Ríndete al liderazgo transformacional: Ventajas del modelo

 

Una de las cualidades para que los jóvenes talentos promocionen dentro de una empresa es su habilidad de liderar equipos. Para ello, los profesionales pueden optar por distintos estilos de management, entre los que destaca, por sus ventajas respecto a otros modelos, el liderazgo transformacional. Pero, ¿en qué consiste y que beneficios aporta? 

Concepto de liderazgo transformacional:

Para James MacGregor Burns, creador del término liderazgo transformacional en 1978, este modelo consiste en un proceso a través del cual “los líderes y los seguidores hacen entre sí para avanzar a un nivel más alto de la moral y la motivación”. En este estilo, el líder sirve de guía de los equipos y es capaz de inspirar y estimular a los trabajadores para que desarrollen su máximo potencial a partir de una relación de confianza mutua.

Surge como contraposición al liderazgo transaccional, en el que la motivación de los empleados viene determinada por la obtención de algún reconocimiento o premio, como puede ser un aumento de sueldo o la renovación de un contrato. En este caso, se emplea la técnica del palo y la zanahoria, utilizando motivaciones extrínsecas para conseguir los resultados, mientras que en el liderazgo transformacional se profundiza en las motivaciones intrínsecas de cada persona.

Como consecuencia, el liderazgo transformacional, según los estudios desarrollados posteriormente por Bernard M. Bass en 1981, presenta cuatro características básicas:

  • Consideración personalizada. Los líderes transformacionales atienden a los intereses, necesidades y expectativas de cada miembro del equipo, pues lo que motiva a una persona puede que no coincida con lo que inspira a otra. Esta valoración individualizada requiere, por tanto, de grandes dosis de empatía, comunicación entre el cargo y los subordinados y el reconocimiento del éxito de cada uno de los trabajadores.
  • Estimulación intelectual. Para que cada empleado se desarrolle al máximo, el liderazgo transformacional apuesta por fomentar la creatividad e innovación dentro de la empresa, permitiendo que los profesionales busquen soluciones novedosas y eficaces a los problemas, estableciendo nuevos desafíos e impulsando la mejora continua de la plantilla.
  • Influencia idealizada. Los trabajadores que trabajan con líderes transformacionales consideran a sus mandos como ejemplos a seguir en todos los aspectos, una relación que se ganan gracias a la confianza, el respeto, la seguridad y la visión de futuro que consiguen inculcar en el grupo.
  • Liderazgo inspirador. El líder transformacional transmite su entusiasmo y energía a todos los empleados y les contagia su espíritu, consiguiendo que los trabajadores den lo mejor de sí mismos para alcanzar las metas.

Beneficios del liderazgo transformacional:

Además del aumento de la motivación e implicación de los trabajadores, el liderazgo transformacional aporta una serie de ventajas que lo convierten en uno de los estilos con más adeptos dentro del sector empresarial:

  • Mejora de la identidad corporativa. Al ser escuchados y tenidos en cuenta por el líder, los equipos desarrollan una fuerte identidad corporativa, sintiéndose parte de la empresa.
  • Impulso de la capacitación del personal. Como el líder transformacional fomenta el desarrollo personal de cada individuo, los profesionales tienden a buscar acciones formativas y recursos que les permitan adquirir y aplicar nuevas habilidades.
  • Incremento de la autonomía laboral. Dado que el liderazgo transformacional desarrolla una relación de confianza con la plantilla, los mandos aplican un mayor empoderamiento hacia los equipos, de modo que estos son más autónomos para llevar a cabo misiones de forma eficaz sin la necesidad de una supervisión pormenorizada y constante de los jefes.
  • Reducción de la tasa de rotación del personal. Debido a que los empleados se encuentran satisfechos dentro de sus puestos de trabajo, los índices de abandono y de absentismo mejoran notablemente, lo que reporta a su vez una disminución del gasto en formación y contratación.
  • Fomento de la innovación. Los nuevos retos forman parte del día a día de los líderes transformacionales, de modo que los trabajadores siempre están dispuestos a afrontar desafíos y a buscar soluciones innovadoras que marquen la diferencia con la competencia.
  • Aumento de la productividad. Con equipos fuertemente implicados con sus objetivos, la consecuencia natural es una mejora del rendimiento y la productividad de los trabajadores.

Fuente: Escuela Europea de Management.

