la que trabajamos se lleva “un poquito de nosotros”.

Para mí, en mi experiencia de algo más de un año en este perfil, en los casos en los que he salvado el escollo inicial de “que seas un externo no me acaba de convencer”, la experiencia es tremendamente positiva. De todas las empresas con las que he colaborado, de todos los proyectos en los que he participado, me he quedado con cosas positivas, aprendizajes de qué hacer y de qué no … y todos ellos, se llevan una parte de mí que les regalo, que comparto con ellos y que acaban haciendo que me sienta orgullosa de haber puesto mi granito de arena en que hayan crecido…

A todos los que me habéis permitido y me seguís permitiendo sumar en vuestro equipo, a todos los que me habéis pedido y me seguís pidiendo ayuda para crecer, a los que me habéis dicho que hay un antes y un después de mi estancia con vosotros, a los que me habéis comparado con el eslabón que ha terminado de unir vuestra cadena, a todos los que seguís buscándome para ayudaros a tomar decisiones … gracias por la confianza y por hacer de mi trabajo una experiencia personal de crecimiento.

Fuente: Paz Cariñena Amigo. Interim Manager. Dirección de PMO. Auditoría, consultoría y reingeniería de procesos. Formación y coaching de gestión.
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El método Kaizen: Cómo estar siempre mejorando

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¿Qué nos aporta el método Kaizen?

El método Kaizen deriva de la cultura japonesa y esta palabra significa literalmente “mejora continua” o “mejoramiento continuo”. El método Kaizen parte de la filosofía de que no debe pasar ni un solo día sin una cierta mejora.

En el mundo empresarial el método Kaizen ha tenido una gran repercusión a la hora de extrapolar el concepto para crear sistemas de producción, distribución y administración con un grado de flexibilidad tal que siempre permitieran incorporar nuevas técnicas a sus procesos.

Esto puede sonar demasiado teórico pero simplemente me refiero a la posibilidad de que desde el interior de la empresa se acepte que para sobrevivir es necesario cambiar para mejor. Y por supuesto va a resultar mucho menos costoso ir cambiando poco a poco que realizar una cambio profundo de golpe.

El método Kaizen en nuestra vida:

Si el método Kaizen es bueno para la empresa como organismo vivo, también debe serlo para nosotros mismos.

Personalmente visualizo mi vida como una serie de compartimentos donde guardo cada una de las facetas de mi “yo” de forma separada. Así por ejemplo tengo distintos compartimentos para el deporte, la familia, la alimentación, el trabajo, el dinero, los amigos, la pareja, etc.

Obviamente la mayor parte de las veces es muy difícil mantener esos compartimentos separados unos de otros ya que tienden a solaparse. Como ya he comentado en alguna ocasión, soy un corredor habitual y de vez en cuando salgo a correr con algún amigo. Una vez quedé con un amigo que acababa de tener una discusión con su novia y ese día pude notar que corría menos de lo habitual, parecía que su resistencia había disminuido.

Me dijo que no podía correr tanto como siempre porque tenía la cabeza en otro sitio. Le dije que tenía que aprender a separar las cosas y me dijo que sí, que tenía razón, pero que hacer eso era muy dificil. Entonces yo le di la razón a él. Con este ejemplo quiero mostrar lo complicado que es mantener cada faceta de forma separada.

Sin embargo el objetivo de este artículo no es explicar cómo aislar unas facetas de otras sino conseguir una mejora continua en cada una de ellas, y para conseguirlo es mucho más fácil visualizar las facetas de forma separada que formando un todo. Vamos a empezar a visualizar según el método Kaize, ¿estás preparado?

Visualizando según el método Kaizen:

Visualiza un armario. Este armario es tu vida. Lo abres y en el interior hay muchos cajones, tantos como tú quieras. Cada cajón representa una faceta de tu vida, tal y como hemos comentado anteriormente.

En cada armario los cajones pueden ocupar distinto orden dependiendo de la importancia que le demos a cada uno de ellos. Así por ejemplo en algunos armarios la primera posición será ocupada por el cajón de la “familia” mientras que en otros será el cajón del “trabajo”.

Además no todos los armarios tienen que tener el mismo número de cajones. Quizá en un armario encontremos el cajón “viajar” ocupando un lugar importante, mientras que en otros armarios tengamos el cajón “deporte” en su lugar. Cada persona decide cómo es su armario y cuántos cajones tiene.

Una vez que sabemos cómo es nuestro armario vamos a ir abriendo cajones para ver el estado de cada uno de ellos. Encontraremos algunos cajones perfectamente limpios y ordenados mientras que otros estarán un poco descuidados.

Nuestro objetivo es que todo el armario tenga una buena apariencia. Para ello cogeremos un trapo y un “bote de método Kaizen” y comenzaremos a limpiar de forma cuidadosa los cajones sucios y desordenados.

¿Cómo podemos aplicar el método Kaizen a nuestras vidas?

Comenzaremos aplicando pequeños cambios continuos y permanentes en cada una de las facetas de nuestras vidas. Para facilitar la explicación voy a seguir manteniéndolas separadas y mostrando algunos de mis ejemplos personales:

El método Kaizen en la Familia:

En mi caso me independicé hace poco y por cuestiones obvias no veo a mi familia con la misma frecuencia que antes. El cambio que he realizado ha sido llamar todos los días a algún miembro de mi familia por teléfono. Con las tarifas planas y las llamadas nacionales gratuitas no tenemos excusa para no dedicar aunque sean 5 minutos al día y llamar a tu padre, madre, hermano, hermana, abuelos, tíos, etc.

