Empresas y Startups innovando de manera colaborativa

 

Cuando hablamos de Open Innovation nos referimos en una parte a la forma en la que las grandes empresas se relacionan con el ecosistema emprendedor y las startups, con el objetivo de que estas les ayuden a innovar a través de nuevas ideas, nuevas formas de solucionar los problemas o de llegar al mercado. Es por esto que la Innovación Abierta es una de las partes que componen la estrategia de transformación digital de las corporaciones.

Pero lo que no es tan habitual es pensar en cómo las Pymes y las startups pueden hacer innovación abierta, quizás lo que mejor les pueda encajar por su tamaño y recursos disponibles para innovar es la utilización de plataformas de crowdsourcing a través de las cuales generar ideas y acceder a talento a la hora de desarrollar iniciativas de innovación.

Sin embargo en este artículo de lo que queremos hablar es de cómo las Pymes y las startups pueden realizar innovación abierta a través de la colaboración con las grandes empresas. El planteamiento es darle la vuelta al modelo en el que las grandes empresas recurren a las startups en busca de nuevas ideas para que sea la startup la que acuda a las grandes empresas en busca de viejos problemas.

La clave de este razonamiento es que muchas startups fracasan porque están intentando resolver problemas que no existen o porque se basan en un mal entendimiento de los problemas de los clientes, al no tener una buena conexión con el mercado. Sin embargo quien sí que tiene esa conexión con el mercado es la gran empresa, que cuenta con los clientes y los recursos que le han permitido funcionar durante mucho tiempo. Pero quizás lo que ya no tenga la gran empresa es la capacidad de innovar o proponer nuevas soluciones a problemas nuevos o incluso problemas que ya no se solucionan de la misma forma, por los cambios que se han producido en el mercado.

No es casualidad que a lo largo de la historia muchas startups de éxito han sido creadas por profesionales que tras pasar varios años trabajando en una gran empresa se salen de ella para crear una startup que trabaja en resolver desde fuera los problemas que no era capaz de resolver desde la gran empresa. Esto ocurre quizás por falta de agilidad o por la situación que se produce en la mayoría de empresas cuyo negocio va bien y por lo tanto es muy difícil tomar la decisión de hacer los cambios que pueden marcar la diferencia en el futuro.

Un ejemplo de esto que estamos comentando lo encontramos en el sector Fintech, al respecto de cómo muchos directivos de entidades financieras están saliendo de los bancos para participar en la fundación de startups o invirtiendo en startups ya existentes, que buscan realizar una disrupción en el sector financiero, a través del desarrollo de nuevos modelos de negocio o del uso de nuevas herramientas tecnológicas.

Ante este contexto podíamos pensar en cómo sería la estrategia a seguir por una startup, de cara a trabajar con grandes empresas, en busca de esa aportación que pueda recibir a la hora de tener un mejor conocimiento de las problemáticas del mercado y el acceso a los clientes.

Para ello vamos a pensar que nos encontramos en un momento inicial para la startup, donde lo que más puede necesitar es llegar al mercado o crecer. Se trata de una diferencia importante en relación con si pensamos en que la startup puede encontrarse en una fase avanzada en la que lo que le pueda interesar es venderse, donde la gran empresa compra la startup, lo que permita a sus fundadores realizar un exit y obtener un importante beneficio económico por ello. Aquí no vamos a tratar esa opción, sino que vamos a pensar más bien en cómo la empresa pueda ayudar a la startup a crecer, a expandirse, a llegar a nuevos clientes o mercados, o a validar su modelo de negocio.

De esta forma lo que la startup puede ver en la gran empresa es un nuevo canal de comercialización para su propuesta de valor. Esto es así porque la gran empresa tendrá un volumen importante de clientes y lo que es más importante, la confianza de esos clientes a los que les presta un servicio o les vende un producto. Por lo tanto si desde la startup se considera a la gran empresa como un nuevo canal de comercialización, lo que hay que comprobar es que ese canal resulta adecuado para el producto o servicio que se quiere vender.

Por ejemplo en el caso de la empresa Telefónica cuentan con un canal de venta online dirigido a Pymes y que ponen a disposición de diferentes empresas y startups que han desarrollado productos especialmente pensado para esas Pymes. Se trata de la Aplicateca, que sirve como un buen ejemplo de cara a analizar cómo las startups podemos salir beneficiados de una relación de este tipo. Lo que tendremos que hacer es conocer muy bien las condiciones de colaboración que nos van a ofrecer, si existe algún tipo de garantía, la mejor forma de enfocar la colaboración y la contrapartida que espera obtener la gran empresa por esta colaboración. Una vez hayamos realizado este proceso podremos estar preparados para aplicar el aprendizaje a cualquier otra gran empresa con la que vayamos a poder colaborar.

Visto este ejemplo de cómo una startup puede beneficiarse de la colaboración con una gran empresa, a la hora de utilizar su canal de acceso a clientes, veamos qué otros beneficios podemos lograr las startups al colaborar con grandes empresas:

  1. Recibir financiación: aunque no es la opción más habitual, sí que existen algunas empresas que cuentan con fondos de inversión específicos para participar en startups. Por ejemplo en España los bancos BBVA, Santander, La Caixa, Bankinter y Sabadell cuentan con vehículos de inversión a través de los cuales participar en startups. Aquí es importante tener en cuenta que el fondo de inversión de la empresa empresa actúa como cualquier otro inversor en cuanto a los procedimientos de inversión, a lo que además hay añadir las ventajas que puede suponer para la startup tener como socio a una gran empresa, que tiene una relevancia importante en determinado sector. De partida no nos van a ofrecer todos sus recursos al respecto pero sí que poco a poco la relación al ser socios puede ir reportando a la startup ciertas ventajas, a la hora de acceder a diferentes opciones de colaboración con la empresa inversora.
  2. Recibir ayuda a través de una aceleradora corporativa u otro tipo de programa de innovación abierta. Como hemos visto anteriormente las empresas realizan este tipo de iniciativas como parte de su estrategia de innovación abierta, entonces las startups pueden aprovechar estos programas para recibir formación, mentoring y otro tipo de recursos no económicos que pueden formar parte de la iniciativa. Lo que la startup tiene que evaluar en este caso es qué valor le aporta esos servicios prestados y cuál es la contrapartida que la startup tiene que ofrecer a cambio. Siempre será necesario hacer este tipo de valoración para cualquier servicio que la startup pueda recibir, de cara a evaluar si realmente vale la pena realizar la colaboración correspondiente.
  3. Otro tipo de beneficios intangibles como puede ser reputación, visibilidad o acceso a nuevas oportunidades. Cuando hablamos de startups ocurre que el emprendedor necesita muchas otras cosas además de los recursos económicos, de formación o acompañamiento que hemos comentado. Por lo tanto si enumeramos todo lo que una startup puede necesitar, podemos encontrar opciones como por ejemplo a nivel de visibilidad y mejora de reputación de la empresa, que puede suponer por ejemplo ganar un concurso organizado por una gran empresa o el conocimiento de la startup en determinados ámbitos en los que la empresa cuenta con una buena reputación.