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Consejos para potenciar tu liderazgo de equipos

 

Trabajadores sénior, millenials, empleados con mayor o menor antigüedad en la empresa, personal con capacidades diferentes… Los grupos de trabajo suelen ser heterogéneos –una característica que, además, enriquece el conjunto-, por lo que los directivos deben desarrollar su habilidad de liderazgo de equipos para lograr los mejores resultados posibles.

La diversidad es positiva siempre que el líder sea capaz de extraer lo mejor de cada individuo, de conseguir que cada integrante sume, y facilitar la colaboración armónica entre todos ellos. No es un reto sencillo, pero los siguientes consejos pueden contribuir a que consigamos un excelente liderazgo de equipos.

  1. Conoce a los colaboradores. Antes de entender el todo, es vital conocer a cada uno de los miembros del equipo: sus antecedentes, situación externa al trabajo, aptitudes, miedos, inquietudes, ambiciones, motivaciones, etc. Para ello, es recomendable dedicar tiempo a estrechar los lazos con los empleados y establecer reuniones periódicas personales con cada trabajador en las que podamos descubrir cuáles son sus circunstancias y atributos en un entorno cercano e íntimo que favorezca el intercambio sincero y constructivo de la información.
  2. Autorreflexiona sobre la heterogeneidad del grupo. Para conducir adecuadamente al equipo de trabajo debemos ser conscientes de la diversidad que presentan en conjunto, es decir, elaborar un mapa mental sobre las diferencias entre los integrantes del grupo a partir del conocimiento individual que nos hemos forjado previamente.
  3. Reconoce los logros individuales y grupales. Como explica el coach empresarial César Piqueras, la retroalimentación del directivo hacia los trabajadores de forma concreta, positiva y directa “ayuda a que las personas mejoren en su trabajo, les aporta seguridad y motivación y es una de las grandes herramientas para lograr la mejora individual y grupal en los equipos”. Debemos valorar tanto los pequeños logros de cada empleado como los éxitos conjuntos del grupo como vía para motivar a los miembros y reforzar la unidad del equipo.
  4. Preocúpate. Las conversaciones del directivo con sus empleados no deben limitarse a hacer un balance sumario sobre objetivos cumplidos y tareas pendientes. El liderazgo de equipos también conlleva una buena dosis de cuidado y preocupación hacia los colaboradores. Interesarnos por el estado de los empleados, preguntar por su vida fuera de la oficina o simplemente ofrecer nuestra ayuda para lo que necesiten provoca que los miembros del equipo se sientan protegidos e importantes; en definitiva, como parte de la ‘familia laboral’.
  5. Haz que aflore la autenticidad. Una de las labores más difíciles del liderazgo de equipos es conseguir que los profesionales pasen de actuar como creen que deben hacerlo a como realmente lo harían. En el entorno de trabajo, muchas veces marcado por la rivalidad interna y las inseguridades, es común que los colaboradores se comporten y hablen de forma encorsetada, pero la maquinaria del equipo no funcionará a pleno rendimiento hasta que cada integrante muestre su genuinidad. Por ejemplo, en esta fase de desconfianza, un colaborador nunca pedirá ayuda acerca de un tema que no domina, repercutiendo en el rendimiento del grupo. Es misión del superior fomentar que esto suceda y debemos ser los primeros en quitarnos la careta.
  6. Valora la diversidad. Si queremos contar con equipos auténticos, debemos dejar fluir las opiniones y puntos de vista de cada integrante del grupo. El debate en el equipo es positivo, así que no debemos tener miedo a que los empleados se expresen con libertad, siempre que se realice con un enfoque constructivo.
  7. Relaciónate fuera de la oficina. Para reforzar el liderazgo de equipo también podemos organizar actividades extra laborales entre los integrantes del grupo: desde una sencilla caña los viernes a la salida del trabajo, hasta actividades de team building más elaboradas, como excursiones o viajes.

Fuente: Escuela Europea de Management.

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Claves para convertirte en un Líder Democrático

 

Daniel Goleman, en su obra Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence, recoge seis modelos de liderazgo, entre ellos, el liderazgo democrático. ¿En qué consiste este estilo? ¿Cuáles son sus características?

Como contraposición al líder autoritario, que controla y decide de forma unilateral, en el liderazgo democrático se incorpora a toda la plantilla o el equipo al proceso de toma de decisiones y los acuerdos son alcanzados a través del consenso en un ambiente de igualdad, respeto y participación.

