¿Qué es la Teoría de Juegos?

¿Qué es la teoría de juegos? 

La teoría de juegos es una rama de la economía que estudia las decisiones en las que para que un individuo tenga éxito tiene que tener en cuenta las decisiones tomadas por el resto de los agentes que intervienen en la situación. La teoría de juegos como estudio matemático no se ha utilizado exclusivamente en la economía, sino en la gestión, estrategia, psicología o incluso en biología.

En teoría de juegos no tenemos que preguntarnos qué vamos a hacer, tenemos que preguntarnos qué vamos a hacer teniendo en cuenta lo que pensamos que harán los demás, ellos actuarán pensando según crean que van a ser nuestras actuaciones. La teoría de juegos ha sido utilizada en muchas decisiones empresariales, económicas, políticas o incluso para ganar jugando al póker.

Para representar gráficamente en teoría de juegos se suelen utilizar matrices (también conocidas como forma normal) y árboles de decisión como herramientas para comprender mejor los razonamientos que llevan a un punto u otro. Además los juegos se pueden resolver usando las matemáticas, aunque suelen ser bastante sofisticadas como para entrar en profundidad.

Historia:

Aunque hubo trabajos anteriores la teoría de juegos empieza con un estudio de Antoine Augustin Cournot sobre un duopolio en el que se llega a una versión educida del equilibrio de Nash ya que se alcanza poco a poco el nivel de precios y producción adecuado. Más tarde se podría decir que el fundador de la teoría de juegos formalmente hablando fue el matemático John von Neuman, el mismo del proyecto Manhattan.

Desde entonces algunos economistas han sido galardonados con el Nobel de Economía por sus trabajos sobre el tema. Destaca Nash, conocido por la película “Una mente maravillosa” y porque es en el equilibrio de Nash dónde se basan muchas conclusiones que se han tomado sobre teoría de juegos aplicada a la vida real.

Equilibrio de Nash:

El equilibrio de Nash se alcanza en una situación en la que ninguno de los jugadores (o agentes) de un juego en el que hay dos o más jugadores, todos conocen los equilibrios de los demás, quieren cambiar unilateralmente su decisión porque cambiarla supondría empeorar su condición. Cuando todos los jugadores han tomado una decisión y no pueden cambiarla sin empeorar su bienestar, se considera que se ha alcanzado un equilibrio de Nash.

El equilibrio de Nash puede no ser Pareto eficiente (es decir, puede haber una situación en la que todos los jugadores incrementen su bienestar sin perjudicar a los demás). No obstante, en ocasiones el equilibrio de Nash es la única alternativa dadas las reglas del juego a pesar de que exista un óptimo de Pareto.

El equilibrio de Nash se ha utilizado para regular situaciones de competencia entre empresas y diseñar subastas de adjudicaciones públicas. Una legislación que tenga en cuenta el equilibrio de Nash puede evitar oligopolios, por eso en la legislación antimonopolio se suele buscar formas de evitar que se pacten precios entre las partes implicadas.

El dilema del prisionero:

Dilema del prisionero

El dilema del prisionero es el ejemplo más típico de teoría de juegos. Supongamos que detienen a dos personas por delitos menores que les costarían a cada una dos años de cárcel. La policía sabe que han cometido uno peor, pero necesitan pruebas, supongamos que una declaración de uno de los dos.

Si ambos delatan al otro por el delito mayor irán seis años a la cárcel. Si uno delata y el otro no, el delator irá un año por colaborar y el otro irá diez años por el delito. Teniendo en cuenta que los prisioneros no pueden comunicarse entre ellos (están en habitaciones separadas) ¿qué harán?

Supongamos que somos uno de los dos prisioneros, no sabemos que hará el otro por lo que el mejor de los casos es delatar al otro independientemente de lo que haga, ya que en ambas situaciones minimizamos los años de pena esperados en la cárcel. Si el otro nos delata iremos seis años en vez de diez y si no nos delata iremos uno en vez de dos.

Dado que el otro es igual de inteligente que nosotros, lo más probable es que llegue a la misma decisión. Al final lo que acaba pasando es que ambos acaban perdiendo seis años entre rejas, mientras que si hubieran cooperado hubieran sido sólo dos. La situación alcanzada es un equilibrio de Nash, porque ambas partes no pueden cambiar sin empeorar. Es decir, no se haya la mejor situación para las partes.