Una vez hemos conocido lo que una startup puede recibir de la colaboración con una gran empresa, veamos qué debe evaluar el emprendedor de cara a tomar la decisión de asociarse con la empresa.

  1. Realizar una valoración de los recursos que va ofrecer la gran empresa para equipararlo con la valoración de la startup, entonces se tomará la decisión en base a un criterio económico y no en la intuición, lo cual suele ser la forma habitual de tomar este tipo de decisiones, y esto muchas veces conlleva problemas en la relación.
  2. Si la colaboración a llevar a cabo viene establecida por la gran empresa será necesario analizar cuidadosamente las condiciones del acuerdo y decidir en cada caso cómo esa colaboración puede ayudar a la startup a conseguir los objetivos que marca su plan de negocio.
  3. En todos los casos será necesario contar con un pacto de socios o contrato de colaboración, en el que se establezcan todas las condiciones de la relación, lo que aportan y a lo que se comprometen ambas partes, además de lo que sucede si no se cumple con el compromiso adoptado.
  4. Y cuando ya se ha llegado a un acuerdo para colaborar es necesario poner todo el interés para que la colaboración salgo adelante, considerarlo como una prioridad, ya que en muchas ocasiones este tipo de colaboraciones no dan buen resultado porque no se pone suficiente atención y dedicación para que ocurra.

Por lo tanto, para una startup colaborar con grandes empresas puede ser una buena oportunidad, principalmente si la empresa pone su canal de acceso a clientes a disposición de la startup, pero es necesario ser cuidadosos a la hora de llegar a un acuerdo de colaboración, para que las condiciones que imponga la empresa no resulten perjudiciales para la startup, por ejemplo en lo que se refiere a pérdida de foco, excesiva burocracia o dificultad para tomar decisiones.

A raíz de todas estas ideas que acabamos de exponer podemos vislumbrar un nuevo modelo de colaboración entre las corporaciones y las startups. Un modelo en el que ambas partes compartan la misma estrategia, considerando el modelo actual en el que vemos como en ocasiones es la corporación la que marca la estrategia, cuando la startup participa en un programa de aceleración corporativa, o en otras ocasiones es la startup la que toma el mando cuando lo que ocurre es que la corporación participa invirtiendo en la startup.

En este nuevo modelo se establece un objetivo común y una estrategia para lograrlo. La corporación aporta al trato su posicionamiento en el mercado, lo que podemos considerar como reconocimiento de marca, clientes, un modelo de negocio probado, … y la startup aporta su capacidad para innovar, también ideas frescas, un mayor conocimiento de la tecnología, una visión diferente sobre las necesidades del mercado, … La mayor dificultad para que esta colaboración llegue a producirse se encuentra en que las personas que van a realizarlo entiendan que se trata de un proyecto de igual a igual, donde todos aportan y todos salen beneficiados.

Si esto puede realizarse nos encontraremos con una nueva forma de enfocar los negocios, donde una organización no es más que otra porque tenga más recursos o más experiencia, sino que se busca la colaboración, conscientes de que será la mejor manera de avanzar en un futuro en el que cada vez va a ser menos importante lo que tienes o lo que sabes hacer y donde lo realmente importante será la capacidad de aprender y de adaptarse a los cambios.

Cuando las empresas sean conscientes de que existe esta nueva forma de enfocar la innovación abierta y comiencen a ponerlo en marcha, con el tiempo se puede llegar a desarrollar un modelo que resulte mucho más valioso que el actual, en el que existen muchas iniciativas a través de las cuales se relacionan las corporaciones con las startups, pero realmente muy pocas de ellas dan el resultado esperado en cuanto a beneficio para ambas empresas.

Utilizando este nuevo enfoque lo que puede ocurrir es que se reduzca uno de los grandes males que tiene todo este sistema de la innovación, la alta tasa de mortalidad de las startups, que apenas se ha visto reducida en los últimos años, pese a los grandes esfuerzos económicos realizados por parte de inversores, instituciones y empresas. Del mismo modo se puede reducir otro de los problemas que es la baja tasa de éxito por parte de startups que pueden llegar a ser muy conocidas y relevantes en el mercado. El problema lo encontramos en los altos costes que implica darse a conocer, más allá de la importancia de poder realizar una buena validación del producto que quiere proponer la empresa al mercado.

Entonces si ponemos a trabajar a empresas y startups codo con codo, de igual a igual, con un objetivo común, con una estrategia compartida y una visión clara de poder resolver un problema real que exista en el mercado, es cuando el concepto de Innovación Colaborativa tomará todo el sentido y sin duda todos saldremos beneficiados por ello.

Fuente: Futurizable.

C. Marco – ExceLence Management

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Liderazgo 5.0 = Humildad + Voluntad

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El tema de liderazgo de nivel 5, parte de la premisa de que lo bueno es enemigo de lo sobresaliente y señala algunas expresiones para sustentar esta idea. Algunas de ellas son:

“Es posible pasar de lo bueno a lo sobresaliente en la situación menos prometedora”; “los líderes que son grandes celebridades y provienen de fuera de la compañía muestran una correlación negativa con llevar a la compañía de buena a sobresaliente”; “Las compañías buenas a grandes no se concentran en qué hacer para llegar a ser grandes; se concentran igualmente en lo que no deben hacer y en evitarlo”; “la tecnología puede acelerar la transformación pero no puede causarle. Y se ha aprendido que la tecnología por si sola nunca es una causa primaria, radical, ni de grandeza ni de decadencia”; “Dos mediocridades grandes unidas nunca hacen una gran compañía”.

