Qué está cambiando en la manera de dirigir personas

Anteriormente referí algunas de las tendencias de Recursos Humanos que ya nos están afectando, para terminar sugiriendo cómo se puede abordar con coherencia la transformación de […]

 

Anteriormente referí algunas de las tendencias de Recursos Humanos que ya nos están afectando, para terminar sugiriendo cómo se puede abordar con coherencia la transformación de una función -la de vincular a las personas– que, aunque lejos de desaparecer, está necesitando experimentar una profunda redefinición para que, ciertamente, pueda dar el paso de convertirse en un socio estratégico que contribuya eficazmente a transformar las empresas en organismos saludables y, por ello, haciéndolos atractivos y atrayentes. Pero al poco, con relación a lo mismo, no perdí la ocasión de hacer alusión a la realidad de nuestro tejido productivo, un territorio mayoritariamente pyme en el que la función de Recursos Humanos en muchos casos ni tan siquiera es necesaria, mientras que en otros es inexistente o es meramente testimonial y carece de entidad o, incluso, se externaliza en el mínimo legal al que, por imperativa necesidad, hay que sujetar la mecánica administrativa de lo laboral.

Siendo así, que se confrontan demandas crecientes con propuestas de valor exiguas, ¿cómo pueden las pymes, que no tienen formalizada la función de Recursos Humanos, sacar provecho de las pulsiones sociales que ahora mismo presionan a las empresas para hacer del trabajo una experiencia ventajosa? Ventajosa para las empresas que necesitan tener de su parte a los trabajadores para prosperar de forma continuada y beneficiosa para los empleados que perciben su situación laboral como una ganancia provechosa que merece la pena cultivar.

Tan es como digo -véanse los últimos informes de Randstad- que el índice de rotación de trabajadores ha aumentado hasta el 35,9% en las empresas españolas y hasta el 45% en las de más de 250 trabajadores; hasta el punto de que el 56,3% reconoce estar sufriendo un déficit de talento, problema que el 37,7% considera que se agravará durante este año. Una combinación de factores que ha llevado al 30% de las empresas a reconsiderar sus políticas retributivas en un panorama en el que los principales motivos de contratación de trabajadores, durante 2016, han sido la rotación de la plantilla y la necesidad de contar con profesionales con nuevas competencias.

Teniendo en cuenta que las retribuciones más ajustadas, la falta de horizonte para tener ocasión de desarrollar una carrera profesional, los planes de beneficios poco competitivos y la ausencia de un proyecto laboral ilusionante son las mayores trabas que perciben los profesionales para considerar emplearse en las pymes, algo tendrán que hacer estas para tornar en deseable su asociación con ellas.

Cuatro estrategias al alcance de las pymes:

Para incardinarse en la inevitable actualidad que nos marca el progreso, en lo relativo al establecimiento de un marco organizativo saludable y relacional confiable, no es imprescindible disponer de un departamento de Recursos Humanos, ni es condición contar con una dimensión de plantilla determinada o a partir de cierto volumen de personas. La tesis que defiendo es muy simple: para aprovechar la información disponible, una vez analizadas conveniencias y consecuencias, no es necesario incurrir en grandes gastos, simplemente hay que ocuparse en mejorar las relaciones humanas en la empresa. Y para ello lo que sí es imperativo es abrirse al exterior y escuchar el creciente clamor social sobre las percepciones de los trabajadores respecto de la organización, el trabajo y sus condiciones. Se impone, por tanto, recabar información relevante que nos ponga sobre la pista de lo que está sucediendo en el universo laboral y seleccionar referentes de nuestro entorno, al menos, que nos permitan vislumbrar prácticas presumiblemente satisfactorias que, con las debidas modificaciones a la propia situación, sea viable adaptar con miras a reforzar vínculos entre empresa y trabajadores. Y hay una razón de peso para hacerlo: cada vez son más las empresas que se toman en serio el compromiso con los empleados. Posiblemente porque empezamos a reconocer que “(…) los trabajadores altamente comprometidos con su organización pueden mejorar el rendimiento empresarial hasta en un 30%”.

1ª.- Sobre el liderazgo:

Si en todas las organizaciones el papel de la dirección es determinante, en las pymes lo es todavía más, siendo absolutamente relevante el estilo de mando del empresario, propietario o emprendedor. No cabe duda, la personalidad del fundador o de los socios principales determina en gran medida el estilo que caracteriza a la empresa. Pero hay que saber que hoy liderar es sinónimo de facilitar y dirigir es antónimo de imponer. Actualmente, no prima el cargo, prevalece el rol impulsor y predominan las competencias para movilizar a la acción. En la actividad diaria termina imponiéndose la pericia, la especialización y la capacidad de ayuda o de apoyo. En el tiempo presente el líder que es seguido es el impulsor, sobre cuyas bases la autoridad emerge en términos de coordinación y al tenor de las situaciones, siendo el que propone la mejor manera de enfocar los asuntos y con la participación de los interesados, sin la cual resultaría muy difícil conseguir su vinculación real.

2ª.- Sobre la organización:

Las estructuras estáticas, fuertemente jerarquizadas, ya no responden a las necesidades de reacción, adaptación, cambio, movilización y resolución que requiere el tiempo actual. Por ello, conseguir transformar la empresa en una organización ágil, flexible y fluida, en la que los profesionales puedan y aprendan a auto-gestionarse, se sientan con capacidad para exponer sus criterios, participen en la toma de decisiones, tengan ocasión de experimentar, equivocarse, rectificar y mejorar, se sientan libres para proponer modificaciones, se aliente dar curso a su creatividad y se les proporcionen cauces para innovar es la manera de hacer vivir la empresa. O si se prefiere, es la forma de involucrar, de hacer sentir que las personas juegan un papel decisivo, de trasladarles la importancia que tienen.

Un aspecto esencial que también debería considerarse, cuando el trabajo puede organizarse por proyectos, es la cultura de la flexibilidad reflejada hacia lo que entendemos que son la dedicación y la disponibilidad, pues no son conceptos exclusivamente dependientes del horario de trabajo ya que la actividad puede realizarse sin sujeción a los cada vez más obsoletos horarios laborales, pues la conectividad nos lleva a ello y lo que cuenta son los resultados y las interacciones síncronas o asíncronas, pero efectivas y productivas; no la supuestamente necesaria presencia en un lugar determinado.