El dilema de Monty Hall:

 

El dilema de Monty Hall es uno en el que el presentador de un programa de televisión ofrece al concursante elegir un premio que se encuentra tras una de las tres puertas. Dos de ellas contienen cabras y una de ellas un automóvil. El jugador elige una puerta, supongamos la primera y el presentador (Monty) abre la puerta número tres enseñando una cabra. Acto seguido nos ofrece cambiar la puerta ¿qué es mejor teniendo en cuenta que el presentador sabe que hay detrás de cada puerta?

La respuesta es que es mejor cambiar de puerta. Guiándonos por la estadística el presentador al abrir una puerta cerrada ha incrementado las posibilidades que tenemos de llevarnos el premio, pasamos de jugar con 33% de posibilidades al 66% porque en realidad el presentador aumenta nuestras posibilidades al 66% si cambiamos de puerta. Si permanecemos con la elegida nuestras posibilidades se mantienen en un 66%33%. En este enlace podéis encontrar una explicación en más profundidad de las matemáticas y en este otro un simulador (en inglés)

La teoría de juegos es una de las partes de la investigación económica reciente que más atención está atrayendo en los últimos años. Además sus aplicaciones prácticas han sido utilizadas en la práctica en multitud de ámbitos, como por ejemplo el del dilema del prisionero para regular y evitar situaciones de oligopolio. en el cine hemos visto ejemplos del dilema del prisionero en situaciones como las creadas por el Joker en El Caballero Oscuro.

Fuente:  

ExceLence Management

Anuncios
Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

Las 4 disciplinas de la Ejecución

Resultado de imagen de 4 disciplinas ejecución
Las 4 disciplinas de la ejecución son técnicas para poder manejar las implementaciones de nuevas estrategias y poderlas sobrellevar junto con el trabajo diario. Al trabajo diario, los señores de Franklin-Covey lo llaman “El torbellino del trabajo diario“.
Y tienen bastante razón en comentar que este no puede (ni debe) ser obviado ó ignorado, dicho torbellino es lo que permite a la organización subsistir en base diaria, sin embargo, si no planeamos y realizamos nuevas estrategias, esto será una muerte lenta a mas largo plazo también pues no podremos bajar costos, aumentar la satisfacción de nuestros clientes ó simplemente mejorar la manera de hacer nuestro trabajo diario.
Por el contrario, fijarse solo en la planificación y estrategia sin sacar adelante el trabajo diario significará una muerte rápida y dolorosa, un incendio inmediato.

Resultado de imagen de 4 disciplinas ejecución

Como parte de las sugerencias de las 4 disciplinas, se encuentra en enfocarse en máximo 1 ó 2 Metas que sean Crucialmente Importantes para el avance en la organización. Si tratas de hacer mas de 3 tareas importantes, no lograrás acabar ninguna tarea, ¡¡es un hecho!!

Punto importante, las famosas 4 disciplinas se dicen fácil por que en realidad son muy lógicas, pero no se confíen, estas requieren un cambio de cultura en organizaciones, por lo cual ya se deben estar imaginando no es algo que hagas 1 vez y ya, hay que repetirlas, esmerarse, insistir, estar ahí, etc.

A continuación les daré un breve resumen de estas 4 disciplinas lo cual se encuentra tanto en su sitio de internet, como en youtube y el libro obviamente (el cual les recomiendo ampliamente para adquirir):

Disciplina 1: Enfocarse en lo Crucialmente Importante:

  • Define las metas (1 ó 2) que ayudarán a tu organización a crecer.
  • Usualmente los líderes quieren hacer mas y mas y al último no acaban / concretan nada.
  • Tus metas extremadamente importantes pelearan por el tiempo contra el torbellino del trabajo diario (el cual usualmente es mas fuerte).
  • Todas las metas deben ser lineales, fáciles de entender, directas, sencillas.
  • Es diferente decir, hay que comprar leche a que debemos adquirir leche antes de las 9:00am del día de mañana, así sabes que tienes que lograr y cuando.