El método Kaizen en la Alimentación:

Este cajón lo tenía bastante ordenado. Haber tenido una infancia con sobrepeso siempre me hizo ser bastante cuidadoso una vez que conseguí mi peso ideal. Recientemente la única mejora que he hecho ha sido sustituir la leche de vaca con azúcar del desayuno por leche de soja y miel. En este punto quiero destacar que mi forma de mejorar el cajón “alimentación” es comer más sano.

Para otra persona su forma de mejorar puede ser aprender nuevas recetas de cocina. También se pueden combinar ambos conceptos y tratar de mejorar aprendiendo nuevas recetas más sanas. Cada persona decide cómo quiere mejorar y porqué.

El método Kaizen en el Deporte:

Al igual que ocurría con la alimentación, también tenía esta faceta en orden. He variado un poco mi manera de hacer abdominales, aprendiendo nuevos ejercicios y dejando de contarlas. He aprendido que es una pérdida de tiempo contar las abdominales ya que en lugar de estar concentrado en realizar correctamente el movimiento con tensión, estás concentrado en contarlas. Si aprendes a escuchar a tu cuerpo sabrás cuando es el momento de parar y descansar.

Aparte de esto, también he comenzado a llevarme un cronómetro al gimnasio para controlar el descanso de 1 minuto entre serie y serie de pesas y no descansar más tiempo del necesario. Las mejoras en el deporte son muy fácilmente medibles.

El método Kaizen en el Trabajo:

También en orden (más nos vale)… Sin embargo siempre se pueden incorporar nuevas formas de optimizar el tiempo. Existe una gran literatura al respecto que iré comentando en futuros artículos. En mi caso trato de mantener siempre el escritorio ordenado y la bandeja de entrada del correo vacía.

Recientemente estoy revisando nuevas formas de ahorrar costes al departamento con tareas innecesarias de impresión. La mayor parte del tiempo la ocupo realizando diseño gráfico y al ser una tarea esencialmente mecánica me permite escuchar archivos de audio sobre cualquier temática de mi interés. He descubierto el portal www.ivoox.com que es algo así como un “youtube” pero de archivos de Audio. Me he hecho adicto enseguida.

El método Kaizen en el Hogar:

El cajón del hogar lo tengo ordenado y desordenado por etapas. Por esta razón es donde he aplicado el método Kaizen con mayor intensidad. Después de 2 años viviendo solo me he dado cuenta de que algunas de las decisiones sobre distribución que tomé en su día no han sido las mejores. Poco a poco he ido redistribuyendo las cosas de manera más cómoda y aprovechada.

En cuanto a la ropa, la considero parte del hogar por ocupar un espacio importante en él. Ahora que se acerca el calor y hay que sacar la ropa de verano, me he propuesto aprovechar y hacer un repaso total de prendas viejas y donar las que hace mil años que no me pongo. Con la excusa de “esta camiseta me la dejo para la playa” tengo algo así como 50 camisetas viejas, de las cuales luego solo utilizo 3 durante todo el verano para ir a la playa.

En cuanto a la limpieza… siempre hay cosas que limpiamos con menos frecuencia como el frigorífico, la campana del extractor, debajo del sofá…Me he propuesto cada semana limpiar alguna de estas cosas.

En método Kaizen en el Dinero:

Al limpiar este cajón no me refiero a conseguir más dinero sino a saber administrarlo. En mi caso me he visto obligado a ser más consciente de lo que compro, fundamentalmente la comida. Si prestamos atención a las marcas blancas y al precio por kg. podremos ahorrar mucho dinero en nuestra compra.

Tengo la suerte de tener varios supermercados cerca de casa, lo cual me permite comparar los precios de distintos productos. Sin ánimo de hacer publicidad, siempre he comprado en Mercadona. Sin embargo he descubierto algunos productos en LIDL como la piña, las setas o la miel que son mucho más baratos. Por lo tanto ahora distribuyo mi compra entre los 2 supermercados. Lo bueno de todo esto es que si en el futuro vamos superando poco a poco esta crisis y el dinero deja de ser una preocupación, toda esta información que tengo ahora en cuanto a precios, seguiré teniéndola.

Al tener menos dinero he descubierto algo curioso: disfruto más de las cosas en las que lo gasto. Uno de los mejores momentos de la semana es ir el sábado a cenar con mis amigos a algún restaurante. Antes no me hacía tanta ilusión porque era algo que podía permitirme casi cada día, sin embargo ahora es algo que espero con muchas ganas. Beneficios de la crisis…quien no se consuela es porque no quiere.

No quiero extenderme mucho más. Espero que estos 6 cajones te sirvan de ejemplo para comprender los pequeños cambios que puedes ir incorporando a tu vida siguiendo el método Kaizen. Lo importante no son mis ejemplos sino que tú mismo visualices tu propio armario y seas consciente de los cajones que lo forman.