“La grandeza no es función de las circunstancias. Es en gran medida una cuestión de selección deliberada”;“los líderes sobresalientes parecen haber salido de Marte. Discretos, callados, reservados, hasta tímidos, estos líderes son una mezcla paradójica de humildad y voluntad profesional”; entre otras.

Por otra parte establece que “un líder nivel 5, es el que combina una extraordinaria humildad personal y una voluntad profesional de hierro” y los define como aquellos que “desvían de sí mismos sus necesidades egoístas y las canalizan hacia una meta más amplia de crear una gran compañía. No es que no tengan intereses personales; en efecto, son increíblemente ambiciosos, pero su ambición es ante todo para su institución, no para sí mismos”.

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2 ¿Primero quién?, ¿Después qué?

Los líderes de nivel 5 entendían tres simples verdades. Primera: si se empieza por el quién, más que por el qué, es más fácil adaptarse a un mundo cambiante. Si los individuos han subido al autobús atraído por los que ya están dentro, es mucho más fácil cambiar de dirección.

Segunda:

Si van a bordo individuos competentes, el problema de motivar a la gente desaparece. Ellos mismos se motivan por su impulso interior de obtener los mejores resultados, de participar en la creación de algo grande. Tercera: si se tienen personas incompetentes, no sirve de nada descubrir una dirección acertada; no tendrá uno una gran compañía. Una gran visión sin personal competente no tiene sentido.

El punto principal es que primero hay que conseguir gente competente y sacar del autobús a los incompetentes, y sólo entonces pensar a dónde ir. Se requiere rigor absoluto en las decisiones para llevar a la compañía de buena a sobresaliente.

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El rigor en las compañías sobresalientes se aplica primero a la cúpula, a quienes tienen las mayores responsabilidades.

Regla práctica # 1. Cuando se tenga duda, no contratar, seguir buscando.

Regla práctica # 2. Cuando se necesite hacer un cambio de personas, actuar.

Regla práctica # 3. Dedicar a los mejores a las grandes oportunidades, no a los grandes problemas.

  1. Afrontar los hechos desnudos (y no perder la fe):

Este apartado señala que: “los resultados decisivos son consecuencia de las buenas decisiones, diligentemente ejecutadas y acumuladas unas sobre otras”. Pero aclara que:

De ninguna manera es posible tomar una serie de buenas decisiones sin hacer frente primero a los hechos desnudos”.

“Los hechos son mejores que los sueños”.

El liderazgo necesita una visión, igualmente crear un clima en el cual la verdad se oiga y los hechos desnudos se confronten, Crean una cultura en la cual todos tienen la oportunidad de ser oídos y en la cual se oiga la verdad”.

Prácticas básicas para que se oiga la verdad:

  • Dirigir con preguntas, no con respuestas.
  • Usar dialogo y debate, no-coerción.
  • Realizar autopsias sin culpar a nadie.
  • Crear mecanismos de bandera roja.

“Llevar una compañía de buena a sobresaliente no es cuestión de presentar las respuestas y después motivar a la gente para seguir su mesiánica visión. Es cuestión de tener la humildad de reconocer que uno todavía no sabe las respuestas y hacer luego las preguntas que lleven a las mejoras percepciones posibles”.

  1. El concepto del Erizo ( La sencillez en tres círculos):

La fábula griega “El erizo y el zorro”, señala que el zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una cosa muy grande.

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Comparación de algunas personas con los zorros, los cuales persiguen muchos fines al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad, son dispersos y difusos y se mueven en muchos niveles, sin integrar nunca sus ideas en un solo concepto unificador”. Pero además habla de la Comparación de algunas personas con los erizos, los cuales simplifican un mundo complejo en una sola idea organizadora, un principio básico que todo lo unifica y lo guía. Por complejo que sea el mundo, el erizo reduce todos los retos y dilemas a ideas simples. Para un erizo todo lo que no se relacione en alguna forma con su idea no viene al caso.

La diferencia estratégica se basa en:

Primero. Las compañías sobresalientes basan su estrategia en una honda comprensión en tres dimensiones (tres círculos). Segundo, traducen esa comprensión en un concepto sencillo, cristalino, que las guía en todos sus esfuerzos. Primer círculo: en que puedo ser uno el mejor del mundo; segundo círculo: qué mueve su motor económico; tercer círculo: qué le apasiona.

Las empresas que nunca salieron de buenas a sobresalientes fue por lo siguiente:

Primero: nunca se plantearon las preguntas acertadas que se esbozan en los tres círculos.

Segundo: fijaron sus metas y estrategias más por jactancia que por comprensión.

  1. Una cultura de disciplina:

“El éxito empresarial se alimenta de creatividad, imaginación e incursiones audaces en campos desconocidos”, pero es necesario: “crear una cultura de individuos que actúen de una manera disciplinada dentro de los tres círculos rígidamente consecuente con el concepto de erizo”. “El secreto de pasar de buenas a sobresalientes está en gran parte en la disciplina para hacer lo que sea necesario para llegar a ser los mejores en áreas cuidadosamente seleccionadas, y enseguida buscar una mejora continua. Así de sencillo es. Y así de difícil. La disciplina es indispensable para obtener óptimos resultados, pero una acción disciplinada sin ceñirse a los tres círculos no puede conducir a grandes resultados sostenidos.

Las compañías sobresalientes siguen una consigna simple: no haremos nada que no se conforme con nuestro concepto de erizo. No emprenderemos en negocios no relacionados con él. No haremos adquisiciones ni entraremos en asociación con otros para tales negocios. Si no encaja, no lo haremos.

