La conquista de la vocación profesional

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Cada vez más personas están reinventándose, buscando la forma de convertir su pasión en su profesión. Eso sí, para encontrar nuestra vocación, hemos de escuchar primero a nuestra voz interior.

Nos guste o no, formamos parte de una sociedad edificada sobre un sistema monetario que nos obliga a competir entre nosotros para ganar dinero. Es el precio que pagamos para saciar nuestras necesidades básicas y otras que nos vamos creando. Y hasta que no cambien las reglas del juego, el trabajo va a seguir protagonizando nuestra rutina diaria.

Muchos historiadores coinciden en que se trata de una nueva forma de esclavitud, mucho más refinada que la de épocas anteriores. Según el portal de ofertas de empleo Monster, el 15% de la población activa española dedica más de 50 horas semanales a su profesión, sin contar las horas extra, el tiempo destinado a comer o los desplazamientos in itinere. La mitad de los asalariados, por otra parte, pasa en su entorno laboral más de 40 horas; el 25%, entre 25 y 40 horas, y el 10% restante, menos de 25 horas.

Sin embargo, estar en el trabajo no es lo mismo que estar trabajando. Al ser tratados como máquinas sin necesidades ni sentimientos, la gran mayoría de españoles sufre su jornada laboral de cuerpo presente y mente ausente. Pero quien se desconecta de su corazón durante tantas horas, tantos días a la semana y tantos meses al año, corre el riesgo de convertirse en un autómata que existe, produce y consume por pura inercia.

LA MONOTONÍA COMO SÍNTOMA:

“El infierno es despertar cada día y no saber qué haces aquí.”

(Frank Miller)

Dado que en nuestra sociedad todavía prevalece el paradigma “del tener y del hacer”, en general consideramos que lo importante es “lo que tenemos”, no “lo que somos”. Y esta creencia condiciona “lo que hacemos”. Para muchas personas, el trabajo absorbe gran parte de su tiempo y energía; lo conciben como una carrera profesional –tanto de velocidad como de fondo–, marginando el resto de dimensiones de su vida en pos del dinero, la respetabilidad, el poder y la fama.

Para otros, estas metas externas no forman parte de sus prioridades cotidianas, con lo que en vez de vivir para trabajar, trabajan para vivir. Sus motivaciones laborales consisten en garantizar su seguridad y estabilidad económicas; perciben el trabajo como un trámite para pagar sus facturas. De ahí que se interesen, sobre todo, en la cantidad que cobran a final de mes, así como en el horario que deben cumplir entre semana.

En estos dos casos, la función profesional se desempeña como un medio para satisfacer necesidades y deseos personales. Apenas se tiene en cuenta la finalidad de dicha actividad en su relación con el resto de seres humanos y el entorno medioambiental del que todos formamos parte. Al negar su parte trascendente –la que va más allá y a través de cada individuo–, muchos terminan por reconocer que lo que hacen no tiene sentido.

Y dado que el trabajo ocupa casi un tercio de la vida, terminan por llevarse el malestar a casa. Los psicoterapeutas contemporáneos lo denominan “vacío existencial”, y se caracteriza por experimentar la vida como algo gris, monótono e insípido. De ahí que triunfe la cultura del entretenimiento –encabezada por la televisión–, que permite que la sociedad pueda saciar su necesidad de evadirse de la realidad en todo momento.

LA DECADENCIA DEL EGOCENTRISMO:

“Quien sigue al rebaño acaba pisando excrementos.”

(DARÍO LOSTADO)

El cambio y la evolución son lo único que prevalecen con el paso del tiempo. Sin embargo, los seres humanos nos resistimos constantemente a este fluir natural de la vida. Prueba de ello es la manera en la que nos estamos enfrentando a la crisis financiera actual, que para muchos expertos pone de manifiesto una crisis mucho más profunda, relacionada con nuestro estilo de vida, nuestras creencias, nuestros valores y nuestra inconsciencia.

Al hablar de “crisis”, solemos obsesionarnos con aquello que escapa a nuestro control, permitiendo que nos invada la incertidumbre, el miedo y la inseguridad. Con ello, fortalecemos nuestro arraigado sentido de conservación e inmovilidad existencial. Así, en vez de ver e interpretar la crisis como nuestra enemiga, hemos de comprender que se trata de un proceso totalmente necesario: es el escenario donde se fraguan las transformaciones que nos permiten seguir creciendo individual y colectivamente. De ahí que sea mucho más eficiente ver la situación actual como una oportunidad para atrevernos a cambiar y evolucionar como personas y, en consecuencia, como profesionales.

Se dice que el maestro aparece cuando el discípulo está preparado. Es decir, que las cosas suceden justo cuando tienen que suceder. Como sociedad, poco a poco estamos tomando conciencia de la insostenibilidad del sistema capitalista, así como de la decadencia de la filosofía y los valores imperantes, basados en el individualismo, en el egoísmo, en el trabajar solamente para nuestro propio beneficio (y el de los nuestros) sin importar(nos) todo(s) lo(s) demás… Por más que nos resistamos y nos aferremos al pasado, es hora de cambiar en el presente para alinearnos con el futuro que viene.

DEL TENER AL SER:

“Se ríen de mí porque soy diferente. Yo me río de ellos porque son todos iguales.”

(Kurt Cobain)

Algunos economistas aseguran que se avecinan cambios y transformaciones imparables e irreversibles. Nos estamos acercando al despertar de un nuevo paradigma basado en “lo que somos”, relegando a un segundo plano “lo que tenemos”. Y las consecuencias de este salto evolutivo se verán reflejadas precisamente en “lo que hacemos”.

Los sociólogos, por su parte, afirman que el puente entre estas dos maneras de pensar, de ser y de actuar se construirá por medio de la responsabilidad y el liderazgo personal. Aunque nos hayan hecho creer que somos víctimas de nuestras circunstancias, y que lo mejor que podemos hacer es conformarnos para evitar nuevas frustraciones, en última instancia gozamos de libertad para tomar decisiones y elegir conscientemente nuestro camino en la vida.