Como ventajas de este tipo de modelo de liderazgo, los líderes democráticos cuentan con la confianza de los trabajadores, pues, al tener voz y voto, se sienten parte importante de la compañía y, por tanto, están muy motivados e implicados con la empresa. Sin embargo, a diferencia de otros tipos de management, el liderazgo democrático puede desembocar en una mala o inexistente ejecución de los planes.

Por ello, este estilo de liderazgo más participativo es recomendable para aquellas empresas en las que los equipos tienen experiencia y muestran una gran cohesión entre sí.

Si quieres saber si ejerces un liderazgo democrático, comprueba a cuántas de las siguientes preguntas puedes responder positivamente:

  • ¿Dispones de una estructura organizacional con escasa jerarquización? Para conseguir la participación e igualdad que conlleva este estilo de liderazgo, es necesario que se dé mucha flexibilidad en cuanto a la organización de los equipos. Con un modelo piramidal, donde el operador tiene tres niveles de cargos por encima antes de llegar al gerente, difícilmente el manager va a poder escuchar a todos los trabajadores.
  • ¿Preguntas a los colaboradores su opinión sobre todos los proyectos? El liderazgo democrático no radica solo en permitir que los empleados aporten sus ideas y sugerencias, sino que el directivo se encarga de impulsar esta participación activamente, sometiendo los asuntos a la opinión del equipo bajo una relación de confianza mutua.
  • ¿Buscas el consenso en la toma de decisiones? En este modelo, es el conjunto de trabajadores el que acuerda el mejor camino a seguir. El líder, por su parte, se encarga de moderar el debate y tomar las riendas en el caso de que el grupo no sea capaz de llegar a un acuerdo.
  • ¿Sueles delegar las tareas? Otra de las claves del liderazgo democrático es el alto empoderamiento del que gozan los trabajadores por parte del directivo. ¿Cómo si no vas a demostrar su confianza? Además, dado el continuo feedback entre líder y equipo, este modelo permite conocer pormenorizadamente las fortalezas y debilidades de cada colaborador, posibilitando que la delegación sea las más acertada posible.
  • ¿Cuentas con el respeto de la plantilla? Si realmente eres un líder democrático, habrás conseguido ganarte la admiración del equipo, convirtiéndote en un ejemplo a seguir dentro del grupo.
  • ¿Te muestras accesible? En este estilo de liderazgo, el directivo acepta con agrado los comentarios y opiniones de terceros, tanto los positivos como negativos. Ahora bien, esta accesibilidad y receptividad no quiere decir que el líder democrático no tenga su propia visión del mundo, sino que considera las aportaciones como piezas para enriquecer la empresa.

Fuente: Escuela Europea de Management.

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Diferencias entre dirección, gestión y administración de empresas

 

Aunque las diferencias pueden resultar sutiles en algunos casos, los profesionales que quieran llegar a ocupar puestos directivos dentro de las compañías deben saber distinguir entre dirección, gestión y administración de empresas.

Estos tres aspectos del management están estrechamente vinculados y no pueden darse el uno sin el otro. De hecho, suelen ser desarrollados por una misma persona. Ahora bien, cada uno hace referencia a unas funciones y misiones concretas de la actividad empresarial.

Administración de empresas:

En el caso de la administración de empresas, este concepto puede describirse como el proceso de definición y organización de las funciones básicas de una compañía.

Para Henry Sisk y Mario Sverdlik, la administración de empresas consiste en “la coordinación de todos los recursos a través del proceso de implantación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos”. Por su parte, la American Management Association  define la administración como “la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros”.

Entre sus misiones están las de prever, organizar, coordinar y controlar que todo el engranaje organizacional funcione de acuerdo a las pautas marcadas y hacia la consecución de los objetivos acordados.

Gestión empresarial:

Por su parte, la gestión empresarial pone el énfasis, no tanto en la organización de los recursos, como en la planificación de los procesos para llevar a cabo los objetivos de la corporación. En este sentido, Augusto Uribe concibe la gerencia corporativa como “el manejo estratégico de la organización”.

¿Cuál es la diferencia entre gestión y administración de empresas? En términos generales, la idea generalizada entre los distintos autores es que la gerencia lleva aparejado un punto de vista más amplio y holístico de la organización, mientras que la administración de empresas se centra en la estructura interna de la compañía.