  1. Aceleradores de tecnología:

Llegar a ser una gran compañía es encontrar como aplicar la tecnología a un concepto coherente que refleje comprensión de los tres círculos. De pasar de lo bueno a lo sobresaliente encontramos sofisticación tecnológica, aplicando nuevas tecnologías cuidadosamente seleccionadas.

La tecnología es de importancia primordial, pero sólo después de que descubrió su concepto de erizo y después de haber llegado a resultados decisivos”. Pues ella: “es clave para la transformación y actúa como un factor acelerador.

Para determinar si es provechosa la tecnología en la transición es necesario realizar las siguientes preguntas:

¿Encaja directamente con su concepto de erizo?

¿Se necesita realmente esta tecnología?

Si la respuesta es si, entonces uno tiene que ser precursor en su aplicación.

Otros aspectos de relevancia:

No ocurre ningún milagro, ningún golpe de suerte. Es un proceso acumulativo, paso a paso, decisión tras decisión, que lleva a resultados espectaculares. Las compañías sobresalientes no le tenían ningún nombre a su transformación. No hubo lanzamiento ni programación específica.

Las transformación perdurables en la vida de los negocios siguen un patrón general de preparación seguida por resultados decisivos.

“El éxito empresarial se alimenta de creatividad, imaginación e incursiones audaces en campos desconocidos”, pero es necesario: “crear una cultura de individuos que actúen de una manera disciplinada dentro de los tres círculos rígidamente consecuente con el concepto de erizo”. “El secreto de pasar de buenas a sobresalientes está en gran parte en la disciplina para hacer lo que sea necesario para llegar a ser los mejores en áreas cuidadosamente seleccionadas, y enseguida buscar una mejora continua. Así de sencillo es. Y así de difícil. La disciplina es indispensable para obtener óptimos resultados, pero una acción disciplinada sin ceñirse a los tres círculos no puede conducir a grandes resultados sostenidos.

Las compañías sobresalientes siguen una consigna simple: no haremos nada que no se conforme con nuestro concepto de erizo. No emprenderemos en negocios no relacionados con él. No haremos adquisiciones ni entraremos en asociación con otros para tales negocios. Si no encaja, no lo haremos.

De empresas que sobresalen a empresas que perduran:

Las empresas que perduran empezaron con el mismo marco de referencia de las empresas que pasaron de buenas a sobresalientes.

Compañía establecida o compañía principiante + Conceptos de Empresas que sobresalen

Grandes resultados sostenidos + Conceptos de Empresas que perduran Gran compañía perdurable.

Para hacer la transición entre empresas con grandes resultados sostenidos y una gran compañía perdurable, fue necesario: Descubrir sus valores y propósitos básicos, más allá de sólo ganar dinero (ideología básica) y combinarlos con la dinámica de preservar la base y estimular el progreso.

Las empresas que sobresalen contesta la siguiente pregunta: ¿Cuál es la diferencia entre una buena meta audaz y una mala meta audaz.

Algunos de los principios fundamentales que poseen las empresas que perduran son: aporte técnico, respeto por el individuo, responsabilidad ante la comunicad en que opera la empresa y una creencia muy arraigada en que la utilidad no es la meta fundamental de una compañía.

Las grandes compañías perdurables no existen únicamente para darles dividendos a los

accionistas. En realidad, para una gran compañía las utilidades y flujo de caja vienen a ser como la sangre y el agua en un cuerpo sano: indispensables para la vida pero no el propósito de la vida.

“Las cuatro ideas principales de las empresas que perduran son:”

Primero: Hacer los relojes, no leer la hora. Crean una empresa que puede durar largo tiempo sin ellos, en lugar de satisfacer su ego haciéndose indispensable. Segundo: el genio del y además.

Humildad personal y además voluntad profesional. Tercero: ideología básica. Cuarto: preservar lo básico y estimular el progreso.

C. Marco – ExceLence Management

 

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Empresas que sobresalen

 

“Si quieres que otros sean felices practica la compasión. Si quieres ser feliz, practica la compasión”. Dalai Lama

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Chade-Meng Tan, ingeniero emblemático de Google –fue su empleado número 107–, llevó hasta el gigante norteamericano el mindfulness y la compasión, con tal éxito que hoy se dedica a su sueño más preciado: crear las condiciones para la paz mundial durante su vida. Sin duda es un gran objetivo pero tiene bien pensado cómo va a hacerlo. Lo cuenta en este vídeo de TED, por lo que no me voy a detener en los detalles. Lo que sí quiero hacer es extraer la esencia y poner mi pequeño granito de arena en su maravilloso sueño. Así que vamos a sintetizar cómo la compasión en las organizaciones revierte en beneficios no solo individuales sino también sociales y, por supuesto, económicos.

Primer beneficio de la compasión: crea líderes de negocios altamente efectivos.

El exingeniero de Google explica los tres componentes de la compasión: el afectivo, que es “yo siento por ti”; el cognitivo, que es “yo te entiendo”; y el de motivación, que es “yo quiero ayudarte”. Vemos que estamos hablando de algo más que de empatía y que la compasión nada tiene que ver con el componente negativo de “tener pena o lástima” de alguien, que solemos darle en la cultura latina.

En su libro Empresas que sobresalen, Jim Collins expone cómo los líderes de “nivel 5” son los que logran llevar a una empresa de algo bueno a algo grande. Su perfil habla de personas altamente capacitadas, que poseen dos cualidades importantes: humildad y ambición. Es decir, son muy ambiciosos pero en busca del bien común, lo que les vacuna contra la necesidad de inflar sus propios egos. Estas cualidades, en el contexto de la compasión, son los componentes cognitivos, afectivos y de motivación. Tal y como dice Meng: la compasión es la manera de crear líderes de nivel 5. “Y este es el primer beneficio de negocio convincente”.

Segundo beneficio de la compasión: tener mano de obra inspirada.

Los empleados se inspiran mutuamente hacia el bien común. Eso crea una comunidad vibrante, con energía, en la que las personas se admiran y respetan. En el vídeo Meng expone casos preciosos de los empleados de Google: “Uno llega al trabajo por la mañana y trabaja con tres tipos que de pronto deciden construir un hospital en la India. ¡Cómo no vamos a sentirnos inspirados por estas personas! ¡Los propios compañeros! Esta inspiración mutua promueve la colaboración, la iniciativa y la creatividad. Nos vuelve una empresa altamente efectiva”.