Para saber si estamos preparados para encarnar el cambio que queremos ver en el mundo, los psicólogos y coachs especializados en orientación profesional suelen formular las siguientes preguntas: ¿Cómo te levantas y encaras los lunes por la mañana? ¿Lo haces con vitalidad, entusiasmo y alegría? ¿O más bien con desgana, frustración y resignación? ¿Disfrutas de tu profesión y das gracias por poder desempeñarla? ¿O sueles quejarte y lamentarte por tus actuales condiciones laborales, deseando que llegue el viernes cuanto antes? ¿Sueles mirar el reloj mientras trabajas? ¿O más bien pierdes por completo la noción del tiempo?

Entre otras cuestiones, estos expertos también promueven otro tipo de reflexiones, interesándose por aspectos más intangibles y relevantes: ¿Tu profesión ayuda y beneficia realmente a otros seres humanos? ¿Atiende y cubre alguna de sus necesidades básicas? ¿Tiene algún sentido lo que haces? ¿Qué es lo que te retiene en tu actual puesto de trabajo? ¿Qué perderías si lo dejaras? ¿Y qué ganarías si te atrevieras a abandonarlo? Y por último y tal vez más importante: ¿Qué harías si no tuvieras miedo?

EL SENTIDO DEL TRABAJO:

“La vida nos exige una contribución, y depende de cada uno de nosotros descubrir en qué consiste.”

(Viktor Frankl)

Aunque no es nada fácil enfrentarse a uno mismo, cada vez más seres humanos están siendo coherentes con las respuestas que obtienen en su interior. De ahí que se esfuercen en concebir su función laboral como una oportunidad para contribuir con su granito de arena en la evolución consciente de la humanidad. Desean construir valor a través de sus valores, y disfrutar de otro tipo de riquezas menos materiales creando riqueza real para la sociedad.

Muchos han descubierto que no hay nada más gratificante que poder ofrecer, dar, servir y contribuir de alguna u otra forma en mejorar la vida de los demás. Y es precisamente este poder el que andan buscando. Más allá de concebirse como un fin en sí mismos –dando lugar a la peligrosa enfermedad del “egocentrismo”–, parte de su profesión consiste en “trabajarse a sí mismos” para ser medios al servicio de los demás. Sólo así es posible despertar y potenciar el altruismo que anida en lo más profundo de cada corazón humano.

Eso sí, para poder ejercer nuestra profesión con este sentido trascendente, primero hemos de descubrir quiénes somos (cuál es la verdadera esencia que se oculta tras la máscara que nos ha sido impuesta por la sociedad); qué nos hace vibrar (qué materias o áreas de la realidad nos ilusionan y apasionan) y, por último, qué formación –tanto académica como autodidacta– podemos adoptar para potenciar nuestras virtudes y nuestros talentos innatos.

REDEFINIR EL ÉXITO:

“¿De qué le sirve al hombre ganar el mundo si pierde su alma?”.

(Jesús de Nazaret)

El objetivo de este autoconocimiento y desarrollo personal es dar lo mejor de nosotros mismos a través del ejercicio de una profesión útil y con sentido, lo que a su vez repercute directamente sobre nuestro bienestar emocional. Ya lo afirmó el filósofo Voltaire: “He decidido hacer lo que me gusta porque es bueno para mi salud”. Para lograrlo, hemos de echar un vistazo al mercado y ver qué podemos aportar en este momento a la sociedad. Así, el cambio de paradigma que surge al descubrir y alinearnos con nuestra verdadera vocación profesional consiste en concebirnos como lo que en realidad somos, la “oferta”, y no la “demanda”, como tan acostumbrados estamos a vernos.

La finalidad de este viaje hacia dentro es redescubrir que es para cada uno de nosotros el “éxito”. Según los dos filósofos más destacados del management actual –Steven Covey y Fredy Kofman–, en la nueva economía que se avecina el verdadero éxito implicará tres cosas: “hacer lo que amamos” (estrechamente relacionado con lo que somos en esencia, de ahí que nos apasione y nos haga vibrar), “amar lo que hacemos” (vivir nuestra función con coraje, compromiso y entusiasmo, lo que depende, sobre todo, de nuestra actitud) y concebir dicha profesión con “vocación de servicio”, siendo muy conscientes de que la auténtica felicidad brota de nuestro interior al hacer felices a los demás. De ahí que el poeta y filosofó hindú Rabindranath Tagore expresara que “quién no vive para servir no sirve para vivir”.

Fuente: Borja Vilaseca.

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Una empresa eficiente debe tratar a sus empleados/as como clientes

¿Cómo definen su propuesta de valor como marca de cara al empleado?

Nosotros siempre nos definimos como una empresa eficiente y toda nuestra imagen, tanto de cara a empleados como a clientes externos, se basa en ese concepto central. Hablamos de eficiencia energética, que representa nuestro core business, pero también es un concepto más amplio que está muy marcado en el ADN de la compañía.

Cuando hablamos de personas, entendemos la eficiencia como la forma de garantizar que todo un equipo aplica su talento a conseguir nuestros objetivos empresariales y que ese talento es diferencial respecto a nuestra competencia. Para ello, les hacemos una propuesta de valor que nos permite tener a la mejor gente y optimizar resultados. Nuestro objetivo es que el talento se aplique, porque si no, no existe, por lo que hemos creado un entorno de políticas y condiciones de recursos humanos que trata de motivar a cada individuo a dar lo mejor de su talento diferencial. Hablamos en términos de beneficios sociales, de conciliación, de carrera, de desarrollo y de reconocimiento, entre otros. Ofrecemos una apuesta que en el mercado es muy competitiva y creemos que está muy adaptada al tipo de talento que queremos atraer en la organización.

Todos nuestros empleados y empleadas tienen un talento diferencial que puede ser útil para obtener resultados y queremos conseguir hacer eficiente ese talento

Por otra parte, somos una empresa global con presencia en ocho países (Marruecos, Chile, Francia, Reino Unido, Irlanda, Italia, Portugal, además de España), somos líderes en muchos de nuestros mercados,y trabajamos en cinco líneas de negocio distintas (climatización, Horeco, servicios, calefacción e industrial), por lo que podemos ofrecer un gran proyecto en crecimiento, algo que es inspirador.