3ª.- Sobre el equipo:

En la sociedad actual del conocimiento la sabiduría no está en el jefe, la inteligencia surge de la colectividad, del contraste de opiniones, de la participación sin otras barreras que las del respeto, la mesura y la cordialidad, de la interacción en confianza, sin temor a ser traicionados. De manera que no se trata de estar en posesión de la “verdad”, sino en disponer la organización de manera que las personas encuentren la ocasión de expresarse, tengan la libertad de actuar y sientan el empuje o la necesidad de contribuir aportando su talento. Luego el establecimiento de un marco de relaciones abiertas en el que la información circule con oportunidad, veracidad y transparencia, donde se fomente el diálogo y la consulta (vinculante o no) y se reconozcan las contribuciones al equipo son condiciones para impulsar la colaboración. Hoy la comunicación interna es responsabilidad de todos y no solo, cuando lo hay, de un gabinete. Por lo que es imprescindible recrear las condiciones para alentar el diálogo interno.

4ª.- Sobre las personas:

Las personas son las que conforman los equipos y estos funcionan bien o mal en función de los miembros que los integran y según sea la calidad de sus relaciones. Cuando el trabajo en equipo es esencial, importa rodearse de trabajadores competentes, pero siempre y cuando al mismo tiempo pueda decirse de ellos que son buenas personas, sujetos responsables, colaboradores, que comparten, que realmente aportan al equipo, que contribuyen al bien común, que tienen un elevado sentido del compañerismo y que se ayudan entre sí. Pocos son los empleos que requieren tipos solitarios, individualistas o egoístas orientados a su exclusivo beneficio. A día de hoy, las actividades estancas han dado paso en muchos casos, como he dicho antes, a la organización del trabajo por proyectos, circunstancia que facilita experimentar cambios de roles, que las responsabilidades puedan rotar, que los equipos se renueven y cambien sus miembros; todo lo cual posibilita incrementar las relaciones internas, dota de nueva visión, permite conocer y empatizar y procura un aprendizaje continuo.

De manera que asegurar una cultura de empresa saludable, de la que participen los trabajadores y con la que cada uno de ellos tenga un buen encaje, es un aspecto esencial que no debería pasarse por alto. Lo que no quita para darse cuenta de que actualmente (aun sin tener la necesidad de haber tenido que introducir cualquier sistema de analítica de Recursos Humanos) la correcta gestión de la plantilla también tiene que contar con cierto margen para dar cabida a la vertiente personal, pues resulta muy importante procurar una experiencia favorable a los empleados considerándoles también de manera individual.

Si, como aseguró Carlos González Bosch, Presidente del Grupo Cofares, durante la presentación de las Tendencias en Recursos Humanos, en el acto promovido por la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano, el 16 de febrero de 2017, en la CEOE, “las empresas somos aquello que somos capaces de desarrollar gracias a los Recursos Humanos que trabajan en las mismas”, entonces importará sobremanera disponer las condiciones que realmente permitan vincular a las personas con las empresas para las que trabajan. Un desafío al que no son ajenas las pymes.

Fuente: Javier Villalba (). Blog: https://jvillalba.wordpress.com/

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Shifting from Manager to Leader

Just because you have a management title doesn’t automatically mean you’re a great leader. But making that sometimes-subtle shift is essential for the success of your career and your organization

There’s a lot at stake.

So what’s the real difference between management and leadership? Effective managers are task-focused and might be described as dependable and organized. On the other hand, dynamic leaders are innovative and inspiring. It’s like comparing a small pond with the ocean.

Think about colleagues and co-workers who display some of these attributes:

Managers———–>Leaders

Knowledgeable—–>Insightful

Action-Oriented—->Visionary

Informed————->Influential

Tactical—————>Strategic

Instructional———>Inspirational

All of these characteristics are positive, but compare the impact of the first-column attributes with those of the second. No contest, right? Real leaders take management to a higher level—and the results are undeniable.

If you want to successfully make the shift from manager to leader, here are three strategies to guide you in the transition.

First, enhance your personal growth.

Honestly evaluate your strengths and weaknesses, your emotions and motivations. Do you have a solid understanding of the values that drive the way you lead and influence others? Developing this level of self-awareness is usually linked to higher emotional intelligence. By making it a priority to increase your intangible skills, you’ll quickly be recognized as someone with higher leadership potential.

You can also work to improve your leadership impact by increasing your executive presence. Specifically, you might take steps to upgrade your visual appearance and polish your presentation skills. In that same realm, you can focus more on knowledge acquisition to establish yourself as a thought leader—someone whose opinions and insights are regularly sought out and respected.

Second, expand your perspectives.

Instead of thinking tactically, extend your business horizon to make decisions more strategically. Shift from short-term to long-term. Consider global perspectives, particularly if you are working with virtual or dispersed teams. One way to help you maintain this big-picture perspective is by regularly linking day-to-day performance with broader implications for the company’s future.

Don’t allow yourself to get into a rut. Try to view challenges with a fresh lens, and let go of old processes and procedures that don’t provide value. Encourage and reward innovation on your teams.

Third, energize people and relationships.

Recognize that leadership success isn’t just about reaching quarterly sales numbers; it’s about growing teams and developing up-and-coming leaders. Think of it as participating in perpetual talent management. You’ll be perceived as a leader when you consistently identify, attract, hire, and promote top talent to keep the organization moving forward.

Another way to establish a leadership position is by coaching your team members to help them grow and develop at a faster pace. Genuinely engage with them, and ensure they have the resources and support they need. Instead of simply assigning tasks, inspire them by cultivating conditions for success.

Building positive relationships at every level, inside and outside of the company, will further display your abilities as a genuine leader. Show that you can communicate effectively with customers, peers, direct reports, stakeholders, senior-level executives, and industry contacts.