Fuente:

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Del Taylorismo a la transformación Lean

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Me gustaría analizar con vosotros como se realiza la transformación Lean de una empresa desde la perspectiva de la dirección. Este artículo es una mezcla entre experiencias personales y todo lo que he aprendido hasta ahora, tanto de libros y conferencias de personas del mundo Lean que admiro como Balle o Shook, como de profesores de Lean Thinking que he tenido, así como de gerentes y empleados con los que he compartido proyectos.

El aprendizaje Lean sigue el método científico. Se trata de probar nuestro conocimiento en el gemba (incluso el sentido común… si, en efecto, incluso el sentido común está equivocado a veces, si preguntas en todos los sitios donde vayas por qué no usan flujo pieza a pieza, te dirán que es de sentido común que si junto varias piezas iré más rápido) y sustraer de ese conocimiento lo que es erróneo.

El conocimiento Lean se trata de conocer “lo que está equivocado” e incluso no siempre “lo que está equivocado” es erróneo por completo, y se convierte en “depende.

Hablamos en términos de depende porque algo puede estar equivocado bajo ciertas circunstancias pero es perfectamente válido en otras. Un ejemplo, ¿el Taylorismo está equivocado?… depende… un sistema que logró cambiar el mundo no se puede decir que esté equivocado, simplemente funcionó en ciertas circunstancias, pero ya no funciona ahora que las circunstancias han cambiado.

El error inicial:

Lean es una ciencia de “estar equivocado” y el primer punto de reflexión es el siguiente.

Cualquier niño tiene una creatividad desmesurada porque no tiene ningún miedo a equivocarse.  De alguna manera, a medida que crecemos nos inculcan que equivocarse es malo, incluso vergonzoso, y que debemos arrepentirnos de nuestras equivocaciones… En este sentido, para implantar cultura Lean vuelve a ser niño, se curioso, pon a prueba ABSOLUTAMENTE todo lo que sabes, hasta el sentido común y no tengas miedo a equivocarte.

El error que queremos tratar hoy es la equivocación que cometemos normalmente en una implantación Lean. Una empresa contrata a un consultor, te nombra a ti encargado de desarrollo del programa Lean, te da un curso de Lean y hace una implantación piloto en una célula de tu fábrica. Normalmente resulta que es un completo éxito, a lo mejor has duplicado la productividad de la célula, por lo que ahora quieres extender el proyecto al resto de la fábrica. ¿Qué haces? Fácil, replicas todo en las demás células.

Posiblemente tu empresa tenga varias fábricas…. ¿qué hace?. Fácil. Te envía a que repliques lo mismo que has hecho en esa célula piloto en todas las fabricas. Cuando dejas pasar unas semanas descubres que ese método de expandir el proyecto Lean NO FUNCIONA. O sea, funciona al principio, pero rápido las cosas vuelven al estado en el que estaban. No hay ningún tipo de transformación de la empresa. Como no ha funcionado, ¿qué hacemos?. Pues otro programa Lean que seguirá los mismos pasos que el anterior y dará el mismo resultado…. y cuando falle, ¿qué hacemos?… como no!!, otro programa Lean y así hasta el infinito (de hecho, seguramente, algunos de los que estáis leyendo este artículo lleváis ya varios ciclos de programas Lean en vuestra empresa).

¿Por qué no funciona ese método de extender el proyecto Lean por la empresa?

No funciona porque nos enfocamos en la parte equivocada del sistema de aprendizaje. El aprendizaje real que debe de darse es entre la célula piloto y el gerente. La célula tiene que progresar porque cada vez que el gerente va, tienen que enseñarle algo nuevo en el proceso y cada vez que le enseñan algo nuevo en el proceso, el gerente cambia su enfoque y cada vez que el gerente cambia su enfoque, la compañía entera cambia. No necesitas ningún programa de cambio Lean para eso, no necesitas nada para es. Lo único que necesitas es tu consultor Lean para hacer tu prueba piloto en la célula y que funcione.

Pero no es ahí donde se produce el auténtico cambio, sino que el auténtico cambio en la organización se produce cada vez que el gerente cambia su enfoque. John Shook define Lean como “Aprender a Aprender” y esta es la base de la transformación Lean. La célula tiene que aprender. Pero lo que es más importante, el gerente tiene que aprender de la célula y cada vez que el gerente aprende algo cambia su foco y toda la organización cambia.

Porque, en absolutamente todas las empresas, lo que hace todo el mundo es preocuparse de lo que al gerente le preocupa y no darle importancia a aquello que el gerente no le da importancia….

Ese movimiento de la empresa según lo que le preocupa al gerente es realmente llamativo y muy muy divertido de ver. Si tenemos una reclamación de calidad importante, el gerente se preocupa por el énfasis en calidad y ves como la organización entera se enfoca a calidad perfecta. Unas semanas más tarde los plazos aprietan y el gerente cambia el foco a entregar a tiempo y ves como toda la organización se enfoca en plazo y de repente la calidad perfecta no es tan vital.

La verdadera transformación LEAN  en una empresa se produce cuando el gerente cambia su enfoque. Cada vez que el gerente cambia su enfoque, toda la organización cambia inmediatamente.  La forma más rápida y sostenible de producir cambio en una empresa es que el gerente cambie de enfoque.

