Sesgos inconscientes: La primera barrera a la inclusión

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Poca gente se despierta por la mañana con el objetivo de discriminar a alguien en su trabajo, y sin embargo vivimos en empresas plagadas de mecanismos de exclusión. El racismo y la discriminación abierta también existen en el entorno laboral, pero son fenómenos mucho menos frecuentes que las microdiscriminaciones cotidianas que tienen su origen en sesgos inconscientes. Estos plagan nuestras interacciones profesionales y limitan nuestra percepción del talento de los demás.

Un fenómeno universal:

Lamentablemente, nuestro comportamiento social no está totalmente bajo nuestro control racional. Podemos perfectamente creer en la igualdad y la no discriminación y al mismo tiempo mostrar prejuicios inconscientes hacia determinados colectivos. Para comprobarlo por uno mismo lo mejor es realizar alguno de los test gratuitos de la página Implicit Association Test (IAT). En apenas 10 minutos y a través de una prueba rápida de ordenación de conceptos, este test permite comprobar nuestras preferencias inconscientes hacia hombres o mujeres, personas obesas o delgadas, homos o heteros… Hay muchas versiones del test disponibles. En español existe incluso una modalidad para medir las preferencias hacia distintas comunidades autónomas: Madrid, Cataluña, Euskadi y Valencia.

La explicación a este fenómeno de preferencias automáticas viene de la mano de la neuropsicología, que nos ayuda a entender cada vez mejor los mecanismos del pensamiento. La referencia a los hemisferios derecho e izquierdo está cada vez más en desuso para explicar los procesos de toma de decisiones. En su lugar se habla de dos sistemas paralelos de pensamiento:  el 1, rápido e instintivo, y el 2, más lento y lógico. El libro “Thinking Fast and Slow” del Premio Nobel Daniel Kahneman resume las décadas de investigación que han llevado a esta nueva conceptualización.

Nuestro sistema de pensamiento 1 procesa la información de forma inmediata, automática. Esto es una gran ventaja evolutiva porque facilita la toma de decisiones y nos ahorra tiempo, evitando la evaluación racional de toda la información disponible.  Pero esos automatismos también dañan la calidad de las decisiones y deterioran nuestras relaciones con los demás. A diferencia de los estereotipos, que son generalizaciones conscientes sobre determinados grupos, los sesgos cognitivos, son inconscientes y nos pasan desapercibidos aunque en ocasiones son la antesala de la discriminación abierta.

Sesgos individuales, sesgos estructurales:

Los sesgos cognitivos son por definición un fenómeno individual, vinculado a nuestra forma de pensar. El primer paso para minimizarlos es asumir que todos los tenemos, e incluso cuanto más inteligentes, peor.

A nivel laboral, el abordaje por defecto suele ser organizar sesiones de formación para incrementar la conciencia sobre el fenómeno, sobre todo entre los niveles directivos. En el Reino Unido, las sesiones sobre Unconscious Bias son muy populares en las grandes empresas. Permiten posicionar la creación de una cultura de inclusión en la empresa como un esfuerzo colectivo, dado el carácter universal de los sesgos, en lugar de un juego de mayorías y minorías demográficas. En mi opinión, esta sesiones de formación funcionan mejor si se integran como módulos de programas generales de Liderazgo.

Sin embargo, no todo se resuelve con sensibilización individual, es necesaria también la revisión de los procesos de gestión de personas para detectar la presencia de sesgos sistémicos, principalmente en la selección, la gestión del desempeño y la identificación y desarrollo de talento. Hay dos estrategias claves a utilizar:

– Crear las condiciones adecuadas para la toma de decisiones sobre personas. A mayor prisa, y presión por llegar a un acuerdo, mayores sesgos. Es necesario reservar el tiempo necesario para las reuniones, discutir abiertamente los criterios a utilizar y seguir el mismo proceso de evaluación con todas las personas.

– Establecer la objetividad y la equidad de tratamiento como criterios explícitos en la reunión, y decirse a uno mismo que intentará ser lo más justo posible. Está comprobado que auto programarse mentalmente para ser justo, minimiza las asunciones sobre los demás.