¿La fórmula secreta para fraguar la compasión en un entorno empresarial?

  1. Crear una cultura apasionada por el bien común. Pensar siempre en cómo tu empresa y tu trabajo contribuyen a ello.
  2. Autonomía. Si ya existe una cultura de compasión en tu organización, en tu equipo, permite a las personas moverse con libertad, harán lo correcto. Así que huye del micromanagement.
  3. Centrarse en el desarrollo interior y en el crecimiento personal. En Google, explica Meng, el enfoque de desarrollo del liderazgo hace mucho hincapié en las cualidades interiores como conciencia de uno mismo, autorregulación, empatía y compasión. “Creemos que el liderazgo empieza con el carácter. Incluso creamos un plan de estudios de siete semanas en inteligencia emocional que llamamos en broma ‘Buscar dentro de ti mismo’”, que, a su vez, tiene otros tres pasos.

Entrenamiento de la atención. La atención es la base de todas las capacidades cognitivas y emocionales. La idea es entrenar la atención para crear una calidad mental calmada y clara al mismo tiempo.

Desarrollar el autoconocimiento y el autodominio. Así, usando la atención creamos una percepción de alta resolución en los procesos cognitivos y emocionales. ¿Qué significa eso? Significa ser capaces de observar nuestro flujo de pensamiento y el proceso de la emoción con mucha claridad y objetividad, desde una perspectiva en tercera persona.

Crear nuevos hábitos mentales. Meng nos propone lo siguiente: “Imaginen que cuando conocen o se encuentran a otra persona, su primer pensamiento instintivo, fuera: Quiero que seas feliz. Quiero que seas feliz”. Tener este hábito mental cambia todo en el trabajo y en la vida. Esta buena voluntad genera confianza, base para que las relaciones funcionen.

Mi propuesta no es que me hagas caso a mí… sino que veas este magnífico vídeo e investigues un poquito para que puedas aplicarlo en tu día a día, promoviendo la compasión allá donde vayas. ¿Te he convencido?

Enlaces relacionados:

https://embed.ted.com/talks/lang/es/chade_meng_tan_everyday_compassion_at_google

https://hbr.org/2018/02/how-to-cultivate-gratitude-compassion-and-pride-on-your-team

http://www.ticbeat.com/empresa-b2b/el-rasgo-que-realmente-diferencia-a-un-buen-lider-segun-harvard/

https://hbr.org/2015/05/why-compassion-is-a-better-managerial-tactic-than-toughness

Fuente: Marta Romo.

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El Coeficiente de Gini: Grado de desigualdad económica de un País

¿Qué es el Coeficiente de Gini?

El ideólogo y estadístico italiano Corrado Gini (1884-1965), autor de Las bases científicas del fascismo (1927), desarrolló en 1912 un método para medir la desigualdad de una distribución en su obra Variabilità e mutabilità. En ella introdujo el valor de 0 para expresar la igualdad total y el valor de 1 para la máxima desigualdad. Este método se aplica en el estudio de la distribución de desigualdad en Ciencias de la Salud, ingeniería, ecología, química, transporte, etc. Pero quizá donde tiene su uso más característico es en el estudio de la desigualdad de los ingresos que se realiza en Economía. Sobre el Coeficiente de Gini y sus ventajas como medida de desigualdad frente a otros indicadores, hablamos hoy en los Conceptos de Economía.

El Coeficiente de Gini se basa en la Curva de Lorenz, que es una representación gráfica de una función de distribución acumulada, y se define matemáticamente como la proporción acumulada de los ingresos totales (eje y), que obtienen las proporciones acumuladas de la población (eje x). La línea diagonal representa la igualdad perfecta de los ingresos: todos reciben la misma renta (el 20% de la población recibe el 20% de los ingresos; el 40% de la población el 40% de los ingresos, etc). En la situación de máxima igualdad o equidad distributiva, el Coeficiente de Gini es igual a cero (el área A desaparece): a medida que aumenta la desigualdad, el Coeficiente de Gini se acerca al valor de 1. Este coeficiente puede ser considerado como la proporción entre la zona que se encuentra entre la línea de la igualdad y la curva de Lorenz (marcada con “A” en el diagrama) sobre el área total bajo la línea de igualdad. Es decir, G = A / ( A + B) . También es igual a A*2, dado que A + B = 0,5.

Formula Coeficiente Gini

 

El Coeficiente de Gini se calcula como el cociente entre el área comprendida entre la diagonal de perfecta igualdad y la Curva de Lorenz (área A en el gráfico, sobre el área A+B). A medida que mejora la equidad el área A disminuye y la Curva de Lorenz (linea roja) se acerca a la diagonal de 45% (linea verde). Si la Curva de Lorenz se aleja de la diagonal, aumenta la desigualdad a la misma velocidad que aumenta el área “A”. Si la desigualdad es total, el área B desaparece y queda sólo el área A, lo que indica que una sola familia se queda con el total de los ingresos (linea azul). En el ejemplo de la gráfica el primer quintil (20% de la población) se queda con el 4% del ingreso; el 40% de la población, con el 12% (aumenta un 8% en relación al primero), el 60% con el 22% del ingreso y el 80% de la población con el 42% del ingreso acumulado. En este caso el Coeficiente de Gini es 0,48.

Según el Informe de Desarrollo Humano del año 2009, el Coeficiente de Gini para Namibia es 0,707 (situación de máxima desigualdad), mientras que el de Dinamarca es de 0,247 (situación de máximo reparto igualitario. De acuerdo a este informe, el Coeficiente de Gini de Brasil es 0,571; Chile 0,557; México 0,546; Argentina 0,542; Venezuela 0,471; China 0,447, Estados Unidos 0,445; Rusia 0,391; Portugal 0,385; Italia 0,36; Francia 0,327; España 0,325; Alemania 0,283; Suecia 0,25; Japón 0,249. De acuerdo a la gráfica, las zonas que tienen colores verdes (Canadá, Europa y Australia) tienen un reparto más igualitario mientras que a medida que los colores se intensifican: azul, lila, naranja o rojo (situación de América Latina y África), la distribución se hace más desigual.

