Cómo triunfar en una discusión, según Gandhi

La vida de Mahatma Gandhi está llena de historias y de anécdotas sobre confrontaciones que terminan aportando grandes dosis de sabiduría. De hecho, este hombre alcanzó la fama y pasó a la historia por ser el primero en plantear una “guerra” sin violencia.

Se cuenta, por ejemplo, que una vez se sentó a comer al lado de un profesor en la Universidad de Londres. El profesor le pidió que se retirara porque “las aves y los cerdos no pueden comer juntos”. Gandhi se levantó y dijo: “No se preocupe profesor, yo me voy volando”.

El objeto de toda discusión no debe ser el triunfo, sino el progreso”.

-Joseph Joubert-

Gandhi casi siempre se salía con la suya en las discusiones. Pero lo hacía con tan inteligencia y tal gracia, que finalmente aportaba algo a su contrincante. Lo suyo, más que ganar la discusión, era revelar un aprendizaje extraído de la situación. Así, si os parece, vamos a detallar sus sugerencias para triunfar en una discusión.

No ser egoísta y argumentar de manera sólida:

Para Gandhi toda perspectiva de un problema debe abarcar también la condición del oponente. Teniendo clara esta idea destruyó el monopolio de la industria textil inglesa y luego se presentó en cada una de las fábricas para disculparse por los despidos que había ocasionado.

Los tres pensamientos de Gandhi que contribuyeron a hacer un mundo mejor

También se caracterizó por estudiar a fondo cada tema. No se conformaba con tener una visión superficial del mundo. Leía, ahondaba, consultaba. Todo ello le permitía formarse una opinión informada y sólida acerca de cualquier asunto. Esa es sin duda una clave para enfrentar cualquier debate.

Entrenar la fortaleza física y la paciencia:

Pensaba que la fortaleza del cuerpo contribuye de forma decisiva a la fortaleza de la mente. Gandhi se caracterizó por mantener una buena forma física, lo que le permitió sobrellevar duros momentos con una capacidad de recuperación asombrosa. El entrenamiento del cuerpo aporta templanza, fortalecimiento de la voluntad y autocontrol.

La paciencia, por su parte, es el entrenamiento de la mente. Gandhi decía que un muro debe construirse ladrillo por ladrillo. Y que cada pieza tiene su propio momento para instalarse allí. La paciencia es un rasgo propio de las mentes más fuertes. No ceder al primer impulso es clave para triunfar, especialmente en una confrontación.

Empatizar con el otro, involucrarnos con sus emociones:

Gandhi pregonó ideas que tenían alcance universal. Sus principios no eran producto de una visión localista o caprichosa. Todo lo contrario. En sus ideas y su lucha también estaba presente toda la humanidad. Su doctrina se enfocaba primero a su propio pueblo, pero estaba inspirada en valores universales.

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Este líder otorgaba un lugar importante a las emociones. Su discurso no era netamente ideológico. Intentaba comprender la posición de sus oponentes y tenía en cuenta lo que pudieran sentir. Por eso cientos de miles de personas en el mundo lo siguieron y lo admiraron, aunque no compartieran su causa. Ganar una confrontación no implica necesariamente anular al otro.

Hablar en lenguaje sencillo y ser transparente:

La sencillez en su discurso es algo que caracteriza a los grandes líderes. No hablan para ser admirados, hablan para ser comprendidos. Y la mejor manera de fomentar la comprensión es utilizar un lenguaje simple, que cualquiera pueda entender.

Esto sería populismo si detrás de ello hubiese intereses escondidos. Pero si las palabras simples no esconden verdades ocultas, llegan al corazón de las personas. Un discurso auténtico y genuino tiene un gran poder de convicción. Y también conlleva respeto. Una discusión verbal se gana así: con argumentos profundos, dichos de manera sencilla y sin mentiras.

