Cuidado con los que tienen tiempo

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Los que tienen tiempo hacen normas y reuniones. Los que tienen tiempo sobre diagnostican. Los que tienen tiempo acumulan más formación que aprendizaje. Los que tienen tiempo, coleccionan ocurrencias. Los que tienen tiempo es por algo.

En general, tener tiempo no es un gran síntoma de talento. Hablo de empresa. No intento trasladar este paradigma a todos los ámbitos de la vida. Quizás tener tiempo sea fundamental para la música o para la poesía. Estos días hemos conocido la agenda del presidente de los Estados Unidos y hemos observado que es un hombre que tiene tiempo. A veces, los que tienen tiempo se creen genios que son capaces de esquivar las tareas más arduas y se complacen en aquellas que son más vistosas y visibles. Seguro que alguien me podrá citar excepciones. Pero ya me disculparán, esta no es mi experiencia. Tiendo a desconfiar de las organizaciones en las que la gente tiene tiempo.

La gente que va agobiada con su trabajo, en general se preocupa por las consecuencias personales y corporativas, por la situación de saturación. Por su modo de hacer, por su compromiso con la empresa y con su trabajo, por su talento, son personas que atraen el trabajo magnéticamente. Y como los cansados son los que hacen el trabajo, por no tener, no tienen ni tiempo para quejarse. Y si bien es cierto, que en algunos momentos los excesos de trabajo y el estrés tienden a desequilibrarlos, lo habitual es que vivan su intensidad cotidiana como un modo de estar y de trabajar. En cualquier caso, prefiero a los que no tienen tiempo que a los que les sobran las horas. Ni workaholics, ni profesionales gaseosos.

Y estar ocupado significa trabajar en el día a día y a la vez estar pendientes de lo que está por venir. Los ocupados combinan presente y futuro. Estar ocupado es pensar. Y escribir para saber si has pensado. Y ver gente e inspirarse en ella. Escuchar. Y vender. Y asistir a reuniones con esa expresión no verbal que conmina a la brevedad y la eficiencia. Estar ocupado es visitar clientes y observarlos con paciencia. Estar ocupado es leer. Estar ocupado es manejar tablas de excel pero también dedicar tiempo a empoderar a las personas del equipo. Escucharles. Trabajar es inventar y promover sincronías que fundamenten una mayor agilidad y eficiencia en los procesos. Trabajar es eliminar burocracias. Estar ocupado es esforzarse en no desmotivar a las personas que piden mayor recorrido y proyección en la empresa. No tener tiempo, a veces es focalizarse en los objetivos y en las personas, sin que medie ningún trade off. Se puede estar ocupado con tareas muy formales, o con tareas muy informales. Estar ocupado es conseguir que el tiempo cunda con sentido. Y en todo caso, enfocado en la consecución de objetivos y resultados.

Cuando en alguna empresa hemos elaborado un proyecto estratégico o definido un modelo de innovación, a veces un directivo sugiere para liderar la iniciativa a “fulanito que tiene tiempo“. A fuer de ser injusto, me acostumbro a discrepar. La gente que tiene tiempo acostumbra a procrastinar, sumergirse en las burocracias y tarda demasiado en afinar el tempo.

Pero lo definitivo es crear un comité de personas que tiene tiempo. Esto es casi peor que una plaga de perfectos. Los comités de gente que tienen tiempo crean espirales siderales. Peter Drucker decía que no hay nada más perjudicial que hacer eficientemente lo incorrecto. Los que tienen tiempo son expertos precisamente en eso, son eficientes en sofisticar cualquier proceso hasta la extenuación. Los que tienen tiempo son muy buenos definiendo los indicadores que han de medir el rendimiento de los que trabajan. Sus excels de indicadores son la poesía de los controllers. Los que tienen tiempo tienen querencia y apego al análisis infinito puesto que los diagnósticos sirven para tomar decisiones, pero los sobre diagnósticos sirven para todo lo contrario.

Los que tienen tiempo estudiaron en una escuela de negocios en donde todo se solucionaba sencillamente tomando cafés. Cuando no están reunidos, están tomando cafés. Confunden locuacidad y cafeína con crear valor. Si los que tienen tiempo además tienen VISA de empresa, son un gasto extraordinario porque pasan mucho tiempo escogiendo los platos y hacen unas sobremesas excepcionales. Y cuando van de viaje son de aquellas personas a las que más de dos reuniones les trastorna y descoloca. Los que tienen tiempo siempre llegan un día antes. He topado con algunos líderes de grandes organizaciones que tienen mucho tiempo y su nivel de ociosidad fue siempre un misterio que me supera. Nunca llego a saber si su inteligencia es realmente superior y si simplemente es pura desfachatez envuelta en boato.