En Proven Strategies for Addressing Unconscious Bias in the Workplace se pueden encontrar claves adicionales de cómo trabajar este tema en la empresa.

La metáfora del control de calidad:

La importancia de los sesgos cognitivos trasciende la gestión de personas y se extiende a muchas decisiones de negocio.  El propio Daniel Kahneman explica en este vídeo que tenemos que pensar las empresas como productoras de decisiones y desde esa metáfora insistir en la importancia del “control de calidad”. Esto ayuda a reducir la hostilidad de los equipos directivos a la idea de que sus decisiones no son buenas, algo que pueden ver como el cuestionamiento de su liderazgo. Una de los herramientas prácticas consiste en hacer un  “Pre-mortem exercise”: ante una gran decisión estratégica, pedir a los ejecutivos que participan en la reunión que se proyecten en el futuro e imaginen y escriban porque el proyecto ha fracasado. Eso ayuda a que, aunque la decisión se mantenga, se incluyan medidas para minimizar los riesgos. El vídeo es parte de la batería de recursos que McKinsey ha publicado bajo el título de The case for behavioral strategy, lleno de referencias prácticas.

Los sesgos son más o menos prevalentes en las empresas en función de la cultura corporativa y los mecanismos de selección de los ejecutivos. Pero sobre todo, persisten porque son producto de la naturaleza humana, un componente esencial de cómo pensamos. Mostramos resistencia a la idea de que estamos sesgados porque cuestiona nuestra ilusión de control sobre las decisiones que tomamos. Sin embargo, no hay que tomárselo como algo personal sino como una característica de fábrica que conviene regular, individual y colectivamente.

Fuente: https://diversidadcorporativa.com

C. Marco – ExceLence Management

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Todos somos riders

Cuando me subo a un avión para un vuelo largo voy preparado para gestionar la melancolía que me invade. Son momentos de soledad en los que mi mente, acunada por un infinito mar de nubes, está más abierta a descubrimientos. El más reciente es la película “The rider”, dirigida por Chloé Zao y protagonizada por Brady Jandreau.

Es una pequeña joya sobre los lazos, las riendas, el aguantar arriba sin caerse, el mirar la vida entre brincos y caídas…, y que no mira solo al mundo del rodeo y los caballos, sino también a cualquier mundo que no vea la manera de compaginar el antes y el después sin morirse un poco”, ha escrito sobre ella en el diario ABC el crítico Otis Rodríguez Marchante.

No voy a desvelar al lector el final de la película, ni siquiera su mensaje, simplemente voy a compartir mis pensamientos, generados a 10.000 metros de altura, pero con los pies sintiendo el suelo firme de la realidad.

Todos somos riders. Todos cabalgamos a lomos de este corcel que es la vida.

Cuando somos jóvenes no nos importa hacia donde corre el caballo, solo queremos sentir la emoción del galope, sin miedo a caernos. Pensamos entonces que somos nosotros quienes guiamos al caballo cuando realmente es éste quien nos lleva. Queremos acelerar la vida para que nos siga proporcionando nuevas emociones. No buscamos experiencia, sino experiencias. El tiempo corre, pero no lo parece, somos nosotros quienes corremos, en ocasiones sin saber muy bien hacia dónde.

El caballo pasa entonces del galope tendido al trote. Y el tiempo sigue corriendo. La madurez nos trae nuevos miedos, nuevos conservadurismos, nuevas responsabilidades. El futuro empieza a pesar. Ya no estamos solos en la silla de montar, sentimos la compañía de las relaciones, los compromisos, las herencias vitales que vamos generando. Ahora pensamos y creemos que realmente gobernamos nuestra cabalgadura, que parece responder a los movimientos de las riendas. Son tiempos de paseo en los que alternamos el paso con el trote y el galope.