Otro eje de nuestra propuesta de valor es que somos una empresa flexible que, buscando esa eficiencia, va haciendo los cambios necesarios para adaptarnos al mercado y a las necesidades de nuestros clientes. Nuestros empleados/as valoran de manera muy significativa el gran margen de trabajo que tienen dentro de sus responsabilidades y la capacidad que les ofrece la compañía para desarrollar sus ideas de una manera muy libre, algo que nos diferencia de otras grandes corporaciones.

¿Cómo ha ido evolucionando el perfil de talento que busca la empresa en los últimos tiempos?

En los últimos años, para mí el cambio fundamental es que cada vez pesan menos los conocimientos y la experiencia en términos de dominio de la profesión, no solo en nuestro caso sino como una tendencia global. Antes se valoraban mucho más estos aspectos, que siguen siendo importantes como un valor añadido. Pero en un entorno volátil e incierto como el actual, el conocimiento te sirve como ancla para no salir volando, pero no te sirve como mapa para llegar al puerto.

La forma de construir un mapa pasa por las interrelaciones, por ser capaces de tener perfiles humildes, generosos, que ponen en juego el conocimiento y la expertise que tienen en el marco de un equipo. Se trata de generar valor que sea algo más que la adición de perfiles. Hoy es mucho más importante la inteligencia colectiva que la individual.

El conocimiento te sirve como ancla para no salir volando, pero no te sirve como mapa para llegar al puerto

Para mí, el “talento” es un un verbo porque no existe si no es aplicado, si no se pone en movimiento, por ello, priorizamos la actitud versus la aptitud. Como empresa establecida ya tenemos el suficiente know how para formar a los empleados. Lo que no podemos aportar es el compromiso, las ganas, la pasión y la capacidad de superación que deben venir en “la mochila” del empleado.

¿Cómo define entonces el perfil ideal para Eurofred?

Buscamos personas inteligentes, sencillas, humildes, trabajadoras, con gran capacidad de escucha y de comunicación, orientadas al grupo, con ganas de aprender de sus errores y de desarrollarse, y con ilusión por lo que hacen.

Aquí no aparecen los conocimientos o el individualismo, trabajamos en redes cada vez más distribuidas donde el valor se genera por las interrelaciones de los individuos y grupos y en donde la capacidad de la empresa para influir en los resultados es cada vez menor. La misión de un departamento de Personas es predisponer las condiciones para que se generen esas interrelaciones y controlar que aporten valor a los empleados/as y que contribuyan positivamente al negocio.

Esto influye directamente en la organización de la compañía, que no debe ser jerárquica

Claro, obliga a tener estructuras más horizontales y obliga a trabajar mucho el perfil del mánager, que entiendan bien cuál es su rol y que cada vez sean menos directivos, y más relacionales. El trabajo del mánager consiste en acompañar a su equipo en la consecución de los objetivos y no podrá liderarlo si no les aporta valor individual y colectivamente. Es un cambio de mentalidad que obliga a llevar a cabo muchas transformaciones.

El trabajo del mánager consiste en ayudar a su equipo a conseguir sus objetivos y no podrá liderarlo si no les aporta valor.

¿Cómo se fideliza el talento interno?

Primero, siendo muy humildes como empresa que desea tener el mejor talento a su disposición y que debe reconocerse tal y como es, luego configurando una propuesta de valor atractiva que haga posible esa atracción y fidelización y por último poniéndola en valor. Es en este tercer pilar en donde comenzamos a trabajar nuestro Employer Branding. Llevamos poco tiempo enmarcados en este proyecto pero desde el principio nos dimos cuenta de su importancia estratégica para conseguir nuestros objetivos, y el primer paso fue un un cambio en la forma de pensar del departamento de Personas y de la Dirección para dejar de tratar a los empleados como tales y pasar a tratarlos como “clientes”.

Yo, como empresa, soy un producto, me vendo a mis “clientes”, que en este contexto son los empleados, que aportan valor. Les ofrezco unos beneficios, utilidades y atributos de marca, que deben ser consonantes con lo que estoy intentando atraer. A cambio, esos “clientes” están dispuestos a comprar el producto y a pagarnos con su talento aplicado, que es nuestra materia prima para conseguir los objetivos empresariales.

Hemos tenido en cuenta que lo que ofrezcamos como marca va a determinar los clientes que consigamos, (si ofrecemos calidad, tendremos clientes Premium) y que ”comprar” talento es fácil pero mantenerlo es difícil si el producto realmente vendido no tiene nada que ver con lo que el empleado busca. Por ello todo comienza conociendo cómo perciben tus “clientes” tu producto y reconociendo que a lo mejor, como empleador, no eres lo que crees ser.

Lo primero que hicimos fue un cambio en la forma de pensar del departamento de Personas y de la Dirección para dejar de tratar a los empleados como tales y pasar a tratarlos como “clientes”.

Estudiamos los atributos y valores que necesitábamos ofrecer para tener el tipo de talento que necesitaba nuestro negocio y comenzamos a trabajar en el concepto de “recompensa total”, es decir, en ofrecer a los “clientes” no solamente una retribución, sino también una política de beneficios sociales competitiva y diferencial, un programa de conciliación potente, planes de desarrollo y formación, planes de carrera, de reconocimiento,… Hoy ofrecemos tras ese trabajo desde horarios flexibles y seis semanas de vacaciones al año, hasta excedencias bonificadas a todos los empleados o sistemas de retribución flexible, en el marco de una empresa sólida y con un proyecto empresarial muy atractivo.

Esto les permite competir incluso con otros sectores:

Como empleadores y en lo que respecta a nuestra propuesta de valor al empleado nos podemos comparar y medir con las mejores empresas del mercado dentro y fuera de nuestro sector, en efecto.

Los empleados no piden solo dinero, quieren vivir bien, desarrollarse y formarse.