Crecer en autosuficiencia y perseverar:

Gandhi se empeñó en obtener su propia sal. En hacer sus propias prendas de vestido y otros objetos de uso cotidiano. Convirtió la autosuficiencia en una forma de construir la libertad. Sabía que los lazos de dependencia no nacen en los grandes hechos, sino en los pequeños detalles. Y atacó el mal de raíz.

A este gran líder le llevó 55 años completar la independencia de la India, que era su gran sueño. Lo hizo a su modo: sin acudir a la violencia. Atravesó por miles de dificultades antes de lograrlo. Dificultades de todo orden, incluso conflictos consigo mismo. En el fondo sabía que la perseverancia es una llave que termina abriendo cualquier puerta y que la capacidad de persistir permite avanzar hacia el triunfo.

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Todas las enseñanzas de Gandhi nos dejan un precioso catálogo de valores humanos. Su triunfo fue un triunfo del espíritu y por eso marcó un antes y un después. El más grande de todos sus preceptos fue el de confrontar, sin el objetivo de destruir al otro. De este modo nunca hay derrota, ya que es una vía segura para que todos terminen ganando, aunque no sea todo lo que les gustaría.

Fuente: Edith Sánchez.

C. Marco – ExceLence Management

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El mito de la Responsabilidad y del Compromiso con las Organizaciones

«Nunca encontrarás un arco iris si solo miras al suelo»

Charles Chaplin

A lo largo de este año he visto, muchas parejas romper, también organizaciones romper con sus miembros; es decir, causando ya fuera por despidos, por la propia persona de no aguantar más la situación y querer romper de forma voluntaria la relación con la organización.

Cuando los miembros del equipo nos hacemos promesas entre nosotros, fortalecemos nuestras relaciones de trabajo, de organización, de relación por las dos partes.

Esto es como la vida misma, es la responsabilidad entre dos o más personas, como si se tratara de amor, la responsabilidad que tienen dos personas entre ellas cuando tienen amor, al principio como bien se lo decía a un buen amigo / a, a todos ellos les decía lo mismo, como si fuéramos un consultor de amor, si una de las partes ya no se siente cómodo, o ya no tiene amor: va a la deriva; porque –al principio– se entra con muchas ganas e ilusiones; luego, empiezan las responsabilidades, las tareas a compartir, a solventar problemas, mirar soluciones, adquirir responsabilidades conjuntamente, etc…

Al igual que en el amor de pareja, también ha de haber «amor» entre la organización y el miembro del equipo; es decir, ha de ser recíproco, nosotros damos, nosotros recibimos, estar dando siempre sin recibir nada a cambio, al final lleva a una terminación.

El amor no se basa con la cultura del miedo, el miedo a perder, el miedo a romper, el miedo a no saber que va a pasar en un futuro. Los equipos que hemos vivido y hemos visto los tiempos difíciles, podemos tener la misma resistencia y persistencia para superar las dificultades todas juntas, ya se trate de una pareja o de una organización. El deseo de contribuir de todos con nuestras ideas. El deseo de ser reconocidos por ambas partes, mostrar la actitud y aptitud frente a las responsabilidades.

Cuando se nos pierden los plazos, cuando hay o tenemos una lucha entre los miembros del equipo, cuando hay tareas importantes que se nos están cayendo a través de las grietas creadas por nuestros errores, o cuando sabemos que no estamos trabajando de manera eficiente o eficaz como podríamos hacerlo en la realidad, ¿qué podemos hacer?

Una de las soluciones más comunes que escuchamos a este tipo de problemas podría ser esta: «tenemos que aclarar nuestros roles y nuestras responsabilidades” o escuchamos la siguiente y común frase» Esto no va conmigo, esto no va con nosotros, para esto no nos pagan, para esto no nos contrataron, que lo haga el otro y un sin fin de frases, que sólo nos llevarían al «arte del escaqueo» o de «pasar el marrón a la otra persona». Porqué las maneras y las formas en nuestro trabajo importan.

Desafortunadamente eso lo podemos solucionar, de forma temporal estos problemas, pero rara vez, o nunca, una solución nos será a largo plazo. La creencia implícita es que si nuestros roles y nuestras responsabilidades las tenemos claras, es decir, todo el mundo sabe lo que se supone que debemos hacer, las cosas o tareas cuando las hacemos, nos funcionan sin problemas.