Making the transition from manager to leader is a process that involves deliberate changes and intentional shifts. But when you strategically make those moves, you’ll be poised to take advantage of the positive results—for your organization and for your career.

Source: Leadership Keynote Speaker, Author and Executive Coach.

For more information about this topic, I invite you to take my “Transition from Manager to Leader” course on Lynda/LinkedIn Learning and/or visit my website at www.saracanaday.com.

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Ante la robotización y la longevidad, empleados más motivados

Ante la robotización y la longevidad,
empleados más motivados

La fuerza laboral de los países desarrollados, también la española, se enfrenta a un futuro que, por desconocido, resulta doblemente retador. Por un lado, la ya conocida llegada de la robotización; y por otro, el envejecimiento de la población. Para unos, la automatización de los procesos redundará en una pérdida de miles de millones de puestos de trabajo en todo el mundo. Para otros, no supondrá una caída del empleo, sino una reinvención a otros puestos, como ha sucedido después de cada revolución industrial.

Pero este fenómeno, aunque su impacto mayor o menor del previsto, irá acompañado de otro que, en su caso, sí que no tiene solución: el envejecimiento demográfico. Según el último informe Perspectivas de la población mundial realizado por Naciones Unidas, en 2015 había en el mundo 901 millones de personas con 60 años o más, un incremento del 48% con respecto al año 2000. Hasta 2030, esa cantidad crecerá un 56% hasta los 1.400 millones. Para el 2050, la población de esta edad doblará a la actual, alcanzando los 2.100 millones. La esperanza de vida también aumentará en consonancia: hoy se vive tres años más que en 2005, alcanzando los 70 años de media mundial, y en 2050 será de 77 años. En el caso de España, de los 82 años actuales se pasará a los 89.

La población más adulta será más numerosa y estará en condiciones de prolongar su carrera profesional más tiempo, pero no tendrán los conocimientos que requerirá la nueva realidad tecnológica. Algo que sí tendrán los jóvenes, pero estos serán minoría. Y si los robots hacen desaparecer muchos puestos de trabajo, la complejidad dará una vuelta de tuerca más.

“Más que de envejecimiento de la población, yo hablaría de rejuvenecimiento: la gente mayor de hoy vive en mejores condiciones que antes, y eso es una conquista social revolucionaria”, afirmó Rafael Puyol, vicepresidente de relaciones institucionales de IE Business School, en la jornada La sociedad del futuro entre la tecnología y la longevidad, organizada por esta institución educativa. Esto tiene repercusiones en el mercado laboral, en el gasto social, sanitario, en el consumo o en el sistema de pensiones. “El actual no se sostiene y habrá que poner remedio”, explicó el presidente del Círculo de Empresarios, Javier Vega de Seoane, quien propuso alargar la edad de jubilación, fomentar sistemas de ahorro alternativos y que “quien se jubile, ponga su sabiduría al servicio de los demás”.

“España, como solución al reto de la longevidad laboral, tiene que apostar por el talento”, defendió el secretario de Estado de Empleo, Juan Pablo Riesgo. “Para ello hay que retener el que tenemos, a los más expertos, que son un intangible esencial, dándoles incentivos para que permanezcan en la vida laboral activa”, apuntó Riesgo, añadiendo que “España debe competir en talento, no en costes bajos. Y para eso necesitamos más trabajadores motivados y satisfechos para ser más productivos”. La receta del secretario de Estado se resume en motivación, capacitación y adaptación.

Sobre el primer punto, Javier Vega de Seoane explicó que la implicación de los empleados es la base sobre la que la empresa debe afrontar esta época de cambios. Para ello, consideró imprescindible que las compañías planteen sus objetivos como un proyecto común que también hagan suyo los empleados; darle a estos libertad de actuación y los medios y la información que requieran;proporcionarles una formación adecuada y continua; y sobre todo, generar un altísimo nivel de confianza entre todas las partes: “Los perfiles más importantes serán aquellos que sean capaces de generar emociones para que los empleados pongan sus habilidades al servicio del proyecto”. Sobre la capacitación, Rafael Puyol explicó la necesidad de que las universidades se conviertan en “centros de formación continua, ya que un profesional no va a poder mantener su actividad en base a un solo título”. También apostó por titulaciones más transversales, que proporcionen una formación de base sólida “basada más en destrezas que en contenidos”. sobre todo ligadas a lo digital. Yen cuanto a la adaptación, el presidente de Seres, Francisco Román, se refirió a ella como “una obsesión que empresas y trabajadores debemos tener. Esto significa apostar por la confianza, cuidar a los empleados, y alertar de lo que nos tiene que preocupar: que en España no estamos bien en destrezas tecnológicas”.

Juan Pablo Riesgo insistió en que el objetivo no debe ser volver a las cifras anteriores a la crisis:“Ese sería solo el comienzo. Hay que acompañar a la masa laboral en esta nueva realidad, a la que la Administración también tendrá que adaptar su marco regulatorio, a nivel laboral y de competencias”.

Tendencias de futuro: Más inteligentes.

El profesor de la Singularity University, radicada en Silicon Valley, José Cordeiro, explicó en la jornada del IE que, de aquí a los próximos 10 años, los humanos serán más inteligentes gracias a los avances en inteligencia artificial. “En 2029 no vamos a saber si estamos hablando con un robot o con un humano. Podremos fusionarnos con la inteligencia artificial gracias a implantes que nos darán un conocimiento ilimitado”. Será, según Cordeiro, el inicio de “la era poshumana”.

¿Inmortales?

El mismo Cordeiro sostuvo que, en unos años, los avances tecnológicos permitirán a los humanos ser más jóvenes pese a cumplir más años. Como ejemplo, citó la investigación del CentroNacional de Investigaciones Oncológicas, que logró en 2015 frenar el envejecimiento prematuro en ratones. “En el campo médido se están produciendo disrupciones que vienen de la informática. Quienes van a curar el envejecimiento van a ser Microsoft, Google y Zuckerberg, que ha donado parte de su fortuna para curar todas las enfermedades. Yo no pienso morir”, sentenció Cordeiro.