A nuestra vera pasan otros jinetes. Vemos riders que dejan de serlo porque su montura se ha encabritado, observamos saltos, tropiezos, caídas, paradas, renuncias… lances del camino de los que en unas ocasiones aprendemos y en otras simplemente nos advierten de potenciales episodios en nuestra cabalgata. Entre so y arre, la montura se mueve, se detiene, pide alimento, seguir, entrenar, cansarse y descansar… no se ve el final del camino.

A una encrucijada sigue un cruce y a éste nuevos senderos.

La edad perdona todo menos el deterioro celular. El rocín no cojea, sin embargo nosotros notamos cómo las articulaciones  se resienten de los rigores del camino. Y el tiempo sigue corriendo, galopando. Con el peso de la experiencia valoramos más el paisaje que se observa desde la alzada. Acariciamos al caballo, preferimos el afecto al vértigo, la visión del horizonte al misterio de la curva. Nos aferramos a la montura.

Somos riders. No hay que bajarse nunca del caballo, pero sí hay que acompasar velocidad y disfrute, emoción y sentimiento, aventura y experiencia. La vida es una travesía desde un sitio que tú no eliges a un lugar al que no quieres llegar. Solo la muerte nos apea… Y el tiempo sigue corriendo.

Fuente: http://www.fabulasdecomunicacion.es/

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Holacracia: Nuevo modelo organizativo basado en la ausencia de jerarquías

 

Holacracia. Para muchos puede sonar a chino. En firmas como Zappos, comprada por Amazon, o Medium, ya no. Allí se ha adoptado como forma de organización del día a día. Pero, ¿qué aporta nuevo? Esta metodología es radical y se basa en la ausencia de cargos directivos y jerarquías en la maquinaria de la empresa. ¿Su aplicación es una utopía o una realidad?

Hasta hace unas semanas, esta tendencia apenas había recibido atención mediática. Sin embargo, la decisión de Zappos de adoptarlo como forma de organización fue el germen de varios reportajes en medios digitales como Quartz o, más recientemente, periódicos como The Washington Post. Ahora, muchos se preguntan si esta fórmula puede ser adoptada por el común de las empresas.

Los principios:

Pero, ¿en qué consiste básicamente esta fórmula? No es más que eliminar las jerarquías, los cargos directivos y la estructura ‘piramidal’ en la toma de decisiones y el funcionamiento diario de la empresa. Dicho así, puede resultar algo difícilmente aplicable a las empresas, por lo anárquico de la propuesta. Sin embargo, Zappos lo está intentando.

El método, ideado por el emprendedor Brian Robertson (lo explica en el vídeo que encabeza el artículo), se basa, en resumidas cuentas, en la organización de círculos caracterizados por la autogestión, en lugar de una jerarquía en la que la toma de decisiones se ubique siempre en la parte superior. El objetivo teórico es eliminar los efectos de la burocracia o la rigidez de las estructuras, incrementando la eficiencia de los procesos, la agilidad y, de forma indirecta, la transparencia.

No es más que aspirar a organizar la compañía en torno al trabajo que hay que ejecutar y no tanto en torno a las personas y los cargos responsables de ello. Los trabajadores son, por tanto, piezas que se distribuyen en los distintos círculos que representan cada una de las grandes áreas de trabajo. No existen los ‘managers’ tradicionales, pero sí pueden surgir líderes, aunque sin tantos ‘poderes’ como en las estructuras normales.

Las necesidades:

Dicho así, una organización de este tipo lo primero que necesita es un cambio de filosofía en la empresa. Un cambio radical que no está al alcance de todos. Olvidarse de las jerarquías y confiar en un equipo en el que la autogestión tiene un papel fundamental no es, en absoluto, sencillo.

Junto a ese cambio de mentalidad, se une también la tecnología. Las reuniones físicas son reducidas al mínimo y la estructura, por tanto, debe tener protocolos que permitan una conexión rápida y ágil entre los equipos. Estas herramientas son, a la postre, el pegamento del equipo para evitar el caos y la desorganización.