Decimos que la creencia es un mito. Al igual que la similitud de los roles de la pareja dentro del ámbito del amor, lo mismo pero dentro de una organización donde dos personas o más han de interactuar para tener responsabilidades a la hora de trabajar en su y nuestro conjunto.

Los roles y las responsabilidades son una especie de límite que separa el papel de una persona con la otra. Son útiles cuando tratamos de delegar tareas y gestionar nuestro trabajo, pero son en sí mismas, insuficientes para apoyar y alentar el trabajo dentro de nuestro equipo.

Si todo lo que hacemos es definir los límites entre las personas (en otras palabras, nuestro papel o nuestro trabajo frente al de la otra parte), será sólo cuestión de tiempo antes que algo más caiga, por su propio peso, entre las grietas que nos encontramos dentro de los propios límites, que nos encontremos intentando redefinir roles y responsabilidades nuevamente en un tiempo futuro.

¿Además, en los organigramas realmente se parecen los equipos que queremos tener?

Sin embargo, el organigrama (también conocido como jerarquía) es exactamente el contexto que estamos reforzando cuando nos centramos exclusivamente en la definición de roles y responsabilidades. Hablamos de ello en la muerte de las jerarquías dentro de las organizaciones.

Nuestra responsabilidad es mutua. Si queremos apoyar y alentar el trabajo en los equipos, nos enfocamos en aclarar las inter-conexiones entre las personas que aseguran que las relaciones funcionen y el trabajo se haga. Al definir nuestro papel, aclaramos lo que hacemos. Añadamos a eso que define nuestras promesas el uno al otro, así creamos la base para las relaciones responsables. (Un símil como el amor entre pareja).

¿Queremos evitar que las cosas caigan por su propio peso?, ¿Queremos que se formen grietas? ¿Queremos empoderar a los miembros del equipo que asuman la responsabilidad personal de hacer lo que necesitamos hacer para producir el resultado deseado, así dejar de preocuparnos qué trabajo es el que tenemos que hacer?

Aclaramos las conexiones entre todos los miembros del equipo, los acuerdos que nos han de ser entre los unos con los otros para asegurar el éxito, si comenzamos a construir un puente entre el modelo de organización que hemos heredado, que nos hemos encontrado y las acciones que necesitamos actualmente, ahora para trabajar juntos, de forma eficaz en el entorno dinámico de hoy en día, en el cual cada día se va volatilizando de forma muy rápida.

Si consideramos las preguntas tales como: ¿Qué promesas nos hacemos cada miembro del equipo al resto del equipo a la hora de contribuir hacía el resultado que estamos comprometidos a producir juntos? ¿Qué promesas hacemos específicamente entre nosotros y qué necesitamos unos de otros para cumplir esas promesas? (Es lo mismo que en el amor, ¿qué vamos a dar cambio?, ¿Qué promesas nos hacemos entre los dos, entre ambas partes?).

Cuando los miembros del equipo nos hacemos promesas entre nosotros, fortalecemos nuestras relaciones de trabajo, de organización, de relación por las dos partes.

Hace casi ya dos años, nos hicimos una promesa, hacer un artículo por semana, durante el año 2015, la cosa se nos fue de las manos y ha seguido todo el 2016, va siendo hora que esta parte y yo, es decir los dos, vayamos rompiendo, que este hogar, descanse, pero la verdad, es que no sabemos aún cuando ocurrirá o nos sucederá.

Y si comenzamos a pensar y actuar como un equipo. Si bien no es una pareja, ¿no se parece mucho más a un equipo?