Como declara la autora Clara Emilia Rodríguez Sifontes, en referencia a los estudios de Restrepe, “al gerente le corresponde una mirada al entorno, de modo que la organización pueda generar desarrollo, tomar recursos y producir más recursos, mientras que al administrador le corresponde más el mantenimiento y la conservación”. Del mismo modo, el profesor Carlos Valencia explica que la gestión empresarial se centra en los aspectos horizontales y transversales, mientras la administración se encarga del desarrollo funcional y vertical.

Dirección de empresas:

Por último, la dirección de empresas consiste en la ejecución de lo planificado, en poner en marcha las acciones acordadas a través de la administración y gestión. “Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales, guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa”, define Rodríguez Sifontes.

En la misma línea se pronuncian los autores Koontz y Lo’Donnell, para quienes la dirección de empresas supone “la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”, mientras que Henri Fayol considera este ámbito del management como “hacer funcionar el grupo social una vez constituido, obteniendo los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad en interés de la organización”.

Fuente: Escuela Europea de Management

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El Dualismo Del Liderazgo

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En la vida y en el liderazgo, estamos constantemente tratando con la dualidad.

Para aprender, hay que ser curioso. Para liderar, debemos tener seguidores. Para ser fuerte, hay que ser vulnerable. Para dar, tenemos que recibir.

Como a principios del siglo XX los líderes , nosotros necesitamos comprender que nosotros nos estamos moviendo hacia un NUEVO concepto de ética , uno que esté constuyendo hacia una situación de dualismo.

En la ANTIGUA manera de pensar, hemos basado nuestro liderazgo en un conjunto de valores y principios compartidos destinadas a alcanzar la perfección moral, mientras que el mantenimiento del orden social y de bienestar.

Qué se quedó atrás en el viejo enfoque son las cosas que estamos llegando al valor y buscamos en lo NUEVO: la autenticidad, la vulnerabilidad, la unidad.

El viejo enfoque se basa en la dualidad de los opuestos contradictorios. Dentro o fuera. Negro o blanco. Bien o mal. Dividimos las cosas, los calificamos, decidimos su valor.

En la nueva ética de liderazgo opuestos están sobre la conciliación.

La base es un concepto de los opuestos que son contrarias, pero no contradictorias, que existen como puntos en un espectro, no blanco y negro, pero la oscuridad y la luz.

Arbol de la vida y trabajo

En lugar de escoger uno y rechazar el otro, aceptamos tanto, vivimos con ambos, buscamos conocer tanto.

Para llevarnos a nuestra verdad en nuestra vida y el liderazgo que abordaremos la vida como una serie de dualidades, para dejar de lado nuestra ansiedad de tener que estar en un lado o el otro.

Es un reto, porque nosotros como líderes nos encanta tomar partido, tomar decisiones y sentirnos preparado.

Pero hay cosas que nosotros podemos hacer para aprender a vivir con la dualidad:

Somos pacientes con nosotros mismos: Es un reto a chocar contra las dualidades de la existencia. Démonos tiempo y el espacio para ajustar nuestra forma de pensar.

Confiamos en nosotros: Tengamos fe en nuestra intuición y permanezcamos dentro del momento, creyendo que vamos a encontrar lo que buscamos.

Admitir la dualidad: Liberarnos de concentrarnos en la búsqueda de lo que es apropiado en cada momento.

Mantengamos la tensión: Cuando nos encontramos en el malestar de la dualidad, no enterremos la tensión, pero mantengámosla y  le damos a nuestra conciencia la oportunidad de trabajar a través de ella.

Indicamos nuestra preferencia: Sabemos lo que queremos para nosotros y para los que lideramos. Defendemos los valores y la dignidad de nuestro corazón y veamos las sombras iluminadas.

Mantengamos nuestra valentía y nuestros miedos desde dentro: ¿Existen los opuestos? Sí. ¿Debemos luchar con dualidades? Sí. ¿Necesitamos estas dualidades? Sí. La vida está cambiando, y nuestro liderazgo debe cambiar también. Cuanto más reconocemos nuestra verdad, cuanto más entendemos a nosotros mismos y a los demás.

¿Creemos que tenemos o podemos tener una dualidad en nuestra vida cómo en el trabajo?

Fuente: https://ricardlloria.wordpress.com/

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Creativity: It’s Not Just for Marketing

 

You’ve heard it before, and you’ve seen it across industries: Running a steady and reliable status quo business just doesn’t cut it anymore, at least not for the long run. Perpetual innovation is the new normal, and leaders who are brave enough to foster a culture that unlocks creativity and breeds innovation are increasingly coming out ahead of their competition.