El aprendizaje Lean:

“Aprender a Aprender” significa muchas cosas. En primer lugar significa que “no puedes delegar el aprendizaje”. Muchas veces la pregunta de la gente que quiere implantar un proyecto Lean es, ¿cómo puedo convencer a mi gerente?. ¡¡No puedes convencer a tu gerente!!. La empresa le dio la responsabilidad a él/ella, no a ti. Tienes que hacer lo que él/ella dice, no al contrario. No puedes convencerlo/a, asúmelo. Mucha de la gente que intenta implantar programas Lean está en una situación complicada porque su gerente ha delegado el aprendizaje. O sea, lo que ha hecho el gerente es “dame un programa Lean, saca resultado de mi empresa y aprende tu”. Pero “no se puede delegar el aprendizaje”. Simplemente no funciona.

Hay 3 ciclos que tenemos que aprender una y otra vez todos los días en nuestro programa Lean.

1.- Lo primero que tenemos que aprender es como hacer productos que la gente compre. Así de fácil y así de complicado. Toyota, no te engañes, es número uno mundial porque hace coches que la gente quiere comprar. O sea, por cada coche que Toyota vende hay muchas otras opciones de otras marcas – que no son idiotas – y tienen coches de verdad compitiendo con Toyota. Es un ciclo, algo que tenemos que aprender todos los días e implica saber cuál es el valor que el cliente nos compra porque ese es el núcleo de lo que la empresa suministra.

Así que la primera cuestión es esta, ¿Está el programa Lean enfocado al cliente?. Esto es lo primero que un programa Lean te tiene que aportar, más valor para tu cliente. Si tu programa Lean no está enfocado al cliente, haz cualquier otra cosa porque tu programa Lean no tiene sentido.

2.- Lo segundo es sobre la productividad. Lo que hace Lean es reducir los costes excepcionales (coste de sobre stock, etc). Cómo hacemos pasar el producto a través del proceso productivo de forma que reduzcamos los costes de operación y nos ciñamos al presupuesto una vez hemos eliminado todos los “costes excepcionales”.

La segunda pregunta es ¿Está nuestro programa Lean enfocado al producto?, ¿o lo que estamos haciendo es Lean folklórico y poniendo el proceso productivo bonito con líneas y carritos relucientes?… no es lo mismo. Tenemos que entender que es lo que hace el producto y cuál es el impacto del programa Lean en el producto, en su calidad, en su forma de funcionar.

3.- ¿Está nuestro programa Lean enfocado a nuestros proveedores?. Cuando tienes un producto complejo, buena parte de tus innovaciones vienen de tus proveedores. Tienes que entender las interacciones entre nuestro sistema productivo y nuestros proveedores.

Puedes reducir el coste de lo que compras a tus proveedores clave poniéndoles un pie en el cuello hasta que escupan todo lo que tienen sin dejarles recursos para mejorar nada, o puedes reducir el coste de lo que compras a tus proveedores de forma sostenible entiendo su proceso y ayudándoles a mejorar.

El Taylorismo:

Aprender a aprender significa que es imposible encontrar la mejor práctica. La mejor manera para realizar un proceso, simplemente, no existe. No olvidemos que estamos extremadamente influenciados por el Taylorismo y el pensamiento general señala que “la gente inteligente” es la que escribe el mejor estándar para un proceso (por eso cobran lo que cobran) y el operario tiene que ejecutar ese estándar.

Obviamente es mejor tener un mal estándar definido por “la gente inteligente” que no tener ninguno, pero en ningún caso ese estándar es “la mejor práctica”. Ese primer estándar solo sirve como punto de partida y tiene que ser mejorado por el operario localmente. Obviamente con ese primer estándar, que es mejor que no tener nada y además funciona, la productividad se incrementa, pero no en la proporción que necesitamos para competir con los países emergentes que también son Tayloristas, pero con costes mucho más bajos.

Así que, una vez que “la gente inteligente” ha definido su mejor proceso (es algo que solo se hace una vez), el operario tiene que tener el conocimiento y el entendimiento sobre el proceso para mejorarlo continuamente (la gente inteligente crea el bebé, pero luego hay que hacerlo crecer).

Por eso hacemos trabajo estandarizado y kaizen, porque los trabajadores tienen que hacer crecer ese estándar localmente a pie de proceso y eso es lo que te da la verdadera productividad y lo que hace necesario desarrollar la autonomía del operario (como persona individual) que es el núcleo de lo que es en sí mismo Lean.

Cuidado con esto. Muchas implantaciones Lean para combatir el Taylorismo, en realidad vuelven a ser Taylorismo, pero con otro nombre. El gerente tiene que ir a cada operario uno por uno para ver cómo ese operario, al que hemos desarrollado en su autonomía y entendimiento del proceso, está haciendo para refinar el estándar. Eso no significa que tenga que entender absolutamente todo sobre el proceso. Solo tiene que interesarse por cómo se está desarrollando el estándar.

Esa labor de preocuparse en cómo cada operario está refinando su estándar de trabajo tiene que formar parte de la kata del trabajo del gerente. Es un trabajo planificado y es el mecanismo que hace que el gerente cambie su enfoque y haga que la empresa completa cambie. Es el mecanismo que hace que el gerente se dé cuenta de los extra costes que se están teniendo, de los problemas y condicionantes de los procesos de la empresa. Ese entendimiento le hará cambiar su enfoque constantemente y ese cambio constante del foco del gerente es lo que ejecuta la verdadera transformación en la empresa.