Esperanza de vida. El envejecimiento demográfico tiene especial incidencia entre las mujeres. Según el Instituto Nacional de Estadística (INE), la esperanza de vida al nacer era de 80,1 años en los hombres, por 85,6 en las mujeres. En el caso de estas, en el año 2039 llegará a 90,5 años, y a 94,3 en el 2063, 3,4 años más que los hombres.

Fuente: Javier García Ropero

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El precio que pagas por ser demasiado orgulloso

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Si hay una emoción poderosa, esa es el orgullo. Campa por sus anchas en las empresas, en las relaciones personales y por supuesto, en la pareja. Tiene su lado amable, pero cuidado, su cara negativa resulta muy poco práctica. Veamos qué podemos hacer cuando somos “orgullosos sin sentido” (o cuando otros lo son).

“A Dios pongo por testigo de que no volveré a pasar hambre” dijo Scarlett O’Hara, mítico personaje de la película “Lo que el viento se llevó”. Su personaje era caprichoso a más no poder pero en un momento de penuria, se promete a sí misma resolver su situación y se lía la manta a la cabeza. Fue un ejemplo de manual de “despertar el orgullo para tomar una determinación que te cuesta” y esta es una de las versiones amables de esta emoción.

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Cuando nos pican el orgullo, nos ponemos las pilas. De hecho, es una técnica que a veces utilizan los entrenadores y que se ve en las películas. No es especialmente recomendable, pero a veces tiene su éxito. Existe otra situación en la que el orgullo resulta también positivo en su justa medida, cuando lo sentimos por algo o por alguien. Y si no, que se lo digan a los fans de un equipo de fútbol o a los padres que están entusiasmados viendo a sus hijos hacer alguna proeza. También podemos estar orgullosos de nosotros mismos, cuando terminamos un trabajo que parecía infinito o sencillamente, conseguimos que no se nos queme un plato en el horno. Cada cual tiene un listón personal. Pero por estas cosas el orgullo no estaría en la diana de las emociones poco recomendables. Junto con su lado amable, convive otro bien negativo, que nos hace daño y que nos ayuda a ganar el premio de “seres con poco sentido común”. O si no, piensa ¿qué cosas no has hecho por orgullo aunque lo desearas?

El orgullo está relacionado con la autoestima. Cuando esta se ve dañada por algún motivo, se despierta como un chaleco antibalas. Aunque su intención sea buena, es difícil conectar con la otra persona o con uno mismo desde ese lugar, porque lo que se esconde detrás es uno de nuestros peores miedos: el rechazo a no estar a la altura, a que no nos quieran… Es una respuesta inconsciente, pero que desgraciadamente a la larga, daña mucho. El orgulloso tiene mucha dificultad para ser flexible, para cuestionarse o para recular ante un error. La palabra perdón o el hecho de reconocer “una aparente debilidad” se le atraganta. Y desde ahí, va aguantando los días y es incapaz de ceder. Por eso, esta actitud arrogante nos hace pagar un precio elevado: la soledad. Así somos muchas veces, pero la buena noticia es que podemos salir de ello.

Lo primero que tenemos que preguntarnos: ¿cuál es nuestro objetivo vital, tener la razón o ser felices? Si nos obcecamos por lo primero, podremos quedarnos solos demostrando una y otra vez que el resto del mundo es el responsable de lo que nos duele. Pero desde ahí, no se avanza y encima, nos quedamos peor. Por ello, no es una decisión precisamente práctica. La mejor inteligencia es aquella que nos ayuda a tomar decisiones adecuadas y a veces, es preferible pasar un momento en el que te escuece una palabra (como pedir perdón o reconocer un error) que tirarte los días aguantando por orgullo.

Lo segundo y lo más importante, necesitamos honestidad profunda. Detrás de los arranques de orgullo que nos daña, hemos de reconocer que lo que hay es dolor o miedo, miedo a sentirnos solos, al rechazo o a la crítica. Desde la sinceridad crecemos y podemos avanzar. Hablar en términos de orgullo nos distancia aún más de los otros y de nosotros mismos (recordemos, el chaleco antibalas puede llegar a asfixiarnos). Cuando reconocemos que algo nos duele y no soltamos lo primero que nos dicta el orgullo, podemos entablar una conversación sincera con el otro y con uno mismo.

¿Y qué hacer cuando la persona que tenemos enfrente hace gala del orgullo en su peor faceta? Una vez más, necesitamos cambiar el punto de vista. Si en vez de contemplarle desde esa respuesta exagerada, comprendemos que es una persona que está herida y que no tiene mejores recursos, podremos entablar una conversación más honesta. Pero si el otro se niega a ello porque el orgullo le puede, lo mejor es que sea el tiempo quien le ayude a entrar en razón.

En definitiva, todas las emociones tienen un por qué. El orgullo presenta su lado amable cuando nos ayuda a superarnos o cuando sentimos satisfacción por otros o por nosotros mismos. Sin embargo, tiene también una mala versión de sí misma, cuando el orgullo actúa como unos zancos que elevan a una autoestima debilitada. Desde ese lugar, es difícil sentirse bien con uno mismo.

Fuente: Pilar Jericó.

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La era del Big Data: El Gran Hermano que lo sabe todo

El GPS y la triangulación móvil permiten saber cómo y por dónde conducimos.
El GPS y la triangulación móvil permiten saber cómo y por dónde conducimos.

Sin datos, la industria aseguradora se siente más sola que los números primos. El universo del big data lo invade todo y el manejo acertado de la ingente información que genera traza la línea del éxito y el fracaso. Se impone el microseguro y el pago por uso.

Productos personalizados que se basan en el enorme conocimiento que las compañías tienen del usuario a través de Google, Amazon o las redes sociales. Una especie de Gran Hermano que enajena su privacidad a cambio de descuentos. Intimidad por dinero, el desesperado signo de los tiempos.