He conocido gente de mucho talento que tiene tiempo por coyunturas que se torcieron. Pero son personas que no saben nadar en agendas demasiado líquidas. Normalmente llenan su tiempo aprendiendo y acaban emprendiendo proyectos dentro o fuera de su organización más pronto que tarde. No saben tener tiempo y es que para tener tiempo hay que reducir la velocidad de las inercias hasta casi a cero sin perder la cara de estar realmente ocupado.

Una forma de tener tiempo es echar muchas horas. Son esas personas que concilian a revés. Trabajan muchas horas pero con rendimientos inversamente proporcionales. Eso no vale. Los que no tienen tiempo no es por echar más horas sino por alcanzar más resultados. La gente de talento son aquellos que consiguen resultados por encima de la media de un modo sistemático. No tienen tiempo. Tienen más oportunidades y algunas veces se unen a otros proyectos personales y otras personas se van a otras organizaciones o emprender proyectos profesionales independientes. Los que estructuralmente tienen tiempo casi nunca deciden marcharse.

En las empresas hay que huir de tres tipos de perfiles. Los perfectos, que son personas con la empatía en los espejos, los tóxicos, de los que Einstein decía que siempre tienen un problema para cada solución y de los que tienen tiempo, aquellos que nadie alcanza a entender como consiguieron alcanzar ese estadio, pero que nunca encontraron el momento de rehabilitase a sí mismos.

Fuente: Xavier Marcet. Fundador de Lead to Change.

C. Marco – ExceLence Management

 

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Medrar sin decidir

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Los directivos están para decidir y no para marear infinitamente la perdiz. Deberíamos hacer un cierto homenaje a aquellos que se atreven, puesto que no lo tienen fácil.”

(Xavier Marcet)

Si el trabajo de los directivos es decidir, ¿cómo algunos llegan a lo más alto por no tomar nunca decisiones? No hablo de política, donde los ejemplos son frecuentes, hablo de empresa y a menudo de empresas grandes.

Estos directivos hacen del medrar sin decidir un arte. Podríamos decir que son activamente pasivos. Revolotean en torno las decisiones pero nunca toman determinaciones trascendentes. Son príncipes de la procrastinación. Tienen algunos principios.

Nunca dejaron aterrizar un problema en su mesa. Consideran que no les pagan por arriesgar. Prefieren arrimarse a quien corresponda que decidir. No se preocupan demasiado en pensar por su cuenta, les va bien compilando ideas en función de las modas. Son voces de coro, de las que cantan bajo pero sonríen al director. Son gregarios aventajados.

Sin duda que algunos de estos directivos tienen un buen fundamento técnico pero la verdad es que no tienen alma de directivo “decisor”. Nadie puede recordar nada concreto de su hoja de servicios pero surfean bien en las complejidades de la empresas. En las reuniones, más que intervenir con criterio propio, saben a quién adherirse en cada momento. Hablan después. Controlan las ocurrencias. Tienen más retórica que discurso. Dan prosopopeya a la nada.

Hacen que la burocracia juegue a favor suyo. Conocen bien las sinuosidades de los procesos. Son buenos creando oportunamente comités para no decidir. Y comisiones, también están a favor de que todo tenga su comisión. Parece que trabajan mucho, pero solo están reunidos. Anticipan todos los imposibles de cualquier innovación y se recrean asumiendo como exclusivos los éxitos de sus equipos. A veces son simpáticos, pero no son empáticos. Delegan mal porque delegan la competencia y también la responsabilidad. Nunca nada malo fue responsabilidad suya.

Ante situaciones complicadas esperan que los problemas se diluyan. En estos casos, más que dudar, entretienen cualquier solución. Ni hacen ni dejan hacer. Si pudieran apostarían siempre a la X en una quiniela. Eso sí, cuando huelen caballo ganador, son los primeros en practicar la fe del converso si hace falta.

Se mueven mejor que nadie en los intersticios de las conspiraciones ganadoras. Saben caer de pie. Se les podría aplicar aquella anécdota de Pío Cabanillas, quien, cuando era subsecretario de Manuel Fraga en el Ministerio de Información y Turismo, ante unos comicios, una periodista le preguntó entonces: ¿Quién ganará estas elecciones, señor subsecretario? Y el gallego de Pío Cabanillas contestó: “Ganaremos señorita, no sé quiénes, pero ganaremos…”.

Y es que esos profesionales de medrar sin decidir son fácilmente elegibles. Siempre hay una cierta comodidad en escoger la mediocridad. Especialmente si quien los elige no quiere tener que escoger entre dos buenos candidatos alternativos. Los que los eligen saben que no resolverán nada trascendente pero que tampoco serán contradichos. Por su parte, los elegidos consideran que la meritocracia es algo que tiene que ver más con la inercia que con la competencia. La jerarquía es su hábitat natural y en ella saben medrar. Si llegan a la cúspide no les queda otra que hacer lo de siempre: presidir inercias y encargar a alguien que piense por ellos.