El Coeficiente de Gini mide los términos distributivos globales sin separar a lo que corresponde a población urbana y población rural. Este dato es muy valioso a considerar porque no se puede comparar un país como China que tiene un 60% de la población rural, con un país como EEUU que tiene menos de 10% de población rural. En este sentido cuando se hace la comparación sin tomar en cuenta la otra variable podemos confundir los resultados.

Fuente: https://www.elblogsalmon.com/

C. Marco – ExceLence Management

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El gen de la alegría

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Vivimos en un mundo desparejo, imperfecto, presuroso, lleno de contradicciones, de sinsentidos, fragmentado, disociado, confuso y hasta ciclotímico, que sin proponérselo nos obliga a estar en alerta máxima, a mirar a nuestro alrededor y querer instintivamente proteger lo que más queremos. Nos cuestionamos, dudamos, a veces tenemos miedo pero a pesar de todo ello nos entregamos a la vida, a nuestras creencias, deseos, proyectos, familia y trabajo. Porque hay algo que nos da la fuerza necesaria para sobrellevar todo ello con decisión y es el gen de la alegría o como lo llaman algunos científicos el gen 5-HTTLPR.

Cuando leemos los datos macroeconómicos y sociales de toda la población mundial, haciendo como un especie de zoom abierto con Google Earth y mirando con cierta perspectiva, vemos sorprendidos un escenario realmente devastador. Los índices de desigualdad son brutalmente altos, pero lo paradójico de todo es que nosotros pensamos que estamos en el porcentaje positivo de las estadísticas y por desgracia no es así. Y no se trata de ideas políticas sino de sentido común, de inteligencia situacional, de mirar con perspectiva nuestra vida, lo que soñamos y anhelamos para nosotros, para nuestros hijos, negocio, clientes o nuestro futuro en general y el de los que nos rodean.

No hay nada más pragmático en estos casos que asomarse a estudios como Gini Coefficient u otros índices de medición y automáticamente veremos una luz roja de alerta ante nuestros ojos. Los datos son datos. Pero detrás de cada uno de ellos hay personas y también estamos tú y yo y el esquema de sociedad que entre todos diseñamos. Y por supuesto, la vida continúa y nos debemos a las obligaciones diarias pero, ¿en qué punto vamos a reflexionar y tomar las medidas correspondientes para que esta sangría deje de producirse y comencemos a trabajar desde el lugar que nos corresponda por un cambio real? Cambio de hábitos, de comportamientos, de intereses comunes, de colaboración, de escucha, de aprendizaje, de compromiso, etc.

Y esto no es una película de Steven Spielberg. Los datos son datos decíamos y las Naciones Unidas nos advierten que detrás de una proyección del crecimiento demográfico, con el continente africano como el que más crece en natalidad, la disminución de la población en Europa (bajas tasas de fecundidad y aumento de la longevidad) y las brechas sociales cada vez más pronunciadas en América Latina, nos encontraremos con una sociedad mundial altamente en riesgo. Y el problema no es detectar el cómo llegamos hasta aquí, porque habrá innumerable razones y sería interminable sino el cómo empezamos a gestionar una sociedad a nuestra medida dejándonos generación tras generación un buen legado de regalo y no un mal legado regalado.

El ser humano es magnífico, con unas oportunidades que ya muchos seres vivos del planeta quisieran tener. Debemos comenzar por lo más sencillo: en casa, en nuestro día a día, en nuestro trabajo, en la calle, en el supermercado, con los vecinos, con nuestros clientes, proveedores y nuestros equipos. Comencemos a dibujar esa “casa ideal”, aún estamos a tiempo. No vendamos “humo”. Ya todos sabemos que si el objetivo, el esfuerzo y los resultados son compartidos la construcción de los pilares serán sólidos y permanentes.

Tenemos el gen de la alegría que también nos impulsa para cambiar, para levantarnos, para tomar las mejores decisiones y para aprender de los errores. Ese gen que nos contagia, que posibilita que las neuronas hablen entre sí y que regula y transmite mensajes emocionales nos activa y facilita el cambio. Si como decía Friedrich Koenig “tendemos a olvidar que la felicidad no viene como resultado de obtener algo que no tenemos sino más bien de reconocer y apreciar lo que tenemos”, podemos lograrlo.

Trabajemos juntos la innovación más relevante del siglo XXI y hagamos entre todos, de este imperfecto mundo, nuestra mejor herencia libre de impuestos sobre sucesiones y donaciones, obsequiando a nuestros descendientes una sociedad generosa, sensiblemente humana, empática, creativa y solidaria.

Fuente: https://management-participativo.blogspot.com/

C. Marco – ExceLence Management

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Passion for Projects: The Beauty and the Beast

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If someone is going the extra mile in projects, we characterize this as passion. But what is passion? In philosophy and religion passion may be defined as “the instinctive, emotional, primitive drives in a human being (including, for example, lust, anger, aggression and jealousy) which a human being must restrain, channel, develop and sublimate in order to be possessed of wisdom.” [https://en.wikipedia.org/wiki/Passions_(philosophy)]. It may also be seen emotional, as “a feeling of intense enthusiasm towards or compelling desire for someone or something. Passion can range from eager interest in or admiration for an idea, proposal, or cause; to enthusiastic enjoyment of an interest or activity; to strong attraction, excitement, or emotion towards a person.” [https://en.wikipedia.org/wiki/Passion_(emotion)].

In the United States, John Dewey celebrated the role of passions in people´s lives. He echoed the words of Jean-Jaques Rousseau in being dismissive of the role of reason in controlling passion. In his book “Human Nature and Conduct: An Introduction to Social Psychology” he stated: “The conclusion is not that the emotional, passionate phase of action can be or should be eliminated in behalf of bloodless reason. More passions, not fewer, is the answer… Rationality, once more, is not a force to evoke against impulse and habit. It´s the attainment of a working harmony among divers desires.” [https://www.amazon.de/Human-Nature-Conduct-Introduction-Psychology/dp/160206105X]

Robert J. Vallerand, stated in his book “The Psychology of Passion – A dualistic model” that passion “can be seen as a strong inclination toward a specific object, activity, concept or person that one loves (or at least strongly likes), highly values, invests time and energy in on a regular basis, and that is part of one´s identity. Furthermore, two forms of passion seems to exist. The first one can be seen as being in harmony with other aspects of the self and the person´s life and should mainly lead to adaptive outcomes. The second form of passion may conflict with aspects of the self and the person´s life and should mainly lead to less adaptive, and sometimes, even maladaptive outcomes.”