After all, a creative mindset and culture are crucial in order to take advantage of rapidly evolving technologies and to keep up with the ever-increasing expectations of our customers. As leaders, keeping our organizations from falling into the comfort of habit really does take courage—sacrificing a certain level of efficiency to explore and potentially fail isn’t easy when you’re under pressure to demonstrate profitable growth. But even though investing in creativity can feel risky at times, when managed well, we know it can reap extensive benefits—leading to a more innovative culture, new and profitable business opportunities, and fresh products and experiences that your customers crave.

In just a few days, Cannes Lions kicks off and the marketing world will convene in the south of France for its annual festival of creativity. While this industry has long valued the role creativity plays in achieving success, it’s interesting to note the evidence that shows the high-quality work is directly related to companies that have fostered creativity throughout the organization and turned it into business results. In short, creativity doesn’t start (or end) with marketing.

James Hurman’s “The Case for Creativity” makes a compelling case for this thinking. In his book, he reviews a long list of recent Cannes Lions award winners and demonstrates a strong pattern that connects them with standout business results during the same time period. Check out a few examples: The Cannes Lions Advertiser of the Year in 2000 was Sony. In 1999, Sony’s share price increased 242 percent, 10 times the S&P 500 average. In 2002, Swatch was named Advertiser of the Year. In the three years prior, while the S&P remained flat, Swatch doubled its share value—one of the steepest periods of stock market growth on record. In 2008, Procter & Gamble won after a year during which its share price reached an all-time high amid a period of declining consumer spending.

Every other winning advertiser listed between 2000 and 2015 had a similar story to tell—the best advertising is linked with an organizational focus on creativity and innovation that led to great business results. In other words, leaders of these companies created a culture of innovation that ad creative was symptomatic of, which extended into the culture, the products and the day-to-day operations of the companies. And then customers and investors responded.

As creativity is increasingly recognized as a business imperative, as well as something leadership must set the stage for and foster broadly, the question becomes, how can you unlock this culture of creative innovation in your organization while maintaining efficiency and employee drive to meet the expectations of shareholders and other business stakeholders in the shorter term?

1. Smart constraints enable creativity. Describe the problem you are trying to solve, and then get out of the way when it comes to the process and strategy of achieving that. It’s important to give people space to ingest information and play with new ideas without the pressure of coming to a solution rapidly. Focus and constraints can spur creative traction when used in a smart way.

2. Have the courage to engage in “combinatory play” across your entire business. Einstein described creativity as an act of combinatory play—the process of combining novel concepts in unexpected ways. For example, let’s say a parts manufacturer starts to add sensors to its equipment. If they’re thinking creatively, they might combine their parts manufacturing with the opportunity to offer insights from the sensors’ data streams. Suddenly, this parts manufacturer may have a completely new revenue stream, possibly from a new customer set. Have the courage to release a “version one” as you creatively experiment with these new and novel combinations. Be agile, move forward with curiosity, test and learn through failures.

3. Flip everything. Kill the “business as usual” mindset—rethink your business model, customer model, operational model iteratively. Disruptors turn entire industries upside down by creatively rethinking the fundamental assumptions that have governed an industry, often for decades.

4. Cultivate intellectual diversity. Creativity is partly about developing original insights, and diverse teams have a noted advantage. The true measure of diversity comes from having a breadth of perspectives. In addition, intellectually diverse teams need to be able to effectively collaborate, feel comfortable and valued for sharing unique perspectives, and stay open to being questioned. The teams that master this balance have shown the strongest ability to land on high-quality creative solutions.

Creativity is an asset for any company, and the more broadly it is encouraged, the more impactful the benefits are likely to be. Leaders who are able to find a balance between freedom needed for novel ideas to germinate and needing to demonstrate growth and results have the strongest potential to outpace their competition. And as we head into the celebrations next week, we should all be in awe of the brands that are recognized—it is truly a testament to the entire culture and its ability to enable forward-thinking professionals to realize enormous ambitions.

Source: By . Alicia Hatch is currently building the creative digital consultancy of the future as the CMO of Deloitte Digital. A digital marketing veteran, she has spent the past 20 years pushing the boundaries in marketing for Fortune 500 brands. Prior to Deloitte Digital, Alicia built Xbox’s billion-dollar Halo videogame franchise through cultivating the most devoted fanbase in the gaming world. To continuously engage and monetize these consumers, she pioneered the transformation of the Xbox business model from physical product releases to downloadable content, which led to significant business growth. Alicia built a leading digital agency, Banyan Branch, which innovated on the use of social media data to uncover consumer perceptions that drive key behaviors. Banyan Branch was acquired by Deloitte in 2013.