Antes, estos perfiles profesionales tenían el tiempo como aliado. No decidir podía ser una estrategia para prosperar dentro de la empresa. Se trataba de tener paciencia, esquivar problemas y poco a poco llegarían mesas más grandes en pisos más altos. Pero algo cambió. El mundo se aceleró. La agilidad empezó a ser un requerimiento. Lo prudente ya no es enrocarse y esperar. Para muchas empresas tener directivos incapaces de tomar decisiones en la complejidad es un suicidio.

Los directivos están para decidir y no para marear infinitamente la perdiz. Deberíamos hacer un cierto homenaje a aquellos que se atreven, puesto que no lo tienen fácil. No es sencillo definir estrategias en un mundo bombardeado por disrupciones. Tiene mérito saber cuándo tu organización debe apostar ya por el big data y la inteligencia artificial sin esperar más pero todavía sin resultados inmediatos en el horizonte.

No es fácil innovar, saber tomar riesgos sobre opciones que el mercado determinará si funcionan tan bien como se antojaba en los prototipos. Tampoco es cómodo tomar decisiones sobre el talento y menos aún sobre el no-talento. La vida de los directivos no es fácil, son gente que debe saber dudar en público, porque si no dudan es que no son fiables. Es decir, no piensan. Es decir, no deciden. A estos directivos les sientan bien aquellos versos de Mario Benedetti: “Me gusta la gente con criterio, la que no se avergüenza de reconocer que no sabe algo o que se equivocó / Me gusta la gente que al aceptar sus errores, se esfuerza genuinamente por no volver a cometerlos”.

Debemos crear culturas corporativas donde los directivos que no deciden, que no dejan hacer, que no son auténticos, reduzcan sus perímetros en vez de aumentarlos. Hay que hacer más espacio a los emprendedores dentro de la empresa, aunque a veces fracasen. Vivimos en entornos tan complejos que algunos pretenden gestionar la complejidad sin tomar decisiones, pensando que procrastinando se resuelve todo. Y no es así. Las empresas necesitan gente que calcule pero les sobran calculadores.

Fuente: Xavier Marcet. Presidente de la consultora Lead to Change.

C. Marco – ExceLence Management

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La sensatez del riesgo

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Hay muchos equipos directivos a los que no hay que contar nada de la importancia de la innovación. Se saben los casos de memoria. Sabrían hacer un esquema de design thinking sin problema. Son unos convencidos de la innovación. Sin embargo, les cuesta mucho obtener resultados en innovación. Dedican todo su tiempo a explotar los proyectos que tienen y de los que viven. Y si más tiempo tuvieran, más dedicarían. Al final, no hay tiempo para la innovación. No es por desidia, ni tampoco por incapacidad de arriesgar. Es por inercia y por practicar un tipo de gestión que solamente sabe explotar y nunca tiene tiempo para explorar.

Esta forma de gestión puede parecer buena cuando el viento sopla a favor, pero es muy poco recomendable pensando en el futuro. Muchas veces cuando las cosas se tuercen y los resultados disminuyen, entonces se quiere recurrir a la innovación precipitadamente y lo peor, sin capacidad de equivocarse. Y todavía no se inventó la innovación sin riesgo. Las empresas que quieren innovar cuando van perdiendo dinero son como esos tenistas que tienen el brazo agarrotado en los partidos importantes, lo normal es que pierdan sus lances. Lo sensato es innovar cuando las cosas permiten equivocarse y aprender. Lo sensato es tomar riesgos cuando es posible asumir fracasos.

La innovación consiste en poner el futuro en la agenda del presente y también en poner recursos. Consiste en calendarios donde el explorar se hace un hueco entre las gestiones de los negocios actuales. Pero para conseguir este equilibrio entre futuro y presente no hay que poner más horas, muchos directivos literalmente no lo pueden hacer. El día tiene veinticuatro horas para todos. Para introducir la innovación de verdad entre los que toman decisiones y entre los que gestionan proyectos hay que aprender a gestionar distinto.

Se trata de gestionar con mayor capacidad de empoderamiento. Cuando los directivos delegan, multiplican. Cuando no saben delegar, solamente suman. ¿Esta delegación funcionará siempre a la perfección? No. También en eso hay que aprender y admitir una cierta lógica prueba–error. Se trata de aprender a concebir empresas con estructuras más planas, con decisiones alineadas pero más distribuidas. Se trata de evitar toda burocratización inútil. Se trata de disciplinarse y apostar por empresas que no solamente piensen y funcionen en vertical. La innovación vive en lo transversal. Se trata de transformar esas culturas corporativas tan cerradas dónde lo único bueno está dentro y todo lo que viene de fuera es sospechoso. La innovación vive en empresas abiertas. Se trata de entender que los expertos sirven mucho para gestionar el negocio de hoy, para resolver los problemas de hoy. Pero la mayoría de veces los expertos saben demasiado como para innovar. La innovación vive en la diversidad y practica la ingenuidad de volver a hacer preguntas básicas. La innovación no está en la tecnología, está en la mirada, y la mirada de los expertos está contaminada de un saber condicionado, el saber que conoce demasiado bien todo lo que parece imposible. La innovación la hacen los que no sabían que era imposible.