«Nadie cambia si no siente la necesidad de hacerlo»

Henry Ford

Fuente:Ricard Lloria. Transmisor de confianza, honestidad y transparencia hacia el proveedor-cliente interno y externo, con habilidad para win to win, B2B, experiencia en el campo de responsable y dirección en Compras, Supply Chain MRO, S&OP contratación Servicios Generales. Máster en Marketing, distribución y consumo (Marketing y logística) por la UB. Graduado en Ciencias Empresariales con Comercio Exterior ( Graduado en Empresa Internacional)
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Bienvenido al Hiperciclo de Tecnologías Emergentes de Gartner

 

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Liderazgo en acción: Cómo un verdadero líder puede cambiar el rumbo de los acontecimientos

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 Puede ser que a estas alturas todavía se crea que el liderazgo es algo nuevo, algo que se ha inventado para venderlo a las empresas y mantener a los directivos contentos. O que es un área exclusivamente referido a la Iglesia o la Política.

El liderazgo y por lo tanto los líderes, son los responsables de ayudar a las empresas y organizaciones a conseguir sus objetivos. Es una tarea que no es nueva, el liderazgo lleva ayudando a las organizaciones y empresas desde hace mucho, mucho tiempo.

Hoy quiero compartir contigo un caso real, un ejemplo sacado de uno de los momentos más dramáticos que ha vivido nuestra sociedad moderna. Vamos a ver en acción cómo un auténtico líder cumplió con lo que se esperaba de él, señalando su actuación como una muestra ejemplar de liderazgo.

En un momento, Europa se encontró con un gran desafío, la necesidad de invadir Europa en ese momento ocupada por la Alemania Nazi en lo que se llamó la Operación Overlord o batalla del desembarco de Normandía.

Todos los países aliados tenían que unirse y trabajar juntos para afrontar de forma conjunta, alineada y perfectamente sincronizada para conseguir su objetivo.

Una persona fue la elegida, y no precisamente la mejor cualificada según su experiencia, sino que fue una persona capaz de convencer y de generar la suficiente confianza a sus seguidores como para enfrentarlos en una batalla infernal, una batalla donde se sabía de antemano que sería difícil, y que además ocasionaría mucha bajas humanas.

El líder se cargó la responsabilidad en la mochila y anteponiendo los principios y objetivos personales de cada uno de los miembros de sus tropas, consiguió gracias a sus habilidades sociales  y a la Empatía una coexión en su grupo de seguidores que asombró a todo el mundo en la época.

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Ike, como le llamaban los amigos, al Comandante Eisenhawer, el Líder de la Operación, con un trato humano, cercano y siempre atento al devenir y porvenir de las personas, fue tomando decisiones hasta conseguir concretar el que todavía hoy, es una de las batallas militares más gloriosas de la época moderna. El famoso día “D”.

Te dejo aquí un fragmento de la película que se creó basado en este momento, el momento en el que el Líder elegido por las tropas aliadas, apoyado por el mismo Churchill, lleva a cabo la decisión más importante de su vida.

(Película de 2004: Ike, desembarco de Normandía (2004), EE.UU. Director: Rob Harmon; Actores: Tom Selleck, James Remar, Timothy Bottoms)

Fuente: in Liderazgo, Video.

C. Marco – ExceLence Management

 

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Liderazgo: Entre el pensamiento y la acción

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Una mirada a los grandes líderes del pasado proporciona interesantes claves sobre el proceso de liderazgo. Cuando le preguntaron el secreto del éxito de su plan de batalla, Napoleón contestó con un lacónico “On s’engage, et après on voit”. Pese a sus visos de leyenda, la contestación tiene el mérito de enfatizar un aspecto fundamental del liderazgo: la acción. El líder es alguien que actúa, que toma iniciativas, que decide con rapidez, en una palabra, que es proactivo.

Pero, ¿es acción todo lo que implica el liderazgo? El historiador griego Tucídides transcribió con gran lujo de detalles los discursos a los atenieneses de Pericles, su gran líder militar y político. Son discursos que brotan de una profunda reflexión sobre el liderazgo, como se aprecia en la cuidada elección de las cuestiones que se plantean a los ciudadanos, la finura en la movilización de sus emociones y el elaborado equilibrio de alabanzas y advertencias, entre otros aspectos que, en conjunto, muestran a un líder muy alejado de la espontaneidad y la improvisación.