Disciplina 2: Actuar sobre las medidas de predicción:

  • Existen las medidas históricas y las medidas
  • de predicción.
  • Las Históricas nos sirven para ver el comportamiento de nuestros procesos ó su desempeño.
  • Las Históricas también son resultantes y no podemos actuar sobre ellas, actúan sobre ti.
  • En cambio las de Predicción miden las conductas que nos ayudarán a lograr las históricas y tu actúas sobre ellas.
  • Al poder actuar sobre las de Predicción podemos predecir el rumbo de estas al cumplirlas y luchar por ellas.
  • Ejemplo: Nuestro Peso => Histórica
  • Ejemplo: Minutos de ejercicio semanales => Predicción

Disciplina 3: Crear un tablero de resultados convincente:

  • Necesitamos crear un tablero de puntuaciones sencillo y sobre todo que sea para que se lo adueñen los jugadores, no el entrenador.
  • Debe ser muy visual y estar siempre a la vista.
  • Debe tener los métricos Históricos y Predictivos correctos.
  • El jugador debe poder saber inmediatamente si estamos Ganando ó Perdiendo el juego.
  • La disciplina 3 nace del compromiso de todos.

Disciplina 4: Establecer una cadencia de rendición de cuentas:

  • Se debe crear un compromiso / programa de juntas semanales para revisión de los compromisos.
  • Idealmente las juntas deben ser de 20 a 30 minutos y cada persona del equipo 2 ó 3 minutos para rendir cuentas sobre sus compromisos semanales.
  • Nada inspira tanto la moral y el compromiso de un grupo de trabajo como triunfar.
  • Una vez empezada esta cadencia de rendición de cuentas no deberá parar, el remolino del trabajo diario es imponente y en cuanto rompamos la cadena / constancia el trabajo diario ocupara ese lugar en un pestañeo.

Estas cuatro disciplinas son muy entendibles hasta cierto punto, se oyen muy fáciles y lógicas (Say Easy, Do Hard), sin embargo, su implementación es lo mas elaborado y ahí es donde se enfoca el libro: “Como implementarlas tanto en un equipo de trabajo y después en una Organización”. Si tienen la oportunidad de darle una buena leída al libro ó si cuentan con mas capital, directamente hablar con los Implementadores de Franklin-Covey  y hacerlo con tutores.

Este vídeo también ejemplifica algunos de nuestros problemas al ejecutar y esta muy gracioso, ustedes díganme que les parece.

ExceLence Management

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

Los orígenes de la Estrategia Empresarial: Cuadro de Mandos Integral

En el mundo actual, la identificación del término estrategia con el mundo empresarial es prácticamente instantánea. Asociamos de forma fácil este concepto con la definición de la visión de las organizaciones a largo plazo, con Cuadro de Mando Integral (CMI) y con planes plagados de acciones que nos ayuden a alcanzar los objetivos proyectados.

Pero si nos remontamos al origen de la palabra estrategia, ésta siempre ha estado asociada al belicismo. Sin ir más lejos, la etimología de este término está íntimamente ligada al mundo militar. El vocablo estrategia proviene del griego “strategos” cuyo significado es general, es decir, se asocia a la persona en la que residía la jefatura y mando superior de un ejército.

Por lo tanto, la definición que primero se puede encontrar en cualquier diccionario de la lengua relaciona la estrategia con el arte de dirigir las operaciones militares. Históricamente, las primeras referencias a la estrategia surgen en el siglo V a.C. de forma paralela en oriente y occidente.

Los autores griegos Herodoto y Jenofonte y el filósofo y militar chino Sun Tzu con su obra “El Arte de la guerra”, son algunas de las primeras referencias que podemos encontrar que hablan de la estrategia en un ámbito militar.

Desde esa época hasta prácticamente el siglo XIX, todos los grandes nombres de la estrategia corresponden a personajes históricos que comparte una visión general de la contienda en la que se veían envueltos, grandes dotes de mando y capacidad de liderazgo sobre sus soldados.

Surgen nombres destacados sin los que no se entendería gran parte de la historia del mundo actual. Desde los más antiguos como Julio César, Carlomagno, Gengis Khan o Napoleón, hasta las referencias del siglo XX como el Mariscal del ejército alemán Erwin Rommel o el General del Ejército de los EEUU George Patton.

Es a partir del siglo XX, cuando la estrategia se empieza a ligar de forma inexorable al mundo empresarial, aunque el inicio de esta relación comienza un siglo antes con la Revolución Industrial y el surgimiento de organizaciones empresariales cada vez más complejas.