Aseguradoras automovilísticas como las estadounidenses Progressive, MetroMile, Allstate o State Farm están desarrollando una agresiva política comercial para recompensar a los conductores que mejor conducen y penalizar a sus contrarios. A cambio, el cliente permite instalar en su vehículo un sensor que informa a la compañía cómo (velocidad media, clase de giros, manejo agresivo o tranquilo) y por dónde (tipo de vías) conduce. Los automovilistas se benefician de descuentos elevados si transitan bien y recorren pocos kilómetros. Este sistema que los anglosajones denominan pay as you drive (paga como conduces) choca contra la intimidad desde el momento en que algunas aseguradoras incorporan mecanismos GPS en el coche. “En el tema de la privacidad hay una psicosis“, se defiende Davide de Sanctis, country manager en España y Portugal de Octo Telematics, un proveedor de servicios de seguros telemáticos. “Trabajamos con datos agregados, no del individuo. Cuando usamos el teléfono saben mucho más de uno y no he visto que la gente se queje“.

Octo está especializada en conectar esos sistemas a los coches. Por ahora, en España, hay unos 100.000 automóviles enlazados, pero se espera que en cuatro años se llegue al millón. No en vano, en el mundo, cada mes, se conectan 160.000 nuevos vehículos. “Con menos riesgo de accidentes y conductores que podrían ser máquinas debemos estar preparados para adaptar los seguros a estas nuevas realidades“, reflexiona Fernando Bueno, director de Innovación y Calidad de Mutua Madrileña. Este mundo incipiente lo radiografía, por correo electrónico, Anton Ossip, consejero delegado de la aseguradora de salud sudafricana Discovery Insure: “Cada vez veremos mejores soluciones telemáticas con innovaciones basadas en el big data y analytics que continuarán produciendo una disrupción en el corto plazo en la industria aseguradora permitiendo al asegurador reaccionar más rápidamente frente a los riesgos y capitalizar las oportunidades del mercado“. Sin embargo, aún falta camino por recorrer.

En el mercado nacional, Mapfre, Zurich y la firma de renting Lease Plan son algunas de las compañías que comercializan productos conectados a vehículos. Mientras, Línea Directa Aseguradora “no lo descarta en un futuro”, aventura Francisco Valencia, director de gobierno corporativo. Sin embargo, pese a su limitada presencia, nadie duda del potencial de la cobertura a medida. “El cliente”, apunta Enrique Huerta, consejero delegado de Liberty Seguros, “podrá elegir incluso el periodo de tiempo que quiere asegurar el vehículo. Que voy a dejarlo una semana en el garaje y esos días no lo necesito, pues no lo contrato; que me voy de vacaciones, lo aseguro. Y la tecnología nos permitirá a las compañías confirmar que eso es así”.

El cambio es tan profundo como un abismo. Michal Kosinski, profesor en la Universidad californiana de Stanford, ha descubierto que los ordenadores que analizan los “me gusta” de Facebook son mejores que un experto humano para predecir si el usuario fuma o toma drogas. Otras revelaciones son igual de sorprendentes. Los seguidores de Honda es poco probable que fumen y la pasión por las patatas fritas rizadas es un sólido indicador de inteligencia. Estas singularidades trasladadas al mundo de la empresa suponen un filón para las aseguradoras.

Siguiendo esa huella digital, “las compañías serán capaces de proporcionar a sus clientes productos a medida mejores y más justos“, describe Michal Kosinski. “Hoy en día se utilizan muchos indicadores imprecisos, como el código postal o la edad, dando por descontado que solo por vivir en un barrio o tener unos años concretos estás expuesto a mayores (o menores) costes en el seguro“.

Pero este recurso tiene su lado oscuro. Esa huella 2.0 puede utilizarse para predecir situaciones que los clientes no controlan. Por ejemplo, su predisposición genética a padecer determinadas enfermedades. “Para quienes entendemos los seguros como un mecanismo cuyo fin es transferir fondos de los privilegiados (por ejemplo, genéticamente) a los menos favorecidos, esto es el heraldo del final de una era. Las aseguradoras podrían utilizar esta marca digital con el objetivo de descubrir factores que la gente no puede cambiar y negarse a asegurarlos o bien establecer pólizas preventivas altas“, advierte Kosinski.

Como vemos, una consecuencia de esta mayor precisión individual a la hora de suscribir pólizas es que algunos riesgos pueden ser tan elevados que no se aseguren o tengan primas inalcanzables. Los malos conductores o las personas con tendencia genética a sufrir enfermedades graves pueden quedarse fuera. Y, salvo quejarse, poco podrían hacer para remediar la situación. Ya hay casos.

AllLife es una aseguradora de salud sudafricana que desenmascara estos nuevos tiempos. Cubre a enfermos con patologías graves, pero tratables, como el sida o la diabetes. Ofrece reconocimientos médicos mensuales gratis y si observa que el paciente no ha seguido los consejos médicos le encarece las primas. ¿Algo sorprendente? No tanto. “Los datos demográficos, el perfil psicográfico, geográfico y, ahora, de comportamiento siempre han formado parte del proceso de evaluación de los riesgos de un seguro”, sostiene Brian Vannoni, vicepresidente de product marketing de Guidewire Software, una empresa estadounidense que analiza información para las aseguradoras. Otro ejemplo. Un programa piloto de la británica Aviva ha demostrado que para identificar los riesgos de salud de sus futuribles asegurados servía lo mismo analizar su comportamiento online y sus hábitos de consumo que hacer un análisis de sangre y de orina. Todo vale para sacar partido a una industria que maneja al año 30 billones de dólares y genera 338.000 millones en beneficios. Un sector al que la tecnología digital, promovida por los colosos de Silicon Valley, le está cambiando sus cimientos.

De momento, ni Google ni Amazon comercializan seguros. Tampoco Facebook. Pero estas empresas que poseen enormes cantidades de datos de los usuarios son las grandes amenazas para el statu quo de la industria. El buscador lanzó el mes pasado su particular advertencia cuando presentó un comparador de seguros de coches en California. Una golondrina haciendo primavera. A fin de cuentas, como incide Kosinski, esas “compañías ya venden indirectamente seguros ya que las aseguradoras pueden utilizarlas como plataformas de marketing para identificar a sus clientes“. Narremos un caso práctico. Si el asegurador se da cuenta de que las personas que visitan determinadas páginas siguen ciertas marcas o compran un tipo de revistas sufren menos accidentes de coche podría crear anuncios destinados a estos usuarios y ofrecerles productos más baratos.