Otro aspecto que no descuidamos en la “experiencia como usuarios” de nuestros empleados, es decir, como perciben el conjunto de inputs que reciben cada día, no solo la imagen que tienen de la compañía sino el entorno físico en el que están trabajando, como reciben las comunicaciones, cómo son gestionados., … aspectos tan pequeños como la calidad del café de la máquina de la empresa configuran la experiencia que un empleado/a tiene de su trabajo con nosotros, y estamos encima de cada detalle. Trabajamos también con el “prescriptor familiar”, el entorno personal más cercado a nuestros empleados/as que, en la medida en que conozcan y vivan la empresa, sus valores y su propuesta, nos ayudan a reforzar el mensaje.

¿Cómo se transmite la imagen del Employer Branding externamente?

No estamos haciendo grandes cosas actualmente por voluntad propia. Primero porque entendemos que hasta que no hayamos garantizado que el 100% de nuestros empleados se han convertido en prescriptores de la marca, no tiene sentido invertir fuera. No hay mejor campaña se marketing que un cliente satisfecho. Esto no quiere decir que estemos abandonando nuestro el posicionamiento externo. Estamos presentes en escuelas de formación presentándonos como empresa empleadora y participamos en publicaciones y diversos foros. Queremos dar a conocer la propuesta de nuestra empresa y pedimos a los directivos que expliquen lo que somos.

Estamos dándole un impulso a este posicionamiento externo con la reciente unificación de nuestras diferentes marcas en el conjunto de la compañía bajo una misma imagen corporativa y un mismo claim que explica de manera muy directa cual es nuestro ADN: Being Efficient.

¿A qué retos se enfrenta el Employer Branding?

Uno de los retos que tenemos es adaptar nuestra propuesta de valor a la diversidad intergeneracional, de formas de vida y de situaciones personales que demandan individualización.

También lo es el hecho de estar en siete países, ser capaces de adaptar nuestra propuesta de valor a culturas diferentes. Además, hemos crecido en muchas ocasiones a través de compras, incorporando culturas corporativas diversas. Debemos tener en cuenta que las relaciones laborales y las diferencias en la relación empleado-empleador están en la base cultural de un país, y son profundamente diferentes de un país a otro. Son aspectos muy conceptuales que hay que tener en cuenta cuando tratamos de configurar una propuesta a los empleados/as y nos disponemos a comunicarla y ponerla en valor.

Las relaciones laborales están en la base cultural de un país.

Estamos ayudándonos de herramientas segmentación, como CRM o Big Data, para ser capaces de adaptar las propuestas que tenemos a las necesidades de cada individuo dentro de esta gran heterogeneidad.

El futuro de los departamentos de Personas o RRHH pasan, de manera absolutamente inexorable, por integrar la metodología de las funciones de marketing y comunicación ya que nuestras principales palancas de influencia y de aportación de valor serán coincidentes.

Fuente: Fidel Mallo. Director de Personas de Eurofred. Fidel Mallo, director de Personas de Eurofred, empresa líder en la distribución de equipos de climatización comercial, doméstica e industrial, Horeco y Servicios, es consciente de la necesidad de lograr la eficiencia en la aplicación del talento para conseguir buenos resultados. Por eso, su Employer Branding busca centrarse en unos empleados que trata como a clientes y a quienes quiere ofrecer una compensación “total” que va mucho más allá de la mera retribución económica. Con una plantilla de más de 500 personas, el grupo está presente en ocho países distintos, con el reto que ello supone para adaptar el negocio a culturas muy diferentes.

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GRIT: El poder de la pasión y la perseverancia

Deseamos lo mejor en nuestra vida y en la de nuestr@s alumn@, ese es uno de los objetivos que mueve la educación. Una sana ambición por mejorar y por lograr la excelencia.

Al terminar el curso, es casi inevitable parar y hacer balance de cómo ha ido. La satisfacción por los logros conseguidos –hay que celebrarlos–, la reflexión de aquello que podemos mejorar y el orgullo por l@s alumn@s que han terminado brillantemente el curso.

Tengo la enorme suerte de haber tutorizado Proyectos de Fin de Máster de alumnos que desarrollan un proyecto emprendedor, y la satisfacción de ver cómo sus calificaciones han sido brillantes –con calificaciones de 10 varios de ellos–, algo que me hace sentir profundamente feliz por haberles podido acompañar en un proceso que resulta duro y agotador en ocasiones –muchos están compaginando su Máster con su trabajo, y en uno de los casos lo compagina además con un embarazo, un esfuerzo digno de aplauso–, y que supone un reto emocionante.

Al ver estos casos de éxito, alumn@s brillantes que son capaces de hacer trabajos excepcionales, me planteo siempre qué es lo que marca la diferencia, qué es lo que hace que alguien desarrolle un trabajo excepcional y exitoso.

Predictores de éxito:

Ya hablé en otra ocasión sobre los predictores de éxito: educar para el éxito me parece un objetivo encomiable, con mi definición de éxito muy clara:

Éxito es estar dónde quieres estar:

Muchos son los estudios que han buscado determinar cuáles son los factores predictores del éxito de una persona, y que nos han conducido a resultados sorprendentes o, como mínimo, poco esperados. Daniel Goleman nos habló en su día de que la inteligencia de una persona no era un buen predictor de éxito y nos mostraba la inteligencia emocional como alternativa. De poco sirve un elevado cociente intelectual si la persona no tiene empatía, si no conecta con las emociones propias y ajenas y no sabe gestionar todo ese universo emocional.

GRIT:

Otra de las visiones que nos arroja luz sobre los factores predictores de éxito es el trabajo de Angela Duckworth, profesora de Psicología de la Universidad de Pensilvania, y que recoge su libro «GRIT. El poder de la pasión y la perseverancia».

El éxito, tanto profesional como personal, en la vida de una persona viene determinado por muchos factores, en función del estudio se destacan unos u otros, sin embargo existe uno de ellos que resulta imprescindible: la actitud de no rendirse nunca. Una forma de conocer qué es lo que conduce al éxito es consultar con aquellas personas que han tenido éxito en la vida a ojos del resto, y preguntarles qué les ha llevado a dónde están, qué consideran que han hecho diferente. La mayoría de ellas concluyen que su éxito se debe especialmente a dos factores:

La pasión.