 

En los años 40, se produce la estrategia en el mundo empresarial con la Teoría de Juegos desarrollada por  John von Neumann y Oskar Morgenstern. A partir de los años 50, el pensamiento de las empresas introduce la visión y planificación a largo plazo, en principio desde el ámbito financiero.

Los años 60 y 70 suponen la aparición de los gurús de la estrategia para los que la visión global de las organizaciones facilita la articulación y dinamización de la estrategia en base a las diferentes áreas que las componen. En este momento se introducen dentro de la estrategia la visualización de las organizaciones respecto a su entorno con análisis del mercado y de la competencia.  Igor Ansoff, Alfred Chandler y Peter Drucker son los pioneros en esta época.

El gran boom de la estrategia empresarial surgiría en los años 80. La continuación de los trabajos académicos de los autores anteriores y la aparición de nuevos expertos en estrategia marcan esta revolución.

Una de las principales referencias de esta época (y hasta la actualidad) es Michael Porter, consultor y una autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional. Uno de sus conceptos clave es la ventaja competitiva.

Realizó una aportación fundamental en materia de análisis del grado de competencia de una industria o de las posibilidades de empresa que se encuentre dentro de ella. Es el modelo de las 5 fuerzas  de Porter que se basa en los 5 elementos que afectan a la competitividad en cualquier sector: la rivalidad entre competidores, la amenaza  de ingreso de nuevos competidores, la amenaza de entrada de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los consumidores.

En los años 90, Gary Hamel produce sus primeros trabajos en los que destaca la labor del estratega como motor de la revolución interna que provoca un cambio hacia la innovación y mayor rentabilidad de una industria.

Norton y Kaplan hicieron en 1992 una gran aportación a la planeación estratégica. Desarrollaron el concepto de Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard con el que se ayuda a las organizaciones a la identificación de las estrategias a seguir, su visualización y su asociación a las métricas para medir su éxito basándose en el principio de que “no se puede controlar lo que no se puede medir”. Esta herramienta ha sido y sigue siendo un pilar en la definición de la estrategia de muchas empresas actuales.

Finalmente, el momento de la estrategia empresarial en el que nos encontramos está focalizado en hacer que ésta se ponga en marcha y se ejecute logrando los objetivos esperados y alcanzando la visión predefinida de la organización. En este punto están cobrando gran importancia, además de autores como Norton y Kaplan  con su obra “Execution Premium”, han surgido otros nombres como Charan y Bossidy, que en su libro “Execution: The Discipline of Getting Things Done” de 2002, han puesto el foco en la importancia de la implementación de la estrategia y los factores que afectan a la misma.

Fuente: https://www.isotools.org/

ExceLence Management

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

La importancia de fomentar la cultura de permitir cometer errores

¿Por qué, de repente, hay tantos líderes empresariales de éxito que instan a sus empresas y compañeros a cometer más errores y asumir más fracasos?

En mayo de 2017, justo después de convertirse en el director ejecutivo de Coca-Cola, James Quincey pidió a los mandos intermedios que superaran el temor al fracaso que había inundado la compañía desde el fiasco de la “New Coke” de hace tantos años. “Si no cometemos errores”, insistió, “no nos estamos esforzando lo suficiente”.

En junio, incluso mientras su empresa disfrutaba de un éxito sin precedentes en cuanto a número de suscriptores, al CEO de Netflix, Reed Hastings, le preocupaba que su increíblemente valioso servicio de streaming tuviera demasiados programas de éxito y apenas cancelara nuevas producciones. “Nuestro porcentaje de acierto es muy alto en este momento”, dijo en una conferencia de tecnología. “Tenemos que correr más riesgos […] para intentar cosas más atrevidas […] deberíamos tener una tasa de cancelación general más alta”.

Incluso el director ejecutivo de Amazon, Jeff Bezos, posiblemente el empresario más exitoso del mundo, argumenta de la manera más directa posible que el crecimiento y la innovación de su empresa se basan en sus fracasos. “Si vas a hacer apuestas audaces, van a ser experimentos”, explicó poco después de que Amazon comprara Whole Foods. “Y si son experimentos, no sabes de antemano si van a funcionar. Los experimentos son, por su propia naturaleza, propensos al fracaso. Pero unos pocos éxitos grandes compensan las decenas y decenas de cosas que no salen bien”.