Quienes ya lo están probando:

Esta es la teoría. Ahora llega la práctica. Y llega de la mano de algunas de las firmas que ya lo están adaptando. La que mayor apuesta ha hecho, por su tamaño, es Zappos. Desde el pasado mes de abril, la firma ha incluido al 10% de su plantilla en el nuevo sistema. Su puesta en marcha está siendo gradual, ante la dificultad para cambiar todo el funcionamiento. Esperan que para finales de este año, esté implantado completamente.

Otros que ya lo están probando son el experto en ‘management’ David Allen o la compañía de publicación de contenidos Medium, creada por el cofundador de Twitter Evan Williams. Aún no han dado a conocer resultados.

Con todo, ¿es una utopía? Hoy por hoy, sí lo es para un gran número de empresas en España. El cambio de mentalidad es el más difícil. Sin embargo, sí creo que son interesantes los conceptos que introduce y la tendencia hacia la ‘horizontalidad’ que refleja. Queda mucho por hacer pero, al menos teóricamente, es un tema apasionante.

Fuente: https://www.pymesyautonomos.com/

Si deseas saber más:

https://www.enriquedans.com/2013/12/holacracia-la-filosofia-de-la-organizacion-que-viene.html

https://www.contunegocio.es/gestion/holacracia-un-nuevo-modelo-organizativo-para-las-pymes/

C. Marco – ExceLence Management

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Bienvenidos al Capitalismo Consciente

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En el S.XX el capitalismo se basaba en la supremacía de los shareholders donde los beneficios eran para el inversor y el fundamento de la empresa era sobre todo la rentabilidad.

En cambio en el S.XXI nace el Capitalismo Consciente, donde el protagonismo lo tienen los stakeholders, donde los beneficios son para el inversor, trabajador, cliente, proveedor, partner, sociedad y medio ambiente y el fundamento en la empresa es la rentabilidad, las personas y el planeta en general.

 

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Este movimiento está impulsado por Raj Sisodia, académico y autor de numerosas obras sobre CC (India, 1958) y John Mackey, fundador y CEO de Whole Foods Market (EEUU, 1953).

Muchas son las empresas que destacan que los negocios con futuro serán aquellos que sepan incorporar esta nueva mentalidad sobre la gestión empresarial.

Entre los líderes están, John Mackey (Whole Foods Market), Larry Page (Google), Tony Hsieh (Zappos), Idili Lizcano (Alqvimia) y Cristóbal Colón (La Fageda).

Los 4 principios del Capitalismo Consciente son:

Propósito. Las empresas conscientes tienen objetivos profundos que van más allá de la rentabilidad, un propósito elevado que inspira e implica a los empleados, clientes, proveedores, socios, etc..

Liderazgo. En los negocios conscientes, el “nosotros” sustituye al “yo”. Los líderes se convierten en guías de los equipos, trabajan por el propósito superior de la compañía y se apoyan en valores como la confianza y el respeto.

Cultura. Las empresas conscientes se apoyan en la cultura como motor de éxito. Responsabilidad, confianza, transparencia, igualdad, integridad…son valores que subyacen a la propia estructura organizacional y que representan el eje conductor de la actividad empresarial.

Stakeholders. Las compañías conscientes no solo tienen que rendir cuentas ante los inversores, sino aportar valor a toda la sociedad. Estas empresas desarrollan estrategias “win to win” que generan más valor a largo plazo, lo que permite redistribuirlo sin trade-offs, evitando sacrificar los intereses de un stakeholder en favor de otro.

El capitalismo consciente aporta beneficios, como la mejora de los resultados financieros, la creación de sinergias y relaciones a largo plazo, mayor compromiso, satisfacción e implicación de los trabajadores y el resto de stakeholders, propósitos y sentido de empresa compartidos por los miembros de la compañía, aumento de la confianza y el crecimiento del espíritu innovador.

Es necesario porque la sociedad lo pide. Casi la mitad (48%) de la sociedad elige a las empresas como impulsores de soluciones para los problemas mundiales, por encima de los gobiernos. Sin embargo, siete de cada diez personas estima que el sector empresarial no está haciendo nada o muy poco por mejorar el mundo y el 76% de la sociedad considera que las empresas quieren conseguir rentabilidad aunque sea a costa de las personas.