Pensamiento y acción están íntimamente entrelazados en el liderazgo. Esta fue la convicción de los expertos en liderazgo que diseñaron y pusieron en práctica el proyecto GLOBE, el mayor proyecto de liderazgo organizacional realizado hasta la fecha (véase House et al., 2004), que involucró a 62 países diferentes de los cinco continentes. En todos los casos, los participantes eran líderes intermedios de dos sectores estratégicos (alimentación y finanzas). Lo peculiar del proyecto, aparte de su carácter ambicioso e innovador, la representatividad de sus muestras, la amplitud de sus miras teóricas y su refinamiento metodológico, es que no se centra en el estudio directo del liderazgo, sino en su representación, es decir, en lo que estos líderes piensan acerca del liderazgo, de cómo debe ser un líder, cuáles son sus aptitudes y características, qué se puede esperar de él o de ella, en qué consiste, en definitiva, ser un buen líder.

Entre los muchos resultados del estudio, dos afectan de manera directa al binomio pensamiento-acción. El primero es la constatación de que los participantes comparten ideas muy claras acerca del liderazgo. Si aparecen diferencias entre los participantes de los distintos países, estas no son suficientemente importantes para poner en duda la existencia de un núcleo duro, por así decir, de características que se pueden considerar como universales, aplicables en todos los países sin excepción. En este sentido, el estudio demuestra que sí existe una representación compartida del liderazgo en líderes de organizaciones de todo el mundo.

Se aprecia un claro divorcio entre pensamiento y acción en los participantes españoles del estudio (segundo resultado de interés). Para empezar, estos participantes trazan una clara línea divisoria entre gestión y liderazgo. Entienden que la gestión consiste en “dirigir personas y grupos para conseguir resultados en línea con los objetivos elegidos o aprobados por los propietarios” y que las características fundamentales del gestor son la eficiencia, el pragmatismo y la flexibilidad. En cambio, se concibe el liderazgo como “visión y fijación de objetivos a largo plazo” y se espera del líder que se identifique con su grupo y gane su confianza, que sea capaz de implicarlo en un proyecto común, que se ponga al frente, que consiga que las personas le sigan y que actúen no por la recompensa ni por los castigos, sino por su sentido de responsabilidad.

Pero lo verdaderamente significativo es que estos participantes, seleccionados, conviene recordarlo, por ser líderes intermedios, se identificaban como gestores, pero no como líderes. No se incluían a sí mismos en la representación del liderazgo (pese a compartirla con los participantes de los otros países; véase O’Connell, Prieto y Gutiérrez, 2007). Surge, de esta forma, una cuestión que aparece como algo no esperado y sobrevenido en el contexto del proyecto GLOBE, en concreto, si liderazgo y gestión son realmente mundos separados.

Intento de superación de la herencia recibida 

Esta posición ante el liderazgo de los participantes españoles encaja con el punto de vista tradicional sobre la diferencia entre gestión y liderazgo, una auténtica “herencia recibida”, tal como reconocen Milner y Joyce en su conocido trabajo sobre esta cuestión (2005). Y es precisamente dicha posición, que los participantes españoles del proyecto GLOBE hacen suya, la responsable de que estos se refugien, por así decir, en la gestión y rechacen involucrarse en conductas de liderazgo. El pensamiento sobre el liderazgo bloquea, en este caso, la (posible) acción de liderazgo.

Pero, ¿qué pasaría, cabe preguntarse, si de repente se descubriese que la gestión y el liderazgo no son tan opuestos como se cree, si se descubriese que, en lugar de ello, son mutuamente complementarios? No se trata de una pregunta retórica, puesto que estos dos autores, expertos en liderazgo, dedican la obra citada a intentar demostrar, precisamente, la imbricación mutua de gestión y liderazgo. Para refutar la supuestamente insalvable brecha entre estos dos aspectos organizacionales, los autores siguen una línea argumental que se centra en la demostración de que una buena gestión, una gestión eficaz, no es posible sin poner en marcha acciones de liderazgo.