Transformación del Gerente:

Las preguntas que tiene que hacerse cuando el gerente va a cada uno de los trabajadores son del tipo ¿esta persona tiene claro su objetivo?

O sea, una persona que corta chapa, ¿sabe si está cortando chapa para hacer un cierre en una finca de una aldea o la está cortando para hacer una viga decorativa de una biblioteca?, ¿tiene claro ese operario lo que tiene que hacer en cada uno de esos dos casos?. Porque hay una diferencia abismal en como debes cortar esa chapa según sea para una cosa u otra. En realidad ¿ese operario entiende esa diferencia o incluso la conoce?.

Otra pregunta que debe hacer es si el trabajador conoce todos sus elementos de trabajo y los entiende desde el punto de vista de cuales aportan valor para el cliente y cuales no. ¿Tenemos estándar para cada uno de esos elementos de trabajo?. En caso de que los haya, ¿qué ideas tiene el operario para mejorar ese estándar?. Y así es como comienza la verdadera conversación que hace que el gerente aprenda de la célula. Este aprendizaje le hace cambiar su enfoque y por tanto, inmediatamente, la empresa se transforma porque, una vez más, a cada individuo de la empresa le importa lo que le importa al gerente y no le da importancia a lo que no le importa al gerente.. Por todo esto decimos que el aprendizaje no se puede delegar.

Volviendo a la pregunta de ¿cómo puedo convencer a mi gerente?. Tu gerente puede ser muchas cosas, pero tonto no es una de ellas, por eso llegó a gerente. No puedes convencerle directamente.

Pero si implantas Lean en una célula y bajas con él a que vea el proceso y los números (no en su oficina) en la propia célula, inmediatamente se interesará en que es eso del Lean y como puede hacer para extender ese microproyecto al resto de la empresa. Esa es tu oportunidad y no la pierdas porque seguramente no vas a tener dos.

El Rol del Operario:

Otra cosa importante es definir cuál es el mínimo rol que debe cumplir un operario para realizar un proceso. Obviamente el primero es respetar la seguridad en el trabajo. El segundo es hacer el trabajo siguiendo un estándar, etc etc. Si tienes un programa Lean, pregúntate a ti mismo como ese programa Lean clarifica ese mínimo rol que cada operario debe cumplir para ocupar un puesto en un proceso.

En muchos casos nos quejamos porque la gente a la que obligamos a cumplir un estándar (vuelta al Taylorismo), no sigue al 100% ese estándar. ¿Por qué diablos la gente no sigue al 100% el estándar obligado por la empresa?… Bien, mayormente porque la gente son humanos y por lo tanto creativos y curiosos y van a experimentar con su rol en el trabajo, más aún si les intentas obligar a hacer algo de una determinada manera. La creatividad y la curiosidad forma parte de ser humano. Intentar obligar e imponer a alguien un estándar no funciona porque ese alguien es humano y va a usar su creatividad para bordear el estándar.

Recuerda que la empresa hace productos para humanos y por humanos, no puedes obviar esa condición… Piensa en que es más estandarizado, imponer/obligar a seguir un estándar sabiendo que la gente va a usar su creatividad para bordearlo o desarrollarlos en su autonomía y entendimiento del proceso. Darles el primer estándar como un juguete con el que experimentar y ponerles un objetivo sabiendo que van a usar su creatividad para conseguir ese objetivo y luego van a copiar al que lo ha conseguido. Poner en marcha la rueda de evolucionar un primer estándar es relativamente fácil si tratas a las personas como lo que son. PER-SO-NAS.

Estandarización y Kaizen:

Si les das un primer estándar hecho por un ingeniero, lo que le estas dando es un referente con el que juzgar si su trabajo es bueno (esto es muy importante) y luego un desafío para mejorar algo que ha hecho alguien de los que tradicionalmente son “la gente lista que hace el mejor método”. Por esos dos sentimientos es por donde puedes guiar a cada operario en la cultura de la estandarización y de kaizen.

El objetivo de la estandarización y de kaizen es capacitar al operario en el entendimiento de su proceso, capacitar al operario en el cambio continuo y crear en el operario un sentimiento de propiedad de ese proceso. Un primer estándar desarrollado por “la gente inteligente” no es algo que el operario tenga que cumplir al 100%. Es un punto de partida para que el operario entienda el proceso, experimente con ese estándar y lo mejore de forma continua. Y si un operario es demasiado bajo o demasiado alto y le resulta poco ergonómica una determinada posición para colocar una pieza, haremos un estándar para él y está bien así.

Forma parte de entender sus necesidades en relación con la realidad del proceso. No puedes forzar a nadie a seguir un estándar. El estándar lo analizas con él, lo aplicas con él, lo repites con él hasta que el operario entienda mejor su proceso y en base a ese entendimiento del proceso, mejora el estándar él en su propio puesto. El estándar es algo vivo.

El objetivo de Kaizen es capacitar al operario en el entendimiento de su proceso y en la mejora continua de su proceso, por lo que la finalidad ultima de Kaizen es hacer el siguiente Kaizen, porque es lo que hace que el operario vea cosas nuevas en su proceso y las aplique… recuerda que queremos gente que vea cosas nuevas en su proceso y las aplique para que el gerente vea esas cosas nuevas y cambie su enfoque para que la empresa entera cambie.