Los consumidores lo reclaman. El 53% de los consumidores no confía en las empresas porque no tienen un propósito elevado. El 72% de los consumidores recomendaría una marca frente a otra por sus valores sociales y dos de cada tres consumidores entienden que la salud de las personas es una prioridad baja o media de las compañías de alimentación.

Los empleados lo necesitan. Tres de cada 4 empleados señalan a su jefe la parte peor y más estresante de su trabajo. El 68% de los trabajadores considera que las empresas no hacen lo suficiente para crear una cultura en el seno de las mismas y seis de cada 10 colaboradores desconoce cuál es el objetivo de su empresa.

Se benefician las empresas. Las compañías conscientes obtienen 10 veces más rentabilidad en el índice bursátil S&P 500 y los empleados de empresas conscientes triplican el índice de permanencia de las que no lo son.

Mientras las empresas de responsabilidad, los accionistas deben sacrificarse en pro de las mejoras sociales, tienen independencia del propósito corporativo, incorporan una carga ética a los objetivos de la empresa, tienen una tradicional visión mecanizada sobre los negocios y asumen que las buenas obras no forman parte del objetivo principal de la empresa, en el capitalismo consciente todos los stakeholders, incluidos los accionistas, están contemplados en los objetivos empresariales, integran un propósito elevado, reconcilian las metas de responsabilidad de cuidado de las personas y el planeta y la rentabilidad a través de sinergias mayores, cuentan con una visión holística donde las empresas son entendidas como sistemas adaptivos y entienden que estas buenas acciones están dentro del propósito elevado de la compañía.

Fuente: http://www.kriter.net

C. Marco – ExceLence Management

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Aprendizaje vertical

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Resulta necesario re-inventar las organizaciones y para ello se necesita elevar el nivel de consciencia de los directivos además de que este concepto de consciencia me parece un concepto más integrador que el de “gestión del talento” tan de moda.

¿En qué necesitamos convertirnos para crear el futuro que deseamos?; ¿ para hacer real la promesa del Capitalismo Consciente, qué tipo de líderes necesitamos ser?

Los líderes empresariales actuales afrontan condiciones de complejidad sin precedentes y cambios cada vez más rápidos en los mercados. A la vez, la intensidad de muchos retos económicos, sociales y medio-ambientales supera la capacidad de la sociedad para responder con eficacia. Aunque en muchas áreas estamos ganando, también estamos perdiendo seriamente en temas tan críticos para la misión como las emisiones del efecto invernadero, desempleo y corrupción.

Cada vez hay más presión para que las corporaciones asuman el liderazgo en la respuesta a las dificultades del mundo. Sin embargo, la mayoría de los líderes empresariales y sus equipos están superados. En una encuesta global de CEOs realizada por IBM la mayoría espera que aumente la complejidad de sus empresas, y más de la mitad duda de su capacidad para gestionarla. La misma dificultad de mantener a flote la corporación en aguas tan turbulentas, social, económicas y políticas, supera la experiencia y capacidad mental de la mayoría de los lideres.

Investigaciones de la National Security Agency apoya lo que muchos experimentan sobre el terreno. Los líderes tienen una brecha significativa entre la complejidad de las tareas que afrontan y su propia complejidad mental. Las tareas que tienen que abordar son literalmente más complejas que lo que sus mentes pueden gestionar. El fracaso de la mentalidad ejecutiva es uno de los causantes del fracaso de los ejecutivos. Otros estudios citan la carencia de la suficiente inteligencia emocional de los líderes para responder a las exigencias relacionales del liderazgo del siglo XXI. Finalmente, el ritmo de cambio del entorno empresarial esta re-creando el campo de juego a una velocidad nunca conocida. A pesar del rápidos cambios que parecen producirse actualmente en la tecnología, en los mercados y en la política , de hecho es posible que en el futuro no sean tan lentos como los actuales.