Thus, there are two faces of passion, a positive and a negative one, a beauty and a beast. Like with stress, too much of it can ruin yourself, have adverse effects like sickness and burnout, but without passion, less results can be achieved. On the one hand side, passionate people engaged in projects may feel happy, performant, satisfied, being in a flow, they also may see more opportunities, achievements and self-growth. On the other hand, they may be feel a frustration, stress, burn-out, they may ne dependent on what they do or follow those activities in a rigid persistence. Conflicts may arise together with negative emotions and suffering. The greek word “pati” means to suffer and it´s in many languages related to passion, but it addresses a non-balanced passion which could have several adverse effects.

Why is this relevant for project managers?

The salary and career survey of GPM regularly shows that project managers are interested in taking over challenging tasks, getting recognition, development opportunities and responsibility. However, a burnout survey of the German Project Management Association (GPM) revealed, that project managers are significantly exposed to burnout risk. Burnout symptoms occur significantly more frequently among the project managers interviewed than among the employees of other professions. 35 % of those interviewed have reached the cut-off score for burnout, 40 % feel burned out by their work, and more than 50% feel worn out by their work at least once a month. Internal risk factors are: Perfectionism, too high performance demands, too high expectations of self, high need to control, difficulties with drawing a line and saying “no“, overestimating one‘s own resilience, ignoring or not responding to warning signals and work as (only) purpose in life. Compared to other industries and professions, as well as to the population in general, the examined sample of more than 1300 people engaged in projects clearly show that project employees and managers are in the upper third as concerns exhaustion and burnout.

What could be conclusions? We need to unleash the passion of people, thoroughly selecting (the right) people for a project as well as giving them space to manoeuvre. We need to clarify expectations (hard and soft) of stakeholders involved and provide purposeful work to people. Better build on diversity and overcome conformity, challenge and support the team and its members and cherish success and continue on the learning path [http://blog.ipma.world/need-new-leadership-approach-projects/]. On the other hand we need to take care that people engaged in projects find the right balance and avoid adverse effects of passionate behaviour.

Source: Best Practices Featured Know how BY

C. Marco – ExceLence Management

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Eficiencia: Conseguir hacer lo que hay que hacer

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A mediados de los años 1.600, un maestro espadachín llamado Miyamoto Musashi escribió un libro sobre estrategia y el arte de la esgrima llamado Go Rin No Sho, o El Libro de los Cinco Anillos. Aunque está destinado a ser utilizado por artistas marciales, este libro es a menudo referido por líderes empresariales por sus ideas sobre gestión de conflictos competitivos y gestión estratégica..

Sin importar la industria, los equipos y departamentos deben ser más ágiles y eficientes que nunca. Esto representa una paradoja intrínseca, ya que mientras más rápida sea la necesidad de tener una respuesta, mayor es la disminución en la eficiencia. Algunos pasos son obviados, se cometen errores, y la comunicación se hace más inconexa. En mi experiencia, a través de la aplicación de estos pilares, cualquier departamento puede llegar a un punto de velocidad, adaptabilidad y eficiencia.

El trabajo de Musashi se basa en cinco libros, cada uno centrado en un área de enseñanza: Tierra, Agua, Fuego, Viento y Vacío, y mis ideas siguen estos temas.

Tierra: Construyendo una base sólida de conocimiento y proceso:

Una base sólida es a menudo el elemento más desatendido de un departamento. Todos tenemos la tarea de crecimiento, nuevas ideas y expansión. Estos son críticos para el avance de cualquier organización y no deben ser descuidados, pero sin la base sólida de conocimiento, procesos y estructura para trabajar, los resultados de cualquier esfuerzo serán inconsistentes e ineficientes.

El desgaste de los recursos y la gestión del conocimiento es un desafío que puede superarse mediante el desarrollo de un manual operativo de algún tipo de evolución de la “tradición tribal”, donde el conocimiento se transmite informalmente de persona a persona, o en el peor de los casos, termina siendo un simple e incompleto resumen de información de no más de dos semanas proporcionado por un miembro saliente del equipo. La información es típicamente incompleta, y a menudo carece de contexto para los miembros del equipo que permanecen. Desarrollar un conjunto de conocimientos sobre cómo un departamento hace las cosas, e igualmente importante, explicar el por qué, aumentará la eficiencia y la confianza en el equipo, además de mitigar el riesgo de perder conocimientos y procesos.

Otro principio a considerar es permitir a su equipo respirar, entrenar, recuperarse y prepararse. Los campeones entrenan intensamente, pero entienden la necesidad de descansar para mantener el máximo rendimiento. Un problema común con los artistas de punta es que tienen una tendencia a mantener la velocidad máxima hasta que se queman, o bien los gerentes apilan el trabajo para sacar el mejor provecho de sus miembros estrella. Sin embargo, esto a menudo puede conducir al agotamiento, o al menos, perder las oportunidades para desarrollar al equipo de una manera más completa.

Reconociendo que hay ciclos de actividad en cualquier industria, utilice los momentos más tranquilos del año para vacaciones, capacitación y para apuntalar cualquier laguna en la infraestructura del departamento, como documentos de proceso, plantillas y flujos de trabajo. Proporcionar al equipo tiempo para evaluar y mejorar su trabajo, aumentará la moral y el sentido de propiedad, generará mayor eficiencia, y probablemente abrirá paso a nuevas ideas.