Conclusión:

Os recomiendo un libro de Michael Balle que se titula Lead With Respect. Es absolutamente fascinante. Para Balle, Lean es kaizen + respeto. Así de simple. Respeto incluye respeto y trabajo en equipo. No hablamos de trabajo en equipo en el sentido de “vamos todos a una”, no en el sentido de espíritu de equipo, sino en el sentido de capacitar a cada individuo en la resolución de problemas de una forma estructurada, tanto con los procesos siguientes como con los anteriores, y con otras funciones de la empresa.

Se trata de capacitar a cada individuo para que sea capaz de resolver problemas con otras personas, principalmente con personas que ni siquiera son de su misma función.

Esta es quizá la cosa más importante que tienes que hacer en orden a obtener resultados (recuerda que el núcleo principal de Lean es precisamente el A3) porque la gente entiende su proceso y sus interacciones aguas arriba y aguas abajo, entiende las dificultades y características del flujo completo. Al igual que trabajo en equipo no es lo mismo que el espíritu de equipo, respeto quiere decir que tu finalidad es capacitar a la persona con la que estás hablando, desarrollar su autonomía con respecto a su proceso.

Respeto no quiere decir que tengas que ser todo el rato extremadamente educado y cuidadoso con esa persona, o que no puedas alzar la voz nunca (eso sí, no recurras a eso a menudo). Se puede alzar la voz a alguien y sigue siendo respeto, en tanto en cuanto lo que busques sea desarrollar la autonomía de esa persona… ¿Como desarrollamos esa autonomía?, liderando mediante coaching y como enfocar ese coaching es un tema interesante para un siguiente artículo.

Fuente: . Profesional con muy marcado enfoque Lean y amplia experiencia en dirección de Producción y Logística. Más allá del entendimiento de las herramientas Lean a aplicar tanto en entornos de alto volumen y baja mezcla como en entornos de bajo volumen y alta mezcla, me intereso por la difusión y la clarificación de lo que significa la cultura Lean desde la realidad de los procesos de la empresa. Solo entendiendo ese marco conceptual de lo que es Lean y cuales son los objetivos reales de un proyecto Lean, podrás afrontar una implantación exitosa con un propósito claro.

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Value Stream Mapping (VSM) en la estructura organizativa

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¿Reflejan los Value Stream Mapping (VSM) la estructura organizativa del trabajo?

A estas alturas del desarrollo del LEAN, hace más de 20 años de la publicación del ya clásico “LEAN thinking”, intentar aportar algo nuevo sobre el Value Stream Mapping podría parecer complicado y lo es. Así que vamos a hacerlo más complicado todavía y voy a intentar aportar algo sobre las teorías de organización del trabajo, algunas de las cuales tienen ya más de 100 años.

En este artículo hablaremos de la relación que estas teorías tienen con los Mapas de Valor, y daremos un toque de sociología con una brevísima discusión sobre la influencia de los grupos humanos en el VSM.

¿Quién no ha dibujado un VSM en algún momento de su carrera?

Cuando empezamos a dibujar VSMs pronto nos dimos cuenta de que, ciertamente, no era tan complicado trazar el flujo de materiales. Bastaba ir a planta y ver las piezas y procesos, tomar algunos datos y ya lo teníamos. También nos dimos cuenta de que no era ya tan sencillo dibujar el flujo de información; aun así todos nos apañamos preguntando a los operarios cómo sabían qué y cuándo producir. Así llegamos a entender si había flujo tenso o no, a dibujar los lazos kanban que conectaban algunos de los procesos, a entender en qué punto entraba la orden de producción y cuál era el proceso que marcaba el takt de la línea.

Y si llegábamos a implantar un tablero de gestión diaria, sin lugar a dudas podíamos decir que teníamos una línea “LEAN”. Esta situación que acabamos de ver la podemos encontrar en multitud de empresas, casi la misma multitud de empresas que fallan en la transformación LEAN. Antes de apuntar una posible respuesta a este interrogante vamos a repasar algunas ideas sobre la organización del trabajo.

Fue en 1911 cuando Taylor publicó su libroPrinciples of Scientific Management” que empieza una discusión seria sobre los modelos organizativos.

Mucho antes en la Edad Media, los artesanos ya se organizaban en gremios, tal vez el primer sistema formal de organización del trabajo. El Taylorismo y posteriormente el Fordismo fueron los dos sistemas de organización que marcaron un antes y un después, con ellos comenzaba la época en que la organización del trabajo se convertiría en una disciplina de estudio.

Con la evolución de la sociedad se desarrollan otros sistemas; oímos hablar de la Humanización del Trabajo, de la Producción JIT, del LEAN, de los Métodos Cooperativos,… cada uno de ellos mostrando unas características propias en los siguientes aspectos entre otros. Participación en la toma de decisiones, compartición de la información y delegación de tareas. Planificación y seguimiento del trabajo. Formación, cualificación e implicación del personal. Innovación. Repetitividad y estandarización de las tareas. Definición y seguimiento de objetivos.