La perseverancia.

Esta combinación, más comúnmente conocida como GRIT, es la que distingue a los grandes triunfadores de los que no lo son.

Desentonar una nota es algo insignificante

pero la música sin pasión es inexcusable

Ludwig Van Beethoven

La autora cita un estudio en la Academia Militar de Estados Unidos (West Point), donde desarrollan un programa muy duro y exigente, en el plano físico y en el psicológico, que dificulta su finalización por parte de todos los participantes. En un estudio cuyo objetivo era pronosticar cuáles de los participantes finalizarían el programa y cuáles no, se analizaron distintos factores y se demostró que la buena forma física aunque es un factor que ayuda a conseguir el triunfo, no resulta determinante. Sin embargo, cuando se les sometió a la «Escala de GRIT» –test que evalúa hasta qué punto una persona aborda su vida con GRIT, es decir, con pasión y perseverancia– éste predijo con un grado de exactitud muy elevado quién soportaría el esfuerzo hasta el final y quién abandonaría la Academia sin haber terminado el programa.

El GRIT:

¿se puede desarrollar?

Si conocemos la incidencia que tiene el GRIT en la consecución de éxito en la vida, la pregunta parece inevitable:

¿Podemos desarrollar nuestro nivel de GRIT?

Y la respuesta de Angela Duckworth es que sí, el GRIT se puede desarrollar, no es immutable.

Desarrolla una pasión por aprender.

Si lo haces, nunca dejarás de crecer

Anthony J. D’Angelo

Existen dos formas de desarrollarlo:

Desarrollar el GRIT desde dentro:

Existen cuatro cualidades psicológicas que debe desarrollar una persona para conseguir un nivel elevado de GRIT:

El interés: es fundamental el deseo de aprender, un impulso básico de los seres humanos, que nos sentimos más satisfechos cuando trabajamos en aquello que coincide con nuestros intereses personales. Cuando trabajamos en lo que nos gusta, rendimos mucho más.

La práctica: no es suficiente con que nos interese un tema, es necesario dedicarle tiempo de práctica. Es el equivalente a lo que nos muestra Sir Ken Robinson con “El Elemento”, aquello que te gusta y que sabes hacer muy bien –dedicación-. Es necesario dedicarle tiempo de calidad, se precisa acumular muchas horas de “práctica deliberada” para dominar una habilidad –las famosas 10.000 horas-. Y sabemos que para obtener los beneficios de la práctica deliberada es necesario convertirla en hábito, integrándola en nuestra vida diaria: el poder del hábito.

Un propósito, entendido como la intención de contribuir al bienestar de otras personas, es algo que va más allá de una mera intención. Las personas con un nivel más elevado de GRIT tienen un propósito claro de contribuir en la vida de los demás. Contribuir a hacer el mundo un poco mejor es un potente modo de aumentar el GRIT.

La esperanza basada en el esfuerzo: este cuarto punto está relacionado con el optimismo para conseguir un propósito. Algo que me recuerda, por supuesto, el concepto de “mentalidad de crecimiento” de Carol Dweck y la fuerza del optimismo que nos señala el Dr. Luis Rojas Marcos: “aprender a sentir y pensar en positivo es una inversión sumamente rentable”. El optimismo no es un mero sentimiento, sino una fuerza que nos ayuda a conquistar metas, a resistir adversidades, a vencer enfermedades y afrontar la vida. Por ello, es necesario potenciar el optimismo inteligente, lo mejor está por llegar.

«El optimismo es la consciencia de la posibilidad»

José Antonio Marina

Desarrollar el GRIT desde fuera:

El GRIT también puede impulsarse desde fuera. Señala la autora que, en el caso de los niños, las personas con más capacidad para inculcarles pasión y perseverancia son los padres. Se les enseña cuando les mostramos que cuando uno se compromete con algo, lo termina, por difícil que resulte. Y se enseña, por supuesto, con la enorme fuerza del ejemplo.

“La disciplina es la segunda cosa más importante que los padres deben proporcionar a sus hijos. La primera es, por supuesto, el amor.”

José Antonio Marina

Una visión tremendamente emocional de lo que nos lleva a conseguir nuestros propósitos y de cómo podemos contribuir a que otros lo logren.

Será cuestión de mejorar nuestro nivel de GRIT. La pasión es la clave del éxito y la perseverancia el motor

Deja que el mundo sepa por qué estás aquí… y hazlo con pasión

Wayne Dyer

Y yo suelo hacerlo con música, porque cuando algo te apasiona es tu everything

And in this crazy life,

and through these crazy times

it´s you, it´s you…

you make me sing,

you´re every line,

you´re every word,

you´re everything.

you´re every song

I sing along…

cause you´re my everything.

Fuente: https://ined21.com/

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Un ego por cada éxito

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¿Qué es el ego sino el aprecio –en demasía- por uno mismo y hacia uno mismo?

Un acto de autoamor que más que un acto propiamente dicho es una forma de ser que no siempre, de manera externa, está bien vista por su calidad de egolatría y, a veces, de egoísmo. Pero no es malo tampoco, simplemente hay que saber dominarlo.

“Sin grandes egos no hay grandes historias”, decía el escritor Tom Wolfe. En realidad, tener ego es un concepto que se ha vilipendiado por despuntar y hacer destacar.

Ciertamente, cuando se destaca, se llama la atención, y hay personas a las que les molesta. ¿Pero por qué? Bien, porque cuando algo se sale de la norma, lo mediocre necesita tirarlo abajo para que éstos no queden en evidencia. Pero cuidado, que el ego no se suba. Por eso hay que saber dominarlo.