En realidad, el trabajo de estos autores es una especie de “más difícil todavía”, ya que, en lugar de elegir para su estudio organizaciones empresariales, que se caracterizan por su dinamismo, se centran en las organizaciones públicas gestionadas por “servidores públicos”, es decir, en organizaciones en las que predomina una elevada carga administrativa. Su línea de argumentación se despliega a través de dos vías fundamentales. La primera consiste en analizar lo que se espera de la gestión, en ir más allá de la concepción estática de la visión tradicional y pasar a considerar los resultados que se esperan de una buena gestión, lo que se le demanda a un gestor exitoso.

Y cuando analizan esta demanda, concluyen que implica acciones de liderazgo. Se constata que en la actualidad hay un amplio consenso con respecto a lo que se espera de los servidores públicos, en concreto, “que sean más activos en la búsqueda de soluciones para los problemas societales y más activos en la dirección de programas gubernamentales e intervenciones hacia el objetivo correcto”. Se les exige una planificación estratégica y esta es, en realidad, un proceso que pone en juego “visiones de estados futuros deseados” y tiende a convertirse en una forma innovadora de solución de problemas. En otras palabras, algo que a primera vista se asocia con la gestión es, en realidad, un elemento integrante del liderazgo (Milner y Joyce, 2005, pp. 14 y 18).

Si esto es así, los estudios que se han centrado en las organizaciones de servicio público con una gestión exitosa serán también aquellas en las que se han observado conductas típicas de liderazgo. Y así lo comprobaron los autores en su amplia revisión de las investigaciones relevantes, que lo pusieron de manifiesto de diferentes formas.

Capacitación o empoderamiento: el gestor público tiene que capacitar (empoderar) a los miembros del equipo. Resulta necesario que los miembros de la organización compartan su visión para que lleguen a ser capaces de perseguir, por su propia iniciativa, los objetivos de la organización.

Honestidad, integridad, compromiso: los hallazgos de varios estudios realizados en organizaciones de servicio público en Estados Unidos coinciden en poner de relieve que en los directores/gestores de organizaciones del sector público se buscaba ante todo que fueran “honestos, competentes, con visión de futuro y entusiastas”. Estos datos se confirman en investigaciones similares llevadas a cabo en el Reino Unido.

“Credibilidad”: se encontró una relación elevada entre la credibilidad del oficial administrador jefe y el rendimiento de la organización del gobierno local.

“Preocupación genuina por los demás”: de ella dependen aspectos tan importantes para la organización como mayor logro y motivación, satisfacción más elevada y menor estrés.

El estudio de Milner y Joyce pone de manifiesto la importancia de reflexionar a fondo sobre el proceso de liderazgo como una preparación para la actuación del líder en su contexto organizacional.

Fuente: José Francisco Morales. http://www.eexcellence.es

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Mi mejor error: El fracaso como parte del camino emprendedor

“Mi mejor error. Templando el espíritu emprendedor” es un formato argentino creado por emprendedores, específicamente para que las comunidades puedan compartir sus experiencias, obstáculos y aprendizajes para “aprender a fallar cada vez mejor”

En una charla de varios amigos (Federico LoisSeba Fernández Quesada,Johannes Uske, Javier Cerra y Mariano Goren) en el marco de un Palermo Valley Night  ( que hoy inicia sus actividades) surgió un común denominador entre todos: “Estábamos conversando sobre las cosas que faltaban al sistema educativo y surgió la idea de facilitar un espacio donde se ponga en valor el concepto de errar como parte necesaria del aprendizaje, para comprender que las personas aprendemos desde la vulnerabilidad, desde los golpes, de levantarnos de las caídas” señala Goren, de Negocios Digitales Código Común.

La base de la idea es apreciar el fracaso como parte absolutamente necesaria del crecimiento y de la mejora continua en la vida de los emprendedores, “al final, resiste en el tiempo el que mejor capacidad de reponerse tiene” indica.