Desde luego, la irrupción del big data, analytics y los micro-seguros definen la industria aseguradora del siglo XXI, aunque también hay otras rutas. Aon es uno de los grandes del sector y tiene claro hacia dónde va el negocio. “Productos que cubren los riesgos cibernéticos, el cambio climático (y sus peligros asociados para eléctricas, hoteleras o el mundo agrario) y problemas de reputación en las empresas“, resume Pedro Tomey, director de relaciones institucionales de la firma.

Fuente: Miguel Ángel García Vega.

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Los fallos de los jefes que hunden la transformación de una empresa

Los ocho fallos de los jefes que hunden la transformación de una empresa

La irrupción de modelos de negocio y formas de operar ha provocado que muchas grandes empresas estén aplicando procesos reorganizativos de forma permanente. McKinsey, por ejemplo, asegura en una reciente encuesta que el 60% de encuestados ha experimentado un proceso de cambio de gestión en los últimos dos años.

Tanta profusión de procesos de reorganización puede interpretarse como una toma de conciencia de avanzar. Pero también a que procesos fallidos que una vez tras otra, no dan los resultados apetecidos. Da igual los cambios que se lleven a cabo en el negocio o en el entorno: si no cambia la organización, el peso de la costumbre y la herencia ejercerá una fuerza gravitatoria que impedirá el proceso. Apenas un 25% tiene éxito, y otro 44% se queda a medio camino.

Es decir, acometer la transformación digital de una empresa no tiene tanto que ver con la tecnología como con un cambio cultural dentro de la propia organización, en detectar cuáles son los cambios que hay que adoptar para implementar esta tecnología.

Todo comienza en el CEO, sin él no hay transformación digital.

Juan Luis Polo, director general corporativo de la agencia consultora Good Rebels.

Y el CEO es el aspecto clave de esta reorganización. Como advierte Juan Luis Polo, director general corporativo de la agencia consultora Good Rebels “todo comienza en el CEO”. Es más, “sin CEO no hay transformación digital”, confirmó recientemente la presidenta de la Asociación Española de la Economía Digital, Elena Gómez del Pozuelo en unas jornadas sobre el directivo digital y la transformación de las organizaciones.

John Kotter definió con exactitud hace más de una década los factores que suelen hacer que fracase un intento de transformación, un proceso en el si bien causar daño es inevitable, sí puede reducirse al mínimo si se evitan cometer los errores más comunes.

  • Si te conformas, fracasas:

Nada bueno puede esperarse cuando la dirección no es capaz de transmitir a los empleados la urgencia del proceso en el que se ha embarcado la compañía. Resulta tan difícil sacar a una persona de la manida zona de confort como evitar los efectos secundarios de una plantilla a la defensiva cuando se trata de poner fin al temido pensamiento de bah, yo estoy haciendo mi trabajo al 100% y no veo el motivo para cambiar.

  • Los comités: de acero y no de papel:

Las personas individuales, independientemente de lo competentes o carismáticas que sean, son incapaces por si solas de revertir la tradición y la inercia de las empresas y de sus plantillas. Excepto, quizás, en las más pequeñas. Para ello, hace falta una dirección convencida del cambio y un brazo ejecutor lo suficientemente poderoso.

  • Subestimar el poder de la visión (no, no nos referimos al tarot):

OK, ya hemos hablado de urgencia y hemos logrado un poder ejecutivo potente. Sin embargo, ¿sabemos dónde queremos acabar? La meta de todo el proceso ha de estar clara, y debe comunicarse de una forma eficiente. La dirección, en demasiadas ocasiones, cree que hay que cambiar, pero sin saber mucho para qué o sin tener contar con un objetivo final que no sea difuso abstracto. Lleve a cabo el siguiente test: si no puedes describir tu visión en menos de cinco minutos y hacer que la gente lo entienda y se interese, dale otra vuelta.

  • “Tenemos que hablar”:

Los cambios son imposibles a no ser que la plantilla esté dispuesta a cambiar, incluso llevando a cabo sacrificios. Pero, como bien expone Kotter, las personas no van a llevar a cabo cambios, incluso si no están contentos con su situación. Sin una comunicación creíble y suficiente, nunca cautivarás el corazón (o al menos la voluntad) de los empleados. Hay tres patrones de comunicación poco efectiva. En el primero, un grupo de ejecutivos desarrolla una visión sólida sobre la transformación y la vende en una serie de pequeñas reuniones o enviando un par de memorándums. La dirección, en consecuencia, usa una fracción ínfima de los recursos de comunicación de la compañía para trasladar el mensaje. Error.

Los cambios son imposibles a no ser que la plantilla esté dispuesta a cambiar.

El segundo patrón también supone un fallo, aunque algo menor. Aquí, los principales responsables de la organización mantienen charlas con grupos de empleados, pero la mayor parte de los directivos permanece silente. La escasa implicación de los cargos intermedios pone en peligro toda la operación.

En el tercer patrón, por último, se dan discursos, se envían newsletter, pero algunos directivos con alta visibilidad se comportan de formas contrarias a la visión. El resultado: cinismo y decreciente fe en los cambios. La comunicación se lleva a cabo tanto en forma de palabras como de hechos. Y los segundos suelen ser más importantes.

  • Permitir que las nubes bloqueen el sol:

Detrás de este título tan Tagore se esconde una verdad: un proceso de transformación va a encontrar tantos obstáculos en su camino que sufrir el desaliento de la organización es algo muy probable. Tanto si se trata de obstáculos reales como frenos en la mente de ciertas personas. Estos obstáculos suelen provenir de los ejecutivos, a través de cargos o departamentos que se niegan a adaptarse a las nuevas circunstancias o porque rechazan afrontar obstáculos o problemas.