Suele pasar que, cuando una persona ha estado mucho tiempo trabajando, los éxitos llegan por méritos propios. Es en esos momentos cuando surgen dos comportamientos: el “yo me lo merezco más que nadie” y el “bueno, hay que seguir trabajando”. Cuando aparece un comportamiento como el primero, todo el camino que se ha labrado hasta la meta queda totalmente desprestigiado. ¿Por qué alguien se lo iba a merecer más que otra persona? Sí, puede ser que haya más esfuerzos detrás, pero eso no quita para que cada uno llegue a su objetivo. O sea, que más vale tarde que nunca –si se tira de refranero popular- o que esto es una carrera de fondo y que de nada sirve ir primero al principio y se llega último a la meta por agotamiento. Dosificarse es muy esencial.

Es relativamente fácil caer en esa visión magnificada tras alcanzar el éxito. Como si se tratara de una especie de demostración de habilidades (por suerte o no) que han llevado a buen puerto un proyecto. Hay que tener cuidado con eso porque tampoco hay que despreciar el trabajo de unos compañeros o la influencia de ciertos factores. En según qué individuos, los ataques de ego injustificados son una máscara que esconde inseguridades en grandes cantidades.

En segundo lugar, si en la mente se instala la honestidad y la honradez de seguir trabajando y no dormirse en los laureles, el ego debe mantenerse equilibrado. Bien, se ha logrado el éxito, hay que estar orgulloso del trabajo realizado, pero una celebración hoy es efímera mañana, así que es de recibo seguir una línea de trabajo que caminen sobre la seguridad y la concentración, evitando llevar la venda del ego que tanto dificulta la visión de los posibles obstáculos –y sus presentes tropiezos- del camino.

Otro pilar fundamental en estos casos es la personalidad. Cuando se tiene una personalidad muy marcada que viene dada por la naturaleza de esa persona, el ser diferente desde siempre ha desembocado en un ego que no es más que un mecanismo de defensa ante el resto de la gente.

Trabajar en grupo es bueno y aporta conocimientos, pero trabajar en solitario ayuda a que la persona desarrolle una metodología más cuidada y prolífica al tener que depender de él mismo, obligándose, de ese modo, a controlar el ego y a alimentar la creatividad en mayor medida para no caer en la mediocridad.

Fuente:  CARLOS H. VÁZQUEZ.

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Las Tribus: Los orígenes del liderazgo

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Según el libro “Liderazgo Tribal” de Dave Logan y John King nos movemos en todos los ámbitos ( personal y profesional) en lo que ellos han denominado tribus.

Una tribu viene a ser una composición de n número de personas ( de 20 a 150 según el número de Dunbar) encabezada por un líder y que comparten una misma cultura y objetivos. Lo normal es que tu vida tenga “n” tribus con su correspondiente etapa por lo que, estarás en tantas etapas como tribus integres en tu vida.

Las únicas condiciones para ser miembro de una tribu son: que tú mismo consideres que eres parte de esa tribu y, que esa tribu y tú tengáis un propósito común.

¿Cómo identifico una tribu?

Un ejemplo de pertenencia a una tribu me sucedió ayer, cuando saqué a mi perro a pasear al parque a las 8h00 y me iba encontrando con aquellos dueños de perro, que como yo, pasean sus amigos todos los días a las 8 de la mañana. Cada vez que me cruzaba con algún dueño, tanto perro como dueño saludábamos entusiastas, y sí y solo sí,  el saludo era correspondido…. eso amigo, es que estás dentro, perteneces a la tribu de los perros del barrio.

El caso es que aplicado a una organización, cuando “una tribu” sobrepasa 150 personas, empiezan a emerger las temidas subculturas (una pseudo-cultura dentro de una misma cultura.). Por ello, la teoría supone que si estás trabajando en una organización  de más de 150 empleados estás expuesto a diferentes etapas de las tribus que la componen.

Dentro de la cultura corporativa, Dave Logan y John King definen 4 etapas por las que las tribus pueden evolucionar (o involucionar) dentro de una misma organización (de más de 150 empleados) :

Etapa #1: “La vida es una mierda”

Etapa #2: “Mi vida es una mierda”

Etapa #3: “Yo soy genial” ….y tú no

Etapa #4: “Somos geniales”… y vosotros no

Etapa #5: “La vida es genial”.

A continuación os animo a reflexionar sobre los criterios que definen esas etapas por las que, una vez identificada una tribu, se desarrollan, se forman y cogen forma de subcultura.

  1. “La vida es una mierda” . Nada, no te preocupes, afecta tan sólo a un 2% de la población. Nunca querríamos pertenecer a ninguna de esas tribus. La psicología sobre la que se alimenta la cultura de esta tribu es la que genera “bandas callejeras”, “terrorismo emocional” o “ideologías alimentadas por el odio”. Básicamente, la vida es una mierda y voy a buscar a gente que piense que la vida es una mierda para poder inmolarnos juntos. Dicen que normalmente no deberías tener a ninguna persona de esta tribu en tu organización, pero ya sabemos que los recruiters no tienen la varita mágica tampoco.

“If people at Stage One had T-Shirts, they would read “life sucks” and what comes out of their mouth support this adage”.

2.“Mi vida es una mierda” Aquí nos encontramos ni más ni menos que al 25% de la población. La cultura sobre la que se rige esta tribu es la de la “resignación”. Mi vida es una mierda, y como mi vida es una mierda, me comporto como una persona hostil (no tengo la culpa porque mi vida es así). Las personas que componen esta tribu no suelen mostrarse interesados por ninguna tarea en especial y no suelen desarrollar ninguna pasión a lo largo de su vida. Suelen tener una comunicación algo sarcástica con altas dosis de resignación y una pizca de agresividad ( ej: quejas constantes sobre los procedimientos internos, la burocracia, la cola para calentar el tupper, etc). Lo que me ha llamado especialmente la atención es que son personas que protegen a su tribu de cualquier intrusión de “management” dentro de la organización, aunque si ceden…lo harán con resignación.

The mood that results from Stage two´s theme “my life sucks”, is a cluster of apathetic victims”.

3.“Yo soy genial”… y por lo tanto tú no. Madre mía, casi la mitad de la población (49 %) está o estará en algún momento de su vida creyendo que es genial y que por lo tanto tú no lo eres ( Mi perro es el mejor, el del vecino del Bull Terrier no). Lo llaman “The wild, wild west” y normalmente estas tribus tienen tendencia a ser constituidas por doctores, comerciales y profesores, no sé ¿qué opinas?. La premisa de esta cultura de tribu es “¡La información es poder!”. Las personas de la etapa 3 tienen que ganar, y lo peor de todo es que “ganar es algo personal”.