En los sistemas LEAN, por ejemplo, la información necesaria y los puntos de toma de decisión están en el VSM y la responsabilidad se asume por el VS Manager. La cualificación e implicación del personal es alta. La planificación se hace a nivel de VSM, igual que los medios y herramientas se gestionan a este nivel. Los objetivos se definen – a partir de los objetivos del nivel superior- y se persiguen a nivel de VSM. Los análisis de causa raíz y las acciones correctoras se gestionan por las personas que componen el VSM.

Fuente: . https://meetlogistics.com/l

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Implantación Metodología Lean: ¿Por qué fracasan las empresas?

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Claves de éxito para la Aplicación de Lean en la Supply Chain:

Lo primero que tenemos que tener claro es ¿porque queremos hacer de nuestra compañía una Empresa Lean?

Yo diría que para lograr una evolución, que nos permita ser más competitivos mediante el valor añadido a nuestros clientes y a su vez haciendo nuestra empresa más rentable.

Hoy en día muchas empresas buscan estos objetivos mediante la implantación del Lean y las políticas de mejora continua. En esta búsqueda comienzan a implantar sistemáticamente herramientas y metodologías que les ayuden a mejorar procesos, eliminar fallos, reducir extra-costes de no calidad y aumentar su nivel de servicio percibido por los clientes. Los resultados exitosos, son buscados por todos, encontrados temporalmente por algunos, pero pocos son los que logran mantener estos resultados en el tiempo.

Apoyo de la Dirección:

El primer punto a valorar para que una implantación de Lean y Kaizen sea exitosa, es el Apoyo de la Dirección. La decisión debe ser tomada por el más alto dirigente de la compañía, y no solo tomar la decisión, sino apoyarla. El CEO o DG debe entender la magnitud del proyecto y comprometerse de lleno a ello.

La motivación:

En segundo lugar esta la motivación y el entendimiento de los integrantes de los equipos de trabajo, que desarrollaran los nuevos sistemas. Si pretendemos que participen por imposición y no por convencimiento, el fracaso está a la vuelta de la esquina. Los equipos deben ver claramente las ventajas que el Lean puede aportar a su día a día, a la consecución de los objetivos, a la consecución de la estrategia y a la supervivencia a largo plazo de la empresa.

Crecimiento:

Dejar claro que el Lean no es sinónimo de despidos, sino de crecimiento. Si los integrantes de la empresa asocian, que mediante la implantación de mejoras y la reducción de los despilfarros, existe un trasfondo de despidos, no habrá manera que seguir adelante. El sistema ideal es aquel que reduce la “grasa” como energía que impulsa el crecimiento.

Formación:

La formación a todos los niveles es esencial para el éxito. Lean no se puede aprender con un libro de bolsillo, o por asistir a un cursillo introductorio. Se necesita profundizar mediante una capacitación adecuada, y no solo a nivel de mandos, se necesita calar con formación a todos los niveles de la compañía. La formación debe ser global, adaptada a cada nivel y continuada en el tiempo.

Cambio de cultura:

Es cuestión de cultura. Un proyecto Lean es un proyecto de cambio de cultura, es decir, un proyecto orientado a cambiar las formas en que las personas reaccionan frente a determinadas circunstancias (por lo tanto no debe entenderse únicamente como un conjunto de herramientas, sino más bien como un sistema de administración de las operaciones). En este cambio está implicada toda la organización, desde la alta dirección, pasando por las operaciones hasta la persona que nos recibe en la garita de vigilancia; nunca debe aplicarse a puntos aislados de la compañía.

Sin metalización, apoyo y perseverancia no conseguiremos implantar Lean como Cultura de competitividad. Tenemos que valorar si nuestra empresa es resistente a lo nuevo, al cambio. Rompamos el paradigma de que somos latinos y que nuestra cultura no nos permite implantar Lean, seamos constantes en nuestro objetivo y lograremos todo aquello que nos propongamos, planifiquemos, midamos y apliquemos recursos para lograrlo. Debemos crear hábitos de Mejora Continua.

Planificación:

Sin una planificación adecuada todo se pone cuesta arriba. Debemos crear una hoja de ruta: Lean tiene más componente de exploración que de construcción. Esta hoja de ruta no debe ser de un amplio espectro, deben servir como ayuda a trazar un horizonte definido. Debemos tener claro que en esta planificación hay que considerar que los ahorros conseguidos en los primeros momentos servirán como inversión (por lo menos parte) para los próximos. El comienzo del Lean no es cuestión de invertir dinero, sino de habilidades y conocimiento, de compromiso y actitud.

Infraestructura de apoyo:

No contar con una infraestructura de apoyo. Lean se basa en el trabajo de cada uno, es una manera de hacer la cosas, sin etiquetas ni estigmas. Sin embargo es necesario entender que en muchas ocasiones se necesita ayuda, personas o empresas con experiencia que nos ayuden a encausar de manera más efectiva, basada en la experiencia, el camino a recorrer.

Oficina Lean:

Cuidado con la oficina Lean. Es muy importante crear al inicio una oficina Lean, pero debemos cuidar que tenga el suficiente contacto con los centros de trabajo y que se centre en la estandarización más que en la eficacia. No debemos coartar la creatividad de la empresa, que será sin duda la que definirá nuestro propio camino o nuestro propio Lean. Si fallamos en este particular crearemos un departamento que intentará imponer mejoras y no utilizará el talento de la organización ayudando a canalizar y organizar este.