El mensaje de estos CEO es tan fácil de entender como difícil de poner en práctica para la mayoría de nosotros. No puedo decirle cuántos líderes empresariales y organizaciones conozco que defienden las virtudes de la innovación y la creatividad. Sin embargo, muchos de estos mismos líderes y organizaciones viven con miedo al error y la decepción, razón por la tampoco logran muy poca creatividad e innovación. Si uno no está dispuesto a fracasar, no estará preparado para aprender. Y a menos que las personas y las organizaciones logren aprender a la misma velocidad que el mundo cambia, tampoco lograrán crecer y evolucionar.

Autorizados para pifiarla, meter la pata y fallar:

Entonces, ¿cuál es la forma correcta de equivocarse? ¿Existen técnicas que permitan a las organizaciones y las personas apreciar las conexiones necesarias entre los pequeños fracasos y los grandes éxitos? La Universidad Smith, radicada en el oeste de Massachusetts (EE. UU.), ha creado un programa llamado “Fracasando Bien” para enseñar a sus alumnos lo que nos convendría aprender a todos. “Lo que estamos intentando enseñar es que el fracaso no es un fallo del aprendizaje, sino su función”, explicó Rachel Simmons, que dirige la iniciativa, en un artículo del New York Times. De hecho, cuando los estudiantes se inscriben en su programa, reciben un Certificado de Fracaso que les declara “autorizados para pifiarla, meter la pata y fallar” en una relación, proyecto, prueba y cualquier otra iniciativa que parezca sumamente importante y, pese a ello, “seguir siendo un ser humano sumamente valioso y excelente”. Los alumnos que están preparados para gestionar el fracaso y la frustración son menos frágiles y más audaces que los que aspiran a la perfección y un rendimiento impecable.

Esa es una lección que vale la pena aplicar a los negocios también. El CEO de Domino’s Pizza desde 2010, Patrick Doyle, ha tenido una racha de siete años de las más exitosas de cualquier dirigente empresarial en cualquier campo. Pero todos los triunfos de su compañía, insiste, se basan en la voluntad de asumir y enfrentarse a la posibilidad de errores y decisiones equivocadas. Durante una presentación a otros CEO, Doyle describió dos grandes desafíos que se interponen en el camino de las empresas y las personas más honestas respecto al fracaso. El primer desafío, dice, es algo que él llama “el sesgo por omisión”: la realidad de que la mayoría de las personas con una idea nueva decide no sacarla adelante porque si lo intenta y no funciona, el revés podría perjudicar su carrera. El segundo desafío consiste en superar lo que llama ” la aversión a la pérdida”: la tendencia de la gente a jugar para no perder lo que se tiene en lugar de jugar para ganar lo que no se tiene porque, explica, para la mayoría de nosotros “el dolor de la pérdida es el doble que el placer de ganar”.

Crear “el permiso para fracasar es energizante”, explica Doyle. También una condición necesaria para el éxito. Por eso tituló su presentación, con permiso de la película Apolo 13, “El fracaso es una opción”. Y esa puede ser la lección más importante de todos. Pregúnteselo si no a Reed Hastings, Jeff Bezos o al nuevo CEO de Coca-Cola: no hay aprendizaje sin fracaso, no hay éxitos sin contratiempos.

Fuente: Bill Taylores el cofundador de Fast Company y el autor, más recientemente, de Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways. Para más información, acuda a www.williamctaylor.com.

ExceLence Management

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

Los Cuatro Vientos: Modelos de liderazgo

Samurai__1_.jpg

Con este post quería hacer un pequeño homenaje a mis amigos de toda la vida, aquellos con los que he compartido estudios, trabajos y un montón de vicisitudes de la vida. La cuestión es que todos somos un poco “frikis” (no hay más que leer este blog para darse cuenta) y jugábamos a un juego ambientado en una especie de Japón feudal.

Durante una época, el reino en el que jugábamos se vió sumido en una guerra por el control del trono imperial, con cuatro facciones compitiendo entre sí.

Estas facciones estaban lideradas por cuatro personajes que encarnaban cada uno diferentes virtudes de la forma de entender el poder y el liderazgo. Los denominados “Cuatro Vientos”

Kaneka: la Excelencia:

Kaneka era un hombre que había nacido para dirigir a otros hombres, un gran guerrero y un general extraordinario. Lo que venimos a llamar un “pino” entre mis allegados.