El resumen: la mayoría de los líderes está tocando un techo de cristal mental y emocional, incapaz de navegar con eficacia en los entornos empresariales actuales. Sin embargo, y a la vez, estamos ante una tormenta perfecta de complejidad creciente, cambio acelerado, y la casi constante incertidumbre y todo ello ha llegado para quedarse. Para dirigir y escalar el “capitalismo consciente” y crear el futuro que queremos necesitamos masas de líderes capaces de romper el techo de cristal para llegar a un liderazgo verdaderamente consciente. En la práctica, necesitamos líderes más conscientes capaces de cultivar la innovación de alto impacto, desarrollar relaciones de alta confianza con todos los “stakeholders” y actuar conscientemente con gran valor. Este documento describe como desarrollarlos.

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En el mundo empresarial, en el militar, en las administraciones públicas y en la sociedad ya existen líderes que han alcanzado un nivel de desarrollo por encima del techo de cristal. En occidente, aproximadamente un 5% de los líderes operan con la capacidad mental y emocional necesaria para gestionar el cambio sistémico y complejo y generar de manera fiable generar transformaciones organizativas. Están en la punta de lanza del desarrollo humano y representan el futuro del liderazgo del capitalismo consciente.

Un alto ejecutivo declara que el líder ideal es un gran pensador estratégico capaz de focalizarse en los grandes problemas y oportunidades, un comunicador inspirador y excelente con grandes habilidades relacionales, orientado al riesgo y altamente colaborador.

El reto es que identificar y reclutar líderes de alto rendimiento con esas cualidades es lento, caro y no escalable. La única solución viable, asumible y sostenible es desarrollarlos. Pero los enfoques actuales de entrenamiento de líderes no sirven para generar las capacidades cognitivas, emocionales y relacionales avanzadas que necesitan las organizaciones de mañana.

En casi todo el mundo existe, al menos en latencia, un potencial de liderazgo considerable y una complejidad de la mente y del corazón pero se necesita liberar un modelo diferente de entorno. Precisamente el aprendizaje vertical es la pieza del puzzle que falta.

¿Qué es el aprendizaje vertical?

Aprendizaje Vertical – Alto ejecutivo: Es la transformación de cómo los líderes piensan, sienten y dan sentido al mundo. Incluye el desarrollo tanto de la complejidad mental como de la inteligencia emocional. El aprendizaje vertical se produce naturalmente pero puede ser acelerado de 3 a 5 veces si se dan las condiciones adecuadas. Un número cada vez mayor de líderes y de investigadores han descubierto que “cómo sabemos” es por lo menos, si no más importante que “qué sabemos”. Esto es especialmente cierto cuando se trata de liderar en medio de cambios complejos.

Mientras que el aprendizaje vertical se focaliza en el cómo, el horizontal o tradicional se centra en lo qué un líder sabe. El aprendizaje horizontal representa el conocimiento y las habilidades que adquirimos cuando operamos en el mismo nivel de complejidad cognitiva, emocional y relacional. Nos facilita mejorar el conocimiento y desarrollar habilidades funcionales. El vertical ensancha nuestra visión y aumenta de forma permanente nuestra consciencia, haciéndonos, a la vez, más sabios y más solidarios.

Por ejemplo, cuando se diseña una estrategia es crítico poder conectar y relacionar entre sí los diferentes conjuntos de datos, e identificar una tendencia emergente o una oportunidad de mercado. Esa capacidad de reconocimiento de pautas es el resultado de habilidades mentales avanzadas que desarrollamos durante nuestro aprendizaje vertical. Hubo un tiempo en el que no se podía hacer esto, ahora sí se puede, pero es probable que no lo leamos en un libro; procede de la experiencia aprendida de ver muchos datos y del entrenamiento para ver pautas en ellos. En este caso, el aprendizaje horizontal sería el conocimiento técnico que procede de la lectura de un informe de un analista sobre los riesgos medio-ambientales de la cadena de suministro.