Agua: Mantenerse flexible para adaptarse a las condiciones cambiantes:

Es muy fácil caer en la mentalidad de “así es cómo hacemos las cosas”, y a menudo hay muy buenas razones para hacer las cosas de cierta manera. Pero para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes, tanto externos como internos, debemos ser fluidos y adaptables. En Operaciones, dentro de una agencia de publicidad digital, hay una línea fina entre aplicar suficiente rigor para garantizar una alta calidad y precisión de trabajo, y no descuidar la capacidad de adaptarse a las circunstancias y las necesidades del negocio y de nuestros clientes. La falta de adaptación y respuesta pronta producen frustración e incapacidad de cumplir con los plazos.

Después de construir una base y un cuerpo de conocimiento, un equipo puede permitirse el lujo de ser fluido e interpretar la mejor manera de responder a situaciones ad-hoc. En lugar de crear una solución completamente nueva, es muy posible que sólo se deba modificar una ya existente. A menudo sucede que un proceso existente es exitoso, por lo que modificarlo minimiza ligeramente la posibilidad de un problema inesperado.

Fuego: Mantener el enfoque en la visión ejecutiva:

Las organizaciones fuertes tendrán una misión y objetivo claro que será establecido por el Presidente o CEO, y luego caerán a cada departamento.

Todos en la organización deben entender cómo su papel y el trabajo que hacen se alinea con la visión ejecutiva. No sólo es importante infundir un sentido de propósito a todos los miembros del equipo, sino también asegurar que no existan aislamientos entre nosotros mismos. Esto puede suceder debido a personalidades conflictivas y visión personal, pero más a menudo sucede porque el departamento no desarrolla los objetivos en forma correcta.

Para las organizaciones muy grandes, es sorprendentemente fácil crear feudos, reinos departamentales que se mantienen aislados y no se alinean a la visión más amplia. Basta decir que operar en aislamiento no sirve ni a la organización más grande ni al departamento en sí, por lo que la infraestructura adecuada para asegurar la alineación debe ser desarrollada desde el principio. Esto se hace a menudo durante la planificación anual (típicamente Q3-Q4) para el año siguiente, y cada miembro del equipo debe participar.

Los objetivos de la organización deben ser transparentes para todos y, a continuación, los objetivos de cada miembro del equipo se definen en colaboración con su gerente. Debe haber espacio para cultivar intereses personales, pero el gerente también debe tener una visión clara de donde cada uno de los miembros de su equipo puede contribuir mejor a la organización. El resultado final es un conjunto de objetivos que tienen tanto alineación con la visión ejecutiva, como espacio para el crecimiento personal.

Viento: Aumentar la velocidad con una base sólida:

La exactitud y la calidad del trabajo son críticos, pero si el producto o servicio no se entrega cuando el cliente lo requiere, la calidad se vuelve cuestionable. Por supuesto, los Acuerdos de Nivel de Servicio y las expectativas de gestión son importantes ya que puede haber restricciones intrínsecas.

Sin embargo, a menudo hay oportunidades para que cada organización reduzca el tiempo, los esfuerzos y los materiales para proporcionar ese bien o servicio más rápidamente y sin ningún impacto en la calidad. Lean, una metodología de mejora de procesos inventada por Toyota, proporciona una serie de herramientas y enfoques para evaluar e implementar mejoras en la entrega, ya sean productos o servicios. Un ejercicio valioso de Lean es evaluar cualquier proceso dado dividiéndolo en sus partes individuales, y luego clasificándolos como “Agrega Valor” o “No Agrega Valor”.

Si un paso dado es algo que el cliente finalmente percibe como “Agrega Valor”, entonces debe permanecer. Sin embargo, si un paso no proporciona un valor real al cliente, entonces debería ser eliminado. Ejemplos de actividades de “No Agrega Valor” incluyen: reelaboración debido a defectos, reformateo, QA excesivo y retraso de tiempo entre los pasos. Los principios básicos de Lean deben ser bien entendidos por cualquier organización que busque aumentar su velocidad.

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Es importante tener en cuenta que el viento por sí solo no tiene una dirección clara o enfoque, y puede tener efectos positivos o negativos dependiendo de cómo se aprovecha.

Un departamento debe centrarse en aumentar la velocidad sólo después de haber alcanzado un nivel de madurez con la Tierra (una base sólida de conocimientos operativos, procesos y procedimientos), el Agua (la capacidad de responder a las necesidades de sus clientes) y el Fuego (enfoque y comprensión de lo que debe hacer y por qué). Sólo entonces el departamento debe empezar a profundizar y llevar a cabo estos ejercicios de gestión del cambio a gran escala.

Vacío: Uniendo las piezas:

Esta es la disciplina más abstracta, pero también la que puede ocurrir más orgánicamente cuando se han aplicado las otras disciplinas. En el contexto de los escritos de Musashi, entrar en el Vacío es un estado de “pensamiento-no-pensamiento“. Cuando un practicante ha ejecutado mil espadazos exactamente de la misma manera, el cuerpo entiende lo que se debe hacer y exactamente de qué manera.

Hoy en día llamamos a esto “memoria muscular”. A través de la práctica y el entrenamiento amplios, adquirimos la capacidad de adaptarnos a nuevas situaciones, aprovechar el conocimiento existente y actuar con rapidez y confianza. Una persona, departamento u organización que puede alcanzar este nivel puede operar en la máxima eficiencia y confianza.

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Ahora, para ser realistas, éste es un nivel increíblemente difícil de alcanzar, y aún más difícil es permanecer allí. Nuestros clientes tienen necesidades cambiantes, nuestras industrias están en constante evolución, y nuevos desafíos se presentan constantemente. Sin embargo, el objetivo es digno y sólo por hacer el esfuerzo de implementar estos conceptos tendrá un impacto positivo en su departamento y organización. Beneficios cuantitativos aparte, personalmente puedo decir que no hay nada tan satisfactorio como ver a todos trabajando en unión, con confianza y habilidad. Las situaciones nuevas no los intimidan; se enfrentan al desafío como los campeones que son.

Más de 350 años después de que Musashi escribió El libro de Los Cinco Anillos, encuentro que los conceptos son tan relevantes hoy como lo eran entonces. Los animo a que prueben estas disciplinas en sus departamentos y vea los cambios que se desarrollan.

Fuente: Matthew Johnson.  https://www.iprospect.com/

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