  • No generar beneficios a corto plazo:

Los hay quien más o quien menos, pero lo de esperar mucho para ver los resultados resulta desesperanzador. Y un proceso de transformación requiere tiempo. Pero hay que procurar generar beneficios a corto de una forma activa, sin los cuales algunos empleados pueden desanimarse. Cuando queda claro que los programas de calidad o los cambios culturales van a necesitar mucho tiempo, los niveles de urgencia caen. Y esto supone algo letal.

  • Cantar victoria demasiado pronto:

Algo parecido a lo que hizo George W. Bush en Irak, pero sin tantos efectos nocivos sobre el planeta. Después de un esfuerzo prolongado durante mucho tiempo, es normal verse tentado a dar por finalizado el trabajo después de los primeros resultados. Para que los cambios se hundan definitivamente en la cultura de la organización ha de pasar mucho tiempo. Y es frecuente que comiencen a desaparecer lenta pero inexorablemente hasta no dejar rastro como lágrimas en la lluvia (sí, igual que en Blade Runner).

  • “Así hacemos las cosas aquí”:

El cambio sólo permanecerá en el tiempo cuando se le pueda aplicar esta frase al proceso. Si el proceso no se percibe como el modo natural de hacer las cosas, se va a degradar en cuanto afloje la presión generada por el propio proceso. Kotter apunta dos factores que pueden ayudar a que se asienten los cambios. El primero, mostrar a la gente las ventajas del cambio, no esperar a que lleguen ellos a la conclusión. El segundo, asegurarse de que la siguiente generación de directivos adopte el cambio. La política de sucesiones es clave tanto para lograr que persista el cambio como para lograr que nada cambie. Si no, que se pregunten en Corea del Norte.

El primer paso para lograr el cambio está en saber qué se está haciendo.

La propia McKinsey apunta a que el primer paso para lograr el cambio está en saber qué se está haciendo: debemos descubrir los objetivos del negocio en el entorno hacia el que el valor está migrando. Posteriormente, es cuando hay que diseñar una hoja de ruta que ponga por delante de todo al cliente y a su recorrido con la empresa (customer journey), de tal modo que nunca deje de ser rentable. Además, resulta conveniente que captar una red de socios con el que llevar a cabo el tránsito y, por último, eliminar los riesgos del proceso para maximizar las opciones de éxito.

Descubrir necesidades para anticiparse a cada paso es uno de los aspectos donde más entran en juego las capacidades del CEO. Una de las decisiones más trascendentales que puede tomar un directivo es la de descubrir la dirección a la que debe dirigirse el negocio de la compañía. Ha de adoptar una postura holística tanto de las amenazas como de las oportunidades y decidir en qué áreas hace más falta un cambio.

Fuente: Guillermo Vega.

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El combustible de la ansiedad: La intolerancia a la incertidumbre

Pensar en el futuro puede ser algo que nos llene tanto de entusiasmo como de preocupación pues, al fin y al cabo, no sabemos qué sucederá. Ese es justamente el combustible de la ansiedad, y el modo en que nos afecte dependerá de cuán tolerantes seamos a la incertidumbre.

Dan Grupe, investigador asociado postdoctoral del Centro para la Investigación de Mentes Saludables de la Universidad de Wisconsin-Madison, sostiene que “la incertidumbre misma puede llevar a [padecer] mucha angustia para los humanos en particular.”

Por regla, preferimos la certeza antes que la incertidumbre. Estudios han mostrado que las personas preferirían recibir, definitivamente, un shock eléctrico ahora que quizás recibirlo más tarde; también han mostrado una mayor activación del sistema nervioso cuando aguardan un shock impredecible (u otro estímulo desagradable) que uno esperado. En lo que la gente difiere es en el grado en que la incertidumbre les molesta.

Intolerancia a la incertidumbre:

Esto es lo que mide la Escala de Intolerancia a la Incertidumbre (EII).  Dicha escala fue desarrollada en el año 1994 por un equipo de investigadores en Quebec. La EII evalúa cuánto desean y buscan la previsibilidad las personas, y cómo reaccionan en situaciones ambiguas. Un nivel alto de intolerancia a la incertidumbre, es una “vulnerabilidad cognitiva,” según Michel Dugas, profesor de psicología en la Universidad de Quebec en Outaouais, y uno de los arquitectos de la EII. Él y sus compañeros de investigación han vinculado un nivel alto de intolerancia a la incertidumbre a varios trastornos de la ansiedad como también (de manera menos fuerte) a trastornos de la alimentación y depresión.

Muchas de sus investigaciones han sido sobre el trastorno de ansiedad generalizada (TAG), por lo que él sostiene que la intolerancia a la incertidumbre pareciera ser un factor de riesgo causal – es decir que no sólo está vinculado al TAG, sino que se ha demostrado a través de manipulación experimental, que un alto nivel de intolerancia a la incertidumbre lleva a más preocupación.

Esto sucede no sólo con la ansiedad clínica sino también con las preocupaciones cotidianas. De hecho, tanto Dugas como Grupe sostienen que la incertidumbre pareciera ser una condición necesaria para la ansiedad de cualquier tipo.

Según los científicos, “preocuparse” generalmente significa pensar en posibles amenazas futuras, acompañado con la emoción y sensación corporal de ansiedad. Si el objeto de la preocupación es completamente predecible, o está pasando actualmente (por lo que no hay ambigüedad), no estarías padeciendo ansiedad, sino que le tendrías miedo. Y si sólo estás pensando en cosas malas que podrían pasar en el futuro, pero te sentís bastante relajado, probablemente no estés preocupado, sino planeando o preparándote.

Grupe no cree que existan puntos claros de corte entre la ansiedad subclínica y la diagnosticada. “Es un espectro continuo donde la incertidumbre juega un papel cada vez mayor, incrementando [lo desagradable] de la imprevisibilidad.” Dugas agrega que “las personas con TAG están en el extremo de la preocupación, pero esa preocupación no es diferente a tu preocupación o la mía. Simplemente hay mucha más.”

Él compara la intolerancia extrema a la incertidumbre con una reacción alérgica. “Una pequeña cantidad de una sustancia que no es dañina para la mayoría de las personas, en vos provoca una reacción violenta. Es como una alergia psicológica.