Representa el líder que además es un gurú en su área, una persona que tiene los conocimientos necesarios para desempeñar prácticamente cualquier labor de la que sean capaces los miembros de su equipo, además de la visión estratégica fundamental para alcanzar el éxito. Al disponer de esta particular visión técnica, son excelentes gestores de proyectos y podemos estar seguros de que llevarán a término de una forma óptima y excelsa.

Su mayor debilidad está en que, a menudo, no miden sus fuerzas apropiadamente. Realmente son mejores que muchos de los que les rodean en muchas cuestiones, por lo que les cuesta delegar tareas, tienen a implicarse en todo y, a la larga, resulta que no están enfocando sus esfuerzos en la consecución de un solo fin.

Tsudao: el Carisma:

Tsudao era también una excelente guerrera y un general hábil, pero su mayor fortaleza era otra: el liderazgo carismático.

Representa a esa persona que es capaz de conseguir en su equipo un compromiso y una cohesión extraordinarias. Es una persona con mucho carisma, que trata a la gente de forma justa y se comporta de forma honrada. Consigue por ello equipos muy cohesionados, con una rotación muy baja y una motivación muy alta, lo que fomenta que puedan superar las dificultades y enfrentarse a nuevos retos con entusiasmo.

Su punto más débil, probablemente, es que existe gente que tiende a considerar a las buenas personas como personas poco inteligentes y esto propicia que elementos de su entorno intenten aprovecharse de ellos, lo que socava su energía y les resta recursos.

Sezaru: el Conocimiento:

Sezaru era el mayor hechicero de su era, un hombre dotado de enormes poderes mágicos que podía desatar contra sus enemigos.

Representa el super especialista, ese líder que es indiscutiblemente el mejor en el área en concreto a la que se dedica. Normalmente son especialistas apasionados por lo que hacen que pasan todas las horas de su vida trabajando en su área o investigando para incrementar el conocimiento sobre su sector. Siempre están al día de las últimas tendencias, siempre saben que decisión tomar en cuestiones técnicas, no hay nada que no puedan lograr dentro de su especialidad.

Sin embargo, en ocasiones, carecen de la visión periférica necesaria para tener en cuenta otros factores distintos a los puramente técnicos, lo que hace sus equipos sean un tanto inestables o los objetivos que se marcan no sean los adecuados.

Naseru: la Astucia:

Naseru era un cortesano, un fantástico político que utilizaba su influencia y combinada con subterfugios para alcanzar sus fines.

Representa al líder cuya mayor fortaleza es el área de negocio y la palabra. Son gente capaz de hacer contactos con facilidad, de decantar una negociación a su favor y de crear un entramado de amistades y favores en la que la gente de su alrededor crean sinergias que obran en su propio beneficio y, por supuesto, en el del líder.

Son líderes que conocen siempre a la persona apropiada, con un amplio conocimiento del mercado en el que se mueven y con gran capacidad para tomar las decisiones correctas en el momento apropiado.

Su principal punto débil es la confianza. Cuando te topas frente a alguien con estas habilidades, la sensación es de que de se esconde un as en la manga, de que sabe más de lo que cuenta y de que siempre está obrando en su propio beneficio, aunque esto no sea rigurosamente cierto.

Fuente: Daniel Grifol.

ExceLence Management

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

Quién es mejor portavoz, ¿el empresario o sus empleados?

Resultado de imagen de mejor portavoz

Cuando hablamos del mejor portavoz de una organización solemos confundirnos. Pensamos que el mejor portavoz es aquella persona que ostenta ese cargo. No es así. Todos los profesionales de una organización, desde su máximo dirigente hasta el becario, son portavoces de la misma.

El humanista digital Joan Clotet suele contar una anécdota en las formaciones de marca personal que compartimos. Tuvo que ocupar el puesto de su jefe en una mesa redonda formada por diversos profesionales de diversas empresas. Tenía apenas 25 años. Un periodista se dirigió a él con la pregunta ¿qué opina Arthur Andersen de…?

La anécdota refleja la importancia y responsabilidad que conlleva trabajar para una organización, con independencia del tiempo que uno lleve o el cargo que ocupe. Todos somos embajadores de marca.

De acuerdo, pero ¿quién es mejor portavoz, el empresario/a o su gente?