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Antes las compañías elegían a los candidatos: Ahora son los candidatos quienes eligen a las compañías

Carolina Borracchia, CEO de Combo Employer Branding
Carolina Borracchia, CEO de Combo Employer Branding

 

Una oferta de empleo ya no es lo que hace más atractiva a una compañía, hoy los postulantes buscan beneficios que van más allá de lo monetario. Este cambio de paradigma está obligando a que cada vez más empresas se preocupen por construir una marca empleadora, acciones concretas que les permitan captar y retener al talento humano.

Carolina Borracchia, CEO de Combo Employer Branding, única compañía especializada en Marca Empleadora en Latinoamérica, estuvo en Lima invitada por Bumeran.com, dictando la charla Gestión Marca Empleadora 2.0 a representantes de las principales empresas peruanas y PQS conversó con ella sobre las claves y errores de este nuevo desafío empresarial.

“Lo que hoy pasa es que se invirtieron los procesos de selección. Antes las compañías elegían a los candidatos, ahora los candidatos eligen a las compañías”.

La autora de libros como It’s a match ‘Cómo ganar la guerra del talento’ (2015) y Los jóvenes no sueñan con compañías (2016), señala que muy pronto lo presencial llegaría a su fin y por eso muchas prácticas de reclutamiento tradicional ya deben ser echadas al olvido. “Uno podría correr una encuesta online para medir el fit cultural antes de mirar los currículos, podría empezar a usar Whatsapp o los mensajes de voz para poder testear presentaciones espontáneas con los postulantes”.

La marca empleadora llega a las personas a través del proceso de reclutamiento, que parte desde la publicación del anuncio de una vacante hasta la relación con los candidatos que no fueron aceptados.

Por ello, las empresas deben ser estratégicas, pero además superar el error común de desatender las 4C que son: los colaboradores, ex colaboradores, candidatos cualificados y candidatos rechazados. “La mayoría de las compañías sólo hace cosas por sus colaboradores, a los otros los desatiende”.

Otro punto importante es prestar más atención a los canales online, donde se encuentran especialmente los millennials, para descubrir las plataformas que les resulten más eficientes para reclutar talento, pensando en las formas más innovadoras de hacerlo.

En Perú existen herramientas como el Hiring Room de Bumeran, en la que se pueden subir avisos de empleo como videos testimoniales, muchas veces de los mismos colaboradores, haciendo que la compañía sea más cercana a los candidatos, dando fe de lo que significa trabajar en esa organización por la cultura que tiene.

La especialista explica que antes de filtrar a un candidato por su CV, se debe evaluar si existe un fit cultural con la empresa, es decir, si el postulante tiene el potencial para trabajar en ese ambiente corporativo. “El fit cultural debe ser el filtro más importante, esto le va permitir soportar la cultura y estilo de la compañía”.

El fit cultural es lo que hace que esa persona elegida después pueda rotar, pueda ser un talento sustentable, es decir, pueda durar en la compañía. “Google tiene una práctica que es muy conocida, ellos dicen ‘nosotros reclutamos gente buena, no la reclutamos para una posición’. Esto es lo que no hace la mayoría de empresas que reclutan solo para cubrir una vacante”.

Los candidatos rechazados también son influenciadores

Borracchia señala que es muy importante reconsiderar al candidato porque sea aceptado o rechazado, este se convierte en un influenciador de marca.  “Si a un candidato rechazado, al que ya de por sí le estás dando una frustración porque no entró a tu compañía, no le das algo diferente a respuestas como, ‘la verdad es que no quedaste pero tu CV va a quedar para próximas búsquedas’, lo que estás creando es un influenciador negativo de marca”.

Actualmente, las empresas deben asegurarse que la selección sea una experiencia de marca empleadora, donde aunque la mayoría no vaya a entrar, porque la selección es un “embudo”, cuando termine el proceso los candidatos queden contentos. “Las compañías no testean cuál es la reputación que como empleadoras han dejado en los candidatos rechazados y esto es gravísimo, porque luego ellos comparten su experiencia con sus amigos en las redes sociales”, apunta.

Fuente: http://www.pqs.pe/

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