De la misma forma, cuando se lidera un consejo de administración, es esencial la capacidad de sentir lo que no se habla, las preocupaciones subyacentes de los miembros del consejo y hablar con ellos con destreza emocional. La sensibilidad al sutil paisaje emocional es el resultado del aprendizaje vertical que ha fortalecido la inteligencia emocional. En esta situación, el aprendizaje horizontal podría ser el entrenamiento recibido sobre cómo liderar la “due diligence” eficaz en una compañía antes de su adquisición.

Casi todos los métodos de desarrollo de líderes se basan en el aprendizaje horizontal. Sin embargo, el vertical está emigrando rápidamente desde los laboratorios de investigación de Harvard, Stanford y Cambridge al centro de los programas de élite de desarrollo directivo. El “Center for Creative Leadership” los cita como la tendencia futura número 1 en el desarrollo de líderes; también se utiliza mucho en algunas áreas militares de los Estados Unidos, las comunidades de inteligencia, con atletas de deportes extremos y olímpicos y en un creciente número de organizaciones selectas.

Estas organizaciones utilizan una combinación de ambos aprendizajes, horizontal y vertical, utilizando lo mejor que ofrecen estos dos enfoques.

Fuente: Carlos Herreros. http://www.cantabria24horas.com/

C. Marco – ExceLence Management

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Talento y tecnología en la agenda del CEO

Foto: Foto: Reuters
 

Dicen que Napoleón Bonaparte dormía cuatro horas al día y era adicto al trabajo, no es de extrañar que le cundiera tanto la vida en este mundo. Valoraba el tiempo por encima de todo. “Puedes pedirme cualquier cosa que quieras -decía-, excepto tiempo”.

Si hablamos de la utilización del tiempo, la herramienta asociada a su gestión es la agenda, que es donde se refleja verdaderamente a qué nos dedicamos, qué hacemos. Recuerdo aquellos cursos de gestión del tiempo que se impartían a los jóvenes profesionales -que siempre me parecieron muy útiles-, que enseñaban la mejor manera de distribuir las actividades necesarias entre el tiempo disponible, a asignar prioridades urgentes o importantes, poner disciplina y marcar límites temporales, organizar reuniones…cosas que parecen tan obvias pero que no lo son tanto, a juzgar por lo mal que se hacen.

Si miramos la agenda de los directivos de mayor responsabilidad hay dos asuntos que se han colado últimamente entre sus prioridades, que requieren cada vez más su atención y sus huecos en la agenda. Son asuntos que normalmente estaban asignados a dos áreas funcionales específicas, y que nunca habían ocupado un gran protagonismo en el tiempo propio del CEO ni en sus reuniones, la verdad.

Pero esto ya es historia en la mayoría de las organizaciones, o al menos debería serlo, salvo que alguna no se haya enterado aún de los tiempos que vivimos. Las áreas de Tecnología son hoy una de las protagonistas en cualquier sector, porque su contribución clave puede crear por sí misma la diferencia. Los responsables de Tecnología -ya se denominen CIO, CTO o CDO- y sus correspondientes equipos están situados en un lugar privilegiado. Su papel en la transformación hacia los nuevos escenarios y modelos de negocio resulta crucial, la tecnología y la digitalización juegan un papel tan crítico hacia dentro como hacia fuera de las organizaciones, hacia proveedores, clientes, empleados, y también hacia los ciudadanos, cuando de administraciones públicas se trata.

Ser capaz de lanzar un nuevo producto o servicio depende cada vez más de que la tecnología lo permita antes que a los competidores, si es posible. Y eso incumbe, y mucho, al tiempo de dedicación del CEO.

Por otra parte, aunque la innovación y la transformación están habitualmente asociadas a la tecnología, ambas tienen al final un componente esencialmente humano. Son las personas las que han de cambiar su forma de trabajar y hacer cosas distintas. Son las que tienen que vencer sus miedos y resistencias para aprender a manejarse con los nuevos procesos, las nuevas herramientas. Son ellas las que se comportan de acuerdo con la cultura predominante y facilitan que ésta cambie o se perpetúe. Talento y cultura están íntimamente asociadas y condicionan el rendimiento y los resultados más que nunca, por eso requieren una atención cada vez mayor y más cualificada desde la alta dirección.