Mi respuesta es: si se hace bien, todos. Según Edelman, creemos menos en los directivos. Pero no se debe a que ofrezcan menos confianza, sino que algunos suelen ser más opacos, más reacios a contar lo que de verdad acontece en sus organizaciones. Suelen ir a la defensiva, y a menudo juegan o manipulan datos que son de dominio público. De ahí viene esa fama injustamente ganada, ya que lo que hacen pocos no se puede atribuir a todos.

Tiene sentido pensar que los perfiles más bajos y los intermedios ofrecen más confianza porque no tiene por qué engañar, ni exagerar. Los perfiles técnicos y académicos ofrecen mucha fiabilidad, es lógico pensar que sabe más un ingeniero sobre un automóvil que el presidente de la compañía.

Sin embargo, ese potencial de portavocía de los mandos intermedios o perfiles técnicos es el gran olvidado. ¿Una oportunidad perdida?

¿Por qué no quieren dar voz a su gente clave?

Hace unos años escribí un artículo en Soymimarca titulado ¿tu empresa no da voz a la gente clave?. En ese momento (2011) pocas empresas eran conscientes de la importancia de proyectar a su gente. Los principales motivos eran dos enemigos poderosos: el desconocimiento y el miedo.

Desconocimiento:

Desconocimiento que, por otro lado, era comprensible. En 2011 muy pocas empresas disponían de una red social interna. Muchas tenían el acceso a las redes sociales “capado”. Debo decir que este dato no ha mejorado excesivamente: según Eurofirms, todavía hoy un 60% de empresas limita el acceso a las redes sociales a sus empleados. Eso es desconocimiento del potencial de su gente actuar como refuerzo humano y creíble de la portavocía de sus marcas.

Además, había poca literatura de employee advocacy, employer branding, y la penetración de las redes sociales de empresa era todavía escasa.

Miedo:

Miedo a romper el statu quo, a ser diferente, a promover a su gente con el peligro de ser captados por la competencia. Pero se dice por ahí que hay algo peor que formar a tu gente y que se vaya, y es no formarla y que se quede. Yo avanzaba en 2011 que una imagen fuerte y positiva de un individuo, por carisma, beneficia al final la imagen y de la empresa y confianza en sus marcas.

Las claves: mindset y formación:

La solución a todo esto viene en dos fases: mentalización y puesta en marcha de programas de formación. Y siempre por este orden, y empezando por los directivos y trasladándolo luego al resto de la organización.

Suelo hacer sesiones de mindset con directivos, no llevan más de dos horas. A través de un recorrido por la caída de eficacia de los medios de comunicación tradicionales, se proyectan las ventajas y el ROI de los programas de Employee Advocacy en la empresa y se plantean las características y recorrido de los mismos.

Como conclusión, cualquier profesional de una organización es el mejor portavoz, los directivos ofrecen mayor conocimiento del contexto, el mercado y el negocio, los empleados conocen mejor el producto y servicio. Solo un 16% de empresas han iniciado un programa de este tipo en España. Son las que han decidido no quedarse atrás. Pero el 84% (Según Eurofirms) que lo hace prioriza como objetivo del employee advocacy la atracción de talento interno, lo que me parece un error de orden: primero actúa con tu gente, luego con el mercado. Como dice Arruda “your people are your brand”.

Fuente:

ExceLence Management

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

El síndrome de Procusto: El gran mal de las empresas actuales

 

En la mitología griega, Procusto era un hermoso bandido y posadero del Ática que tenía su casa en las colinas, donde ofrecía posada al viajero solitario.

Allí lo invitaba a tumbarse en una cama de hierro donde, mientras el viajero dormía, lo amordazaba y ataba a las cuatro esquinas del lecho.

Si la víctima era alta, Procusto la acostaba en una cama corta y procedía a serrar las partes de su cuerpo que sobresalían: los pies y las manos o la cabeza. El reinado de terror de Procusto finalizó gracias al héroe anónimo Teseo.

El síndrome de Procusto se ha convertido en un símbolo del conformismo y la uniformización, un mal común en los anales de la historia humana.

Someter a nuestros semejantes al lecho de Procusto, –también llamada cama de Procusto-, es un estándar arbitrario para el que se fuerza una conformidad exacta. Se aplica igual a aquella falacia seudocientífica en la que se tratan de deformar los datos de la realidad para que se adapten a la hipótesis previa.

De la misma forma que se aplica en la empresa –pública o privada-, en la que el mediocre gobierna y a cuenta de no ser superado, procede a cortar los cuerpos que sobresalen o a fuerza atenúan su brillo.