Grupe y Jack Nitschke, también de la Universidad de Wisconsin-Madison, han desarrollado una teoría (que presentaron en Nature Reviews Neuroscience  en el 2013) sobre qué mecanismos del cerebro podrían estar en juego en esta alergia psicológica.

Evitar situaciones impredecibles puede robarle a las personas oportunidades para refutar sus propias preocupaciones, y reducir su ansiedad.

Es complicado por cuanto no hay una parte específica del cerebro responsable por la intolerancia a la incertidumbre, sino que probablemente está ligada a varios procesos cerebrales diferentes, incluyendo la regulación emocional, detección de amenazas y detección de seguridad (los últimos dos son procesos separados, distintos), sostiene Grupe. En una situación ambigua o impredecible, el cerebro buscará postas en el ambiente, cosas que sabe (por experiencias pasadas) que están asociadas con amenazas o seguridad. Si esto es infructífero, y el cerebro no sabe qué es peligroso y qué no lo es, cualquier cosa puede parecer una amenaza.

La detección de las amenazas y lo seguro han sido vinculadas a la amígdala, y la regulación emocional parece ser dominio de la corteza prefrontal. Grupe también piensa que la ínsula podría jugar un papel procesando información sobre el cuerpo y su ambiente para ayudar a crear sentimientos internos, subjetivos. “Estos procesos están estrechamente ligados” dice Grupe.

No toda incertidumbre es mala:

A pesar de una preferencia humana general por la certeza, lo desconocido no siempre es inductor de ansiedad.  Según Michael Smithson, profesor en la Facultad de Medicina, Biología y Ambiente, de la Universidad Nacional de Australia, “la incertidumbre tiene su lado bueno, especialmente en cuanto a incertidumbres o incógnitas temporales. No queremos saber ahora mismo los finales de todos los libros que vamos a leer, de [todas] las películas que alguna vez veremos, o el contenido de todos nuestros regalos de Navidad futuros… También nos gusta una sensación de libertad y autonomía, de tener opciones.”

Hay circunstancias en las cuales la incertidumbre puede ser emocionante y motivadora, en lugar de inquietante. En su investigación, Ayelet Fishbach, profesora de ciencia del comportamiento y marketing en la Universidad de Chicago, encontró que las personas se sienten más emocionadas y trabajan más arduamente durante tareas en las que no se sabe el tamaño de la recompensa. Pero aclara que es emocionante en cuanto a las pequeñas incertidumbres pues, sino, la emoción podría convertirse en terror. “No asumimos que a las personas les gustaría que su salario fuera incierto,” aclara.

Cómo afrontamos la incertidumbre:

Si el suspenso de no saber es demasiado para alguien, usará una de dos estrategias: eliminarlo o evitarlo. No es sorprendente que la intolerancia a la incertidumbre también haya sido vinculada a la indecisión.

Según un estudio, las personas con altos niveles de intolerancia a la incertidumbre son más propensas a compararse con otros, y ésta es otra manera de eliminarla. Es lógico. Si no estás seguro de qué tan exitoso sos, o que tan buena es tu relación, podrías tener más claridad si ves cómo te está yendo en relación con otros. O, si tu estrategia es evitar, puede que simplemente le pidas a alguien más que te de la respuesta. Esta es gran parte de la atracción de las columnas de consejos.

Hasta cierto punto, casi todos empleamos estas estrategias algunas veces. Pero si alguien es “alérgico a la incertidumbre”, como algunos pacientes con TAG, podría ver amenazas donde no las hay, dice Dugas. Por ejemplo, “podrías preguntarle a tu pareja cuatro veces por día si todavía te ama, por si acaso cambia de opinión. Ese sería un comportamiento de búsqueda de certeza.” Y uno perjudicial también.

Por otro lado, dice Dugas, la evitación extrema podría manifestarse en algo como rechazar un ascenso porque no estás seguro de cómo será el nuevo trabajo, mientras que sabés que podés hacer el trabajo que tenés ahora. Grupe señala que evitar situaciones impredecibles puede robarle a las personas oportunidades para refutar sus propias preocupaciones, y reducir su ansiedad.

Vivir con la incertidumbre:

Si una aversión a la incertidumbre empieza a afectar negativamente la vida de alguien a ese punto, puede ser de ayuda practicar activamente una tercera estrategia: simplemente vivir con ella.

Dugas y sus colegas han desarrollado un tipo de terapia cognitivo conductual basada en este concepto que ha probado ser muy efectiva para pacientes con TAG. Algunas personas son más propensas a la estrategia de la eliminación, otras a la de la evitación, y otros usan un poco de ambas en diferentes situaciones. Los individuos también difieren en cuanto a qué tipos de incertidumbres les molestan más.

Por ejemplo, dice Dugas, si se trata de una persona de negocios que no puede dejar de controlar la bolsa, podría pedirle que empiece a controlarla sólo una vez al día, después una vez cada dos días, y así. Si fueran padres que se preocupan sobre la incertidumbre de las calificaciones de sus hijos, les pediría que, paulatinamente, dejen de revisar dos veces sus tareas. “El objetivo es siempre el mismo: hacerlos experimentar la incertidumbre y que aprendan ‘esto no es divertido, pero puedo tolerarlo.’”

Las personas que no toleran la incertidumbre sobreestiman la probabilidad de que algo malo pase. Tienden a exagerar el riesgo y las consecuencias negativas que podrían surgir de esa situación, sostiene Dugas. En un artículo anterior, llamado Intolerancia a la incertidumbre (guía para autoayuda), compartimos una guía sencilla (creada por Dugas y otros colegas) para ayudarte a reconocer tu umbral de intolerancia a la incertidumbre y realizar un plan basado en acciones concretas para desarrollar tolerancia.

Nadie puede escapar a vivir con incertidumbres. No importa cuánto te preocupes, nunca sabrás cómo será tu vida en unos años, o lo que los demás realmente piensan de vos. Lo que sí podés hacer es tomar medidas para actuar de manera que la preocupación y la angustia no dominen tu vida.

Fuente: Maria Fernanda.

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