“They´ll outwork and outthink their competitors on an individual basis”.

Dicen que el resultado de estas culturas son los llamados “Guerreros Solitarios” continuamente enojados porque el resto no tienen su ambición o perfil técnico. Normalmente suelen manifestar recurrentemente que tienen insuficiente ayuda y apoyo… Uno de los mayores peligros de permanecer más de lo debido  en la etapa 3 es que la dependencia de éxito se incrementa exponencialmente con la consecución del mismo, por lo que cada vez tenemos que ser más…. los más mejores, los más exitosos, los más triunfadores. Yo creo que la etapa 3 tiene un nivel de vida limitado porque uno debe de acabar agotado de perseguir la cima sin dejar de mirarse el ombligo.

Dave y John vienen a decir que las personas que estamos en el nivel 3 no tenemos la culpa de estar ahí, que no es casualidad, sino que la sociedad nos ha educado a que en el nivel 3 es donde tienes que pararte a alimentarte, a beber agua o a reponer fuerzas, básicamente a respirar… y que toda nuestra trayectoria profesional la hemos construido en ese nivel. Por ejemplo: si en tu empresa mides el desempeño de tus empleados a través de KPIs individuales o, gran parte de tu empleados cobran un variable por objetivos particulares… entonces estás aquí, donde el 49% de la población ;).

4. “Somos geniales”. Los autores comentan que sólo el 22% de las personas que componen tu organización nadan en este nivel. Aquí podemos pensar en “Orgullo de tribu“… y la vuestra no. El nivel 4 tiene la cultura en su ADN. Piensan en conjunto e interactúan por el bien de la tribu.

“The bigger the foe, the more powerful the tribe”.

Para que puedas ser líder de esta tribu tendrás que conseguir una masa crítica suficiente en tu entorno para que te reconozcan (o no) como líder.

5. “¡La vida es genial!” De nuevo la campana de Gauss dónde sólo el 2% de la población tiene la gran suerte de estar. Las personas que han conseguido llegar a esta etapa han hecho grandes hazañas de impacto global ( por ejemplo algunos Premios Nobel de la Paz).

“This group´s mood is “innocent wonderment””.

Los autores comentan que equipos de alto rendimiento como los que produjeron el primer Macintosh se encuentran en este nivel. Liderazgo, Visión e Inspiración es su lema. Lo que ocurre, como con esa cantidad de refranes que dicen que no se puede estar permanentemente en la cima, es que esta etapa requiere tiempos prolongados de “alto rendimiento”  por lo que no puedes permanecer mucho tiempo en la etapa 5 obligándote a retroceder de vez en cuando a la etapa 4 para tomar carrerilla.

En conclusión, Dave Logan y John King nos invitan a reflexionar sobre una base histórica de Psicología de los Grupos: Cómo nos enseñaron a los seres humanos a desarrollar nuestro sentido de pertenencia a algo ( más grande y con más poder) que confirme nuestras teorías vitales individuales. Su modelo de aproximación al entorno organizacional con múltiples aplicaciones y sus estrategias de influencia definidas para impulsar a las personas de una etapa tribal a otra,  han creado bases de culturas de grandes organizaciones.

Fuente:

ExceLence Management

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La importancia de evaluar el Clima Laboral

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Desde un punto de vista estrictamente académico podemos decir que el Clima Laboral es «el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta.» (Irondo, 2007).

Desde un punto de vista empresarial, el clima laboral está compuesto por las percepciones de los trabajadores que componen una organización con respecto a los comportamientos de los miembros que componen la misma, como toda percepción ésta es subjetiva y hace que pueda llegar a afectar de una forma directa sobre la cuenta de resultados de una empresa.

Esto está reflejado en los estudios que efectuó Hawthorne, pero analicemos desde un punto de vista más humano cómo puede afectar un clima organizacional a los resultados económicos de la empresa. Normalmente y en función de la organización una encuesta de clima organizacional está compuesta por diversos factores como son actitud hacia el trabajo, compañeros y responsables, motivadores, desmotivadores, factores higiénicos, estilo de liderazgo y alguno que otro más. Podemos estar hablando quizás de 9 factores que se desagregan en unos 15 subfactores.

Si la actitud de los trabajadores hacia el trabajo es positiva, el resultado aumenta considerablemente, y si esto va unido a la creación de sinergias entre los compañeros, los resultados aumentan independientemente del mercado en el cual opere la empresa. Si la motivación es positiva, existe ilusión por el trabajo bien hecho, por la responsabilidad del mismo y por la consecución de resultados, la empresa consigue resultados que en ocasiones parecen extraordinarios. Y si a todo esto, le unimos la comunicación fluida y el liderazgo adecuado, les garantizo que su empresa será de éxito seguro. Pero para saber todo esto, es necesario realizar un estudio de una forma adecuada pues de lo contrario los resultados pueden estar falseados y por ende la empresa no conseguirá los objetivos que tiene que conseguir. Para realizar un adecuado estudio de clima es necesario comunicarlo de forma transparente, conservando la confidencialidad de los datos y siendo honesto en los cálculos posteriores para conocer los resultados.

Así que, si lo que deseas es mejorar los resultados, empecemos conociendo el clima de su empresa.

Fuente: JOSÉ ENRIQUE GARCÍA. Diario El Mundo.
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De trabajar en equipo al trabajo colaborativo

Es mucho más (y más difícil) que trabajar en equipo. Los profesionales ‘colaborativos’ han de adaptarse a grupos flexibles, deben responder a objetivos comunes y tienen que contribuir al aprendizaje del resto.