Seguro que existen más factores para el éxito de un implantación Lean, sin embargo desde mi experiencia, los mencionados son a los cuales yo he tenido que enfrentarme y que una vez eliminadas estas barreras han permitido a las empresas seguir creciendo e introducir en su ADN la cultura de la mejora continua.

Una buena noticia es que tenemos una excelente oportunidad para incrementar nuestra competitividad mediante la reducción de la complejidad si implementamos de manera correcta las herramientas y metodología Lean en la Supply Chain

Nuestra Supply Chain de hoy, debe cumplir los cuatros mandamientos de la nueva era de la experiencia:

  • Mantener la calidad para cubrir constantemente las necesidades del cliente.
  • Asegurar un plazo de entrega que debe ser inmediato.
  • Mantenerse en un coste inferior o igual a lo que se está ofreciendo en el mercado.
  • Ser respetuoso con el medio ambiente.

De la misma manera que desde hace cincuenta años se han aplicado LEAN en la producción, hoy, mediante la adaptación de esta metodología y herramientas al Management, se está consiguiendo en la Supply Chain una reducción importante de los costes, asegurando el servicio al cliente interno/externo y generando un ambiente de trabajo donde las personas se dediquen tanto a mejorar como a mantener los procesos y procedimientos.Conseguir la simplificación de los flujos logísticos, con resultados inmediatos y con niveles de inversión nulos o muy bajos, es el gran objetivo del Lean Supply.


“Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total, a partir de que el cliente genera un pedido hasta el momento en que recibimos el pago. Y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la eliminación de todos los desperdicios que no agregan valor”. Taiichi Ohno, considerado el creador del TPS.


Si queremos aplicar en la Cadena de Suministro la filosofía, principios, metodología y herramienta LEAN, además de observar y medir el ciclo total del pedido, debemos:

1. Partir del análisis detallado de los procesos a través de mapas de valor VSM (Value Stream Mapping), incluyendo todos los integrantes del proceso proveedores y clientes (internos y externos).
2. Analizar el comportamiento de los procesos a través de la medición de indicadores.
3. Detectar y eliminar todas las actividades que no agregan valor en el proceso logístico.
4. Implantar aquellas mejoras sobre los sistemas de gestión que permitan obtener ahorros sostenibles e inmediatos.

En las bases del “Lean”, se encuentran los miembros del equipo: motivados, flexibles y entrenados para resolver continuamente problemas. El trabajo en equipo es una forma de fomentar la colaboración, que se sostiene sobre la prioridad de los intereses generales sobre los particulares. La calidad personal determina el éxito de las empresas. La tarea más importante de la dirección es motivar a su recurso más valioso: sus equipos.

Para aplicar Lean y no “morir en el intento”, se debe partir siempre de la formación especifica en la metodología de todos los integrantes de la empresa, creando grupos de trabajo multidisciplinares y multijerárquicos.

1. El primer paso es la identificación y análisis de los mapas de Valor (Value Stream Map), sobre todas las actividades de la familia o familias de producto más significativas de la compañía. Esta es una técnica fundamental para la mejora de procesos, empleada para tener un conocimiento detallado del proceso en un solo documento. Los VSM son la representación gráfica de todas las acciones requeridas para generar un producto o servicio, tanto las que crean valor como las que no. Estos muestran los flujos de tareas, materiales e información desde los proveedores hasta los clientes (por familia de producto), así como información cuantitativa. Es una herramienta básica para identificar y eliminar las actividades sin valor y los desperdicios (muda).

2. El segundo paso nos lleva a medir el comportamiento del proceso actual empleando indicadores o métricas que nos ofrezcan diferentes perspectivas: Calidad, nivel de servicio, tiempo empleado, costes y rentabilidad.

3. Como tercer paso hay que eliminar las “Mudas” o actividades que absorben recursos, pero no crean valor al Proceso. Son todas las cosas por las que el cliente no está dispuesto a pagar:

  • Sobreproducción, ya sea en forma de volumen de producción o en ritmo de fabricación.
  • Tiempo de espera. Recursos inactivos aguas abajo en espera de la finalización de una actividad retrasada aguas arriba.
  • Excesos de Inventario. Amontonamiento de existencias.
  • Transporte.
  • Defectos. Fallos que precisan rectificaciones.
  • Tareas y operaciones innecesarias.
  • Movimientos innecesarios.
  • Desperdicio del talento humano.
  • Exceso de consumo de energía, etc.

4. El cuarto paso es la generación de una matriz coste-impacto, priorizada con la metodología de Pareto y que permita evaluar todas aquellos mini-proyectos (Eventos Kaizen) que vamos a introducir en el plan de acción. Normalmente son implantaciones muy cortas (entre 5 y 10 días), con un muy alto impacto sobre los resultados y con inversiones que normalmente son nulas o bajas.


A pesar que los conceptos LEAN han sido más fácilmente entendidos y aplicados en entornos de producción, LEAN es una herramienta muy potente para la optimización cualquier tipo de proceso operativo y administrativo en la Cadena de Suministro: Lean es una forma de pensar y actuar, atrévete.

Fuente: .

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