Además, tanto el rol de quienes se ocupan de liderar la función de tecnología, como de quienes han de asegurar el talento necesario y la cultura adecuada, son roles transversales, que están en contacto y en roce permanente con toda la organización. Esto les permite adquirir una visión de conjunto y portar la bandera del interés general, más allá del específico de cada uno de los negocios o áreas operativas. El impulso a los proyectos de cambio ha de ser común y transversal a la organización en su conjunto.

Pero ¿está bien asentada la dedicación a estos dos temas con tiempo suficiente en calidad y cantidad en las agendas de los altos directivos, de los CEO? Si no es así, más vale que revisen a qué están dedicando su tiempo y le pongan remedio antes de que sea demasiado tarde, no sea que se les estén escapando asuntos de vital importancia.

Nadie duda que el tiempo es el más valioso de nuestros recursos, el más efímero y perecedero, por desgracia. Benjamin Franklin decía que las tres cosas más difíciles de esta vida son: guardar un secreto, perdonar un agravio y aprovechar el tiempo. Esto último define bastante a las personas, la manera en que utilizan su tiempo, en cómo lo aprovechan o lo malgastan según sea su forma de entender la vida. En el ocio o el descanso esto es muy significativo de cómo somos, pero en el ámbito laboral, la forma en que se utiliza el tiempo es uno de los criterios más decisivos para determinar la eficacia y la calidad de los profesionales.

Y la verdad es que hay verdadera torpeza en el manejo de estas cuestiones, incluso por parte de personas experimentadas que no son capaces de gestionar adecuadamente su agenda e interfieren negativamente en la de los demás. Los mejores directivos son muy selectivos a la hora de incluir compromisos en su agenda y son luego muy estrictos con su riguroso cumplimiento, por ser enormemente conscientes de su crucial importancia.

El CEO debería encontrar un buen porcentaje de su agenda para dedicarlas a estos dos asuntos si quiere llevar a cabo su misión transformadora. Porque si el talento y la tecnología están siendo determinantes en el presente, lo que nos viene a futuro tiene pinta de convertirlos en toda una cuestión de supervivencia.

Fuente: Apuntes de liderazgo. PLáCIDO FAJARDO

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Carta abierta al ego de los CEO’s

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QUERIDO CEO:

En el contexto actual es importante que cuentes con el mejor talento, pero a veces el hecho de que un empleado sea muy talentoso y resolutivo puede distorsionar todo lo demás, cuando desde la dirección se le consienten ciertos comportamientos egoístas y con ausencia de empatía hacia el resto de las personas, únicamente porque se priman sus buenos resultados, ante todo, generando un mal ambiente en la organización.

El reto de un buen líder es gestionar los egos de los componentes del equipo, canalizándolos de forma que todos se sientan importantes de alguna manera, pero nadie imprescindible.

Hay una gran diferencia entre tener una gran autoestima y un ego excesivo. Un enfoque egocéntrico, que prima ante todo el interés particular, perjudica sin duda el trabajo en equipo y los resultados de la empresa.

El reto consiste en promover un clima de empatía, participación, creatividad, motivación por los objetivos comunes e implicación con los valores que fomentan una cultura de equipo y el desarrollo sostenible de la organización. Una cultura donde se desarrolle el apoyo mutuo.

Por otra parte, también tienes que gestionar tu ego y mantenerlo a raya, apreciado CEO.

Puedes cultivar tu deseo de convertirte en un referente global de tu sector, y a medida que tu marca personal crece, disfrutar de la admiración y el reconocimiento que ello implica, pero sin obsesionarte y con grandeza, porque cuando el ego se apodera de un profesional, todo se vuelve competición y te genera un desgaste que puede consumirte a largo plazo y ocasionar un impacto negativo en tu círculo de relaciones y en tu entorno. Sin una base sólida nunca puedes construir algo consistente, que es a lo que te animo carta tras carta, y creo que en dicha base un ingrediente muy importante es la humildad.

Fuente: https://www.garrigosyllopis.com/

C. Marco  – ExceLence Management

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