Si trabajar en equipo es importante, ahora lo es aún más aprender a hacerlo de manera colaborativa. Este concepto exige mucho más esfuerzo a los profesionales, pero a cambio se consiguen grupos más productivos y eficaces. El trabajo en colaboración configura los departamentos de manera flexible según las necesidades de los proyectos y promueve entornos para que la comunicación sea fluida. Pretende crear espacios en los que todos tengan la oportunidad de expresar sus puntos de vista. Los profesionales han de aportar valor añadido con sus propuestas y que así sirvan para detectar nuevas oportunidades.

Por ejemplo, esa es una de las claves del éxito de Google. La organización opera bajo la filosofía de que cualquier empleado puede ser artífice de una gran idea. En este sentido, son necesarias plataformas en las que los profesionales contribuyan con sus conocimientos. Aunque esta metodología empieza a ser común en las firmas tecnológicas, el reto es que se extienda hacia el resto de las organizaciones. Alberto Barreras, manager de People Excellence, reconoce que existe cierta confusión en torno a este concepto: “Hay compañías que simplemente disponen de herramientas para gestionar sus contenidos en la nube. Otras empresas conciben estas plataformas como un medio para alcanzar sus objetivos y generar entornos para que cada interacción sea un aprendizaje”. Recuerda que la tecnología sólo es un medio para que el trabajo en colaboración funcione. También hay que revisar aspectos como la estructura y la actividad de la compañía. Tommaso Canonici, director general de Opinno Europa, considera que “la colaboración, la flexibilidad y el espíritu de adaptación son las claves para implantar cualquier estrategia”.

En este sentido, están apareciendo metodologías que se basan en este sistema de trabajo. Marta Romo, socia directora de Be-Up, menciona el modelo Agile, en el que “se acepta que los problemas no estén bien definidos y el desarrollo de los proyectos es dinámico, pues está abierto a cambios. Asimismo, otorga responsabilidad compartida a todos los miembros de un equipo. Por ejemplo, se puede tener un jefe diferente en función del proyecto en el que se participa o que exista un perfil que dinamice y facilite la resolución de interacciones”.
Para que todo esto funcione, hay que crear equipos flexibles que persigan un objetivo común. Estos son algunos de los puntos críticos que conviene tener en cuenta:

Sobrecarga colaborativa:

Hay que recompensar el trabajo de aquellos que ayudan a lograr los objetivos del grupo

En una investigación publicada por Harvard Business Review en la que se estudiaron a más de 300 empresas, se demuestra que el trabajo colaborativo suele estar desequilibrado. El 20% de las tareas que aportaban valor añadido procedían de entre un 3% y un 5% de los profesionales. Hay perfiles que son más requeridos que otros y tienen un exceso de peticiones. Si esto sucede, se corre el riesgo de que se produzca un efecto de “cuello de botella”, es decir, que una actividad no se realice si antes no pasa por esas personas. También existe el peligro de que estos profesionales, que están realizando un esfuerzo extra, abandonen las tareas para las que fueron contratados y, al final, sean menos eficaces. Se pueden sentir desmotivados y poco a poco empezar a desvincularse de la compañía. Esto ocurre, sobre todo, porque no se suelen establecer incentivos que reconozcan la labor crítica que realizan.

Pérdida de seguridad:

Es necesario implantar sistemas tecnológicos que protejan la información. Así se evitarán riesgos de ciberseguridad que pueden poner en riesgo a toda la empresa.

Confusión en el liderazgo:

“El liderazgo debe estar en el equipo”, asegura Sergio Moreno, strategic human resources consultant de Meta4. Siempre hay alguien que destaca por sus habilidades para gestionar al equipo, pero “lo ideal es que todo el grupo establezca las normas”. Es un punto delicado porque se puede caer en el error de buscar el consenso de forma exagerada. Esto ralentiza los procesos y se pierde eficacia y productividad. Hay que lograr el equilibrio.

Invasión en la vida personal:

La tecnología favorece estos entornos colaborativos, pues permite trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento. Las empresas y los profesionales deben gestionar esa conexión continua, que puede acabar ocasionando un efecto negativo en el bienestar del equipo.

Los profesionales que mejor encajan:

En el trabajo en colaboración todos los profesionales persiguen un mismo objetivo. “Los roles que desempeñan los integrantes son diferentes a los que se dan en los equipos tradicionales. Es importante que la gente deje sus ‘cargos’ en la puerta. Lo más importante son las motivaciones y las experiencias de cada uno. Hay que identificar a aquellas personas que trabajan mejor en colaboración, pues no todo el mundo funciona bien con este sistema”, afirma Sergio Moreno, ‘strategic human resources consultant’ de Meta4. Para el experto, los profesionales que mejor responden al trabajo en colaboración son aquellos que actúan en áreas transversales como los especialistas en recursos humanos, márketing o estrategia de negocio. Por el contrario, a los empleados que se mueven por objetivos individuales les resulta más complicado adaptarse a esta metodología. Así ocurre en el caso de los comerciales. “También es crucial que cuenten con ciertos valores como la confianza y la generosidad y no prime el ambiente competitivo”.

Actividades:

En el trabajo en colaboración todos los profesionales persiguen un mismo objetivo. “Los roles que desempeñan los integrantes son diferentes a los que se dan en los equipos tradicionales. Es importante que la gente deje sus ‘cargos’ en la puerta. Lo más importante son las motivaciones y las experiencias de cada uno. Hay que identificar a aquellas personas que trabajan mejor en colaboración, pues no todo el mundo funciona bien con este sistema”, afirma Sergio Moreno, ‘strategic human resources consultant‘ de Meta4. Para el experto, los profesionales que mejor responden al trabajo en colaboración son aquellos que actúan en áreas transversales como los especialistas en recursos humanos, márketing o estrategia de negocio. Por el contrario, a los empleados que se mueven por objetivos individuales les resulta más complicado adaptarse a esta metodología. Así ocurre en el caso de los comerciales. “También es crucial que cuenten con ciertos valores como la confianza y la generosidad y no prime el ambiente competitivo“.

El tiempo que dedican los profesionales a actividades colaborativas ha aumentado un 50% en las dos últimas décadas. Esto hace que los empleados tengan poco margen para ocuparse de las funciones propias de su puesto.

Fuente: Expansión.

ExceLence Management

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