Los Procustos, son sin duda seres muy comunes en todos los niveles de las organizaciones, pero mucho mas en puestos de poder. Allí; van “cortando” trozos de personas –por extraño que suene-, y mermando con violencia sistemática las capacidades de sus congéneres. La razón es simple; los opacan y ellos no pueden darse esa libertad. Sin duda se trata de un mal muy extendido en las organizaciones.

El “Síndrome de Procusto” en síntesis, lo padecen aquellos que cortan la cabeza o los pies de quien sobresale, los mediocres y los conformes.

Los Procustos en los tiempos actuales no saben gestionar el talento, tienen miedo de “el nuevo”, “el joven”, “el proactivo” y también del cambio; aman su status quo y su zona de confort… en vez de optimizar los recursos que tienen a su cargo y sacarles el máximo rendimiento en su propio favor, prefieren rodearse de aquellas personas que, o bien se bajan el perfil para no ser cortadas o bien son de la “medida indicada” para la “amplitud de su horizonte”…

Quienes hemos caído presa de algún Procusto, nos queda la esperanza de ser hallados por algún Teseo… un héroe anónimo que decide por accidente, por encargo o por venganza, aplicar la misma dosis a Procusto.

Bien decía David Ogilvy, el padre de la publicidad: “Si cada uno de nosotros contrata a gente de menor talla que la nuestra, nos convertiremos en una empresa de enanos. Pero si cada uno de nosotros contrata a gente que es más grande de lo que somos nosotros, nos convertiremos en una empresa de gigantes”.

Los Procustos; inconscientes de que lo son:

  1. Su visión siempre es tan clara –según su propia opinión-, que se molestan si se les dice que no tienen razón.
  2. No se ponen en el lugar de los demás, aunque creen que sí lo hacen.
  3. Suelen hablar de tolerancia, multidiversidad, intercambio de ideas… pero cuando esto se produce no soportan que se den opiniones diferentes a la suya y encuentran cómo criticar o deslegitimar a esa persona.

No obstante; los Procustos si son conscientes de que:

  1. Tienen miedo de las personas jóvenes, nuevas, con brillo propio, proactivas y/o con conocimientos, con capacidades o con iniciativas que ellos no tienen.
  2. Por ello, limitan las capacidades, la creatividad, la iniciativa y/o las ideas de sus subordinados para que no evidencien sus propias carencias.
  3. Son capaces de modificar su posicionamiento inicial ante un tema si ven que alguien opina igual y puede llegar a capitalizar la atención o destacar sobre él si se acepta esa tesis.

Estas conductas generan las mas comunes conductas y consecuencias en la organización, como:

  1. Generan un clima laboral de tensión y estrés.
  2. Fuerza las circunstancias para ajustarlas a su propio modelo.
  3. No optimizan sus equipos.
  4. Priman su visión personal, o incluso sus intereses particulares, frente a la maximización del rendimiento y la eficacia.
  5. Deforman, ocultan, interpretan… los datos obtenidos tras un análisis o estudio, de manera que confirmen su hipótesis previa.
  6. No asignan tareas a quienes las harían mejor, cierran su acceso a proyectos en los que destacarían, no les evalúan correctamente y según las herramientas o los controles internos aplicables…
  7. Exigen niveles de calidad y perfección que –en muchas ocasiones-, ni las tienen ellos ni se pueden alcanzar.
  8. Por su autoconvencimiento de tener razón, son más proclives al lanzamiento de productos o servicios que exigen una cierta adaptación de parte del consumidor o usuario final.
  9. Los Procustos, pueden experimentar éxitos momentáneos si lo que se aporta también es novedoso y atractivo, pero si no se ha procurado adaptarse totalmente a lo que precisa el mercado la competencia pronto lo clonará adecuándolo al consumidor/cliente y llevará al fracaso a quien lo creó.

Como dije al inicio; el síndrome de Procusto se ha convertido en un símbolo del conformismo y la uniformización, lo cual ha sido un mal común en los anales de la historia humana hasta nuestros días.

No siempre es algo personal contra alguien especifico, sino la traducción de una vida frustrada, llena de envidias y disconformidad con su propia existencia.

Fuente: Marvin G. Soto. https://medium.com/

ExceLence Management

Publicado en Uncategorized | 3 comentarios