Durante el primer evento, Guy Nevo (Guía Oleo) habló de su “MBA de 25 millones de dólares” (siendo esa la suma en la que terminó cerrando la diferencia entre lo proyectado y lo ganado con su primer negocio importante) mientras que Santiago Pinto (Smowtion) habló sobre las similitudes de emprender un negocio y casarse.

Para la segunda edición, Alec Oxenford contó de la experiencia timoneando DeRemate en pleno default argentino y explosión de la burbuja .com de 2001 mientras que Damián Voltes compartió sus reflexiones sobre el foco y cómo es superar el miedo de jugarse por las cosas que queremos en pos de no fallar.

Entre lo que más se elogia es lo relacionado al ejemplo que dieron estos emprendedores reconocidos. “Tal parece que eso facilita mucho el camino para que ellos tomen el primer paso y comiencen con este trabajo dentro de ellos. Mostrar las vulnerabilidades es algo complejo de hacer para muchas personas, pero resulta fundamental a la hora de crecer”  indica  Mariano Goren uno de los organizadores del evento.

El error constituye un problema a ser abordado por el equipo emprendedor. Se trata además de un objeto en sí mismo que para ser resuelto y convertido en una herramienta de crecimiento, precisa de ser determinado en su dimensión, área de influencia, para entonces poder desarrollar la capacidad de respuesta (proactividad)  que puede tener el equipo.

A veces cuando hablamos de emprendedores olvidamos que se trata de un equipo que soporta la iniciativa original. Y allí suele concentrarse el primer error  y más común a la hora de armar una empresa.  Si todo queda a merced de la figura del emprendedor, la empresa deberá enfrentar dificultades en la gestión.

En un artículo anterior, resumimos 18 consejos debes saber antes de comenzar tu empresa. Muchos de ellos hijos de un error, capitalizados en historias de equipo, en historias de éxito.

Fuente: Clarisa Herrera theguapa.

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Apalancamiento: La palabra clave de los ricos

 

En la escuela o colegio, en la universidad o instituto, no se enseña cómo aplicar en beneficio propio el poder del apalancamiento financiero u operativo. Esto lo descubres con la experiencia o asesoramiento de personas que lo están haciendo.

 

apalancamiento, en economia y finanzas

Solo nos muestran cómo nos beneficiamos de nuestro propio esfuerzo mediante un trabajo que te remunera siempre y cuando lo estés ejecutando.

Los ricos conocen la frase del extinto millonario Jean Paul Getty, quien dijera: “Prefiero ganar del 1% del esfuerzo de 100 personas que del 100% de mi propio esfuerzo”. Es una máxima que aplican a todos sus negocios.

Lo grandioso es que cualquiera de nosotros, con o sin capital de dinero, pueden aprovechar el APALANCAMIENTO. El muro por derribar se encuentra en que la gente no se lo cree.  La ignorancia y la falta de confianza en nosotros mismos hace que nos quedemos atrás.

CREER es muy importante para CREAR. Poco a poco nos cortaron desde pequeños esa capacidad.  Volver a ver el mundo como niños es un poder que te lleva a donde quieras llegar, tan lejos como elijas.

Se me ocurrió este articulo mientras observaba a mi hijo Max, de 6 años y de 30 kilos de peso, utilizar un palo de escoba como palanca para arrimar un pesado mueble y recuperar sus canicas extraviadas. El mueble pesa el doble que él.

Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo” dijo el matemático Arquímedes.

En el mundo financiero la clave consiste en utilizar el DOP y el TOP. Son las dos únicas vías de apalancamiento: Tiempo de otras personas y Dinero de Otras Personas. Nadie se hace rico con su propio dinero, ni con su propio tiempo, reza un dicho. Así que edúquese, crezca, hágase amigo de los bancos, aprenda a trabajar en equipo y en red. Haga negocios con esa visión, la visión de apalancarse.

Fuente: http://juancarlosatoche.com.

C. Marco – ExceLence Management

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