El mejor directivo no es el que saca muchos beneficios hoy. El mejor directivo es el que sabe balancear los resultados positivos de hoy con una orientación de su empresa al futuro. Las empresas serias son comunidades con proyectos perdurables. La innovación no está en la agenda de la mayoría de los directivos, la tienen delegada y tranquilizan su consciencia con alguien que tenga un cargo que rece algo de innovación y coleccione algunas nuevas ideas que tienen pocas probabilidades de llegar a ser el negocio del mañana. Todo pasa por la agenda y en las agendas de muchos directores de unidades de negocio no hay tiempo para la innovación. Ante los nuevos proyectos que nacen, estos directivos dicen que sí ( y muchos creen la bondad de esos proyectos innovadores) pero su inercia y la de sus equipos no consiguen hacer espacio para la innovación. A la innovación se la mata diciendo que sí. Casi nadie dice que no a la innovación. La innovación que no está en la agenda nunca cuaja.

Para innovar hay que gestionar de otra manera. Hay que recomponer la agenda del management. Poner un director de innovación no servirá para nada si no se gestiona la empresa de otra manera. Y una vez más, hay que dar ejemplo. Si el director general nunca tiene tiempo para escuchar a la gente que empuja la innovación en su empresa, los demás tampoco lo harán. Me pregunto que concepción estratégica de agenda tienen esos directivos que no tienen ni un día al año para explorar lo que su gente imagina para el futuro de la empresa. Qué directivos más insensatos son esos que nunca tienen tiempo para valorar el riesgo. Si no arriesgan ellos, ¿quién lo hará? No lo hará nadie. Ya pueden hacer mil talleres de innovación y poner futbolines en las salas de trabajo, no pasará nada.

Las agendas hablan de la autenticidad de nuestras convicciones. Las agendas son el hilo conductor dónde se esconde la inercia o asoma el sentido de urgencia. La agenda es nuestro estilo y es nuestra cultura. La agenda es el espejo de nuestra sensatez. Y una agenda que no contemple la innovación es una agenda insensata. Las agendas son la caja negra que produce excusas o resultados. Y los resultados del mañana pasan por la adaptación a un mundo que cambia aceleradamente. Estoy convencido que si pudiéramos investigar las agendas de los directivos de muchas empresas que cerraron, encontraríamos la razón de sus quiebras.

Fuente: Xavier Marcet. Presidente de la Barcelona Drucker Society.

C. Marco – ExceLence Management

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La innovación está en la mirada

La innovación está en la mirada
Educar la mirada es un reto

Algunos piensan que la innovación está en la tecnología. No es cierto. La innovación está en la mirada. Al explorar, pensar e implementar soluciones que nacen de otra mirada. La tecnología puede ayudar, pero la capacidad de mirar de un modo diferente es lo que genera la innovación. ¿Y cómo podemos educar la mirada innovadora? Básicamente, aprendiendo a observar.

Si quiere innovar, no pregunte nada a nadie. Observe a los clientes, a los ciudadanos. No se fije tanto en lo que dicen, sino en lo que hacen, e intente crear valor en necesidades que aún no saben expresar.

La innovación se nutre de miradas diferentes que nacen de conexiones inesperadas. También de mezclar peras con manzanas, pero de forma que funcione. Inspirar estas miradas exige establecer conversaciones poco usuales. Y, sobre todo, requiere trascender la experticia.

Los expertos son muy buenos resolviendo los problemas cotidianos, aquellos que responden al “mainstream“ del negocio o de la tecnología. Pero la innovación con una cierta radicalidad es algo diferente. Muchas de las innovaciones que pueblan ahora nuestra vida no han salido de las grandes empresas de un sector, sino de aquellos que, por no saber que era imposible (para los expertos), se lanzaron y crearon valor de una forma diferente.

Cuando los creadores del huevo kinder deciden crear algo a medio camino entre una golosina y un juguete, aplican una nueva mirada. Cuando los creadores de Chupa-Chups ponen un palo a un caramelo redondo, no realizan una gran proeza tecnológica, pero aplican una mirada nueva, sencilla y muy práctica. Cuando la gente de Synek quiere servir cervezas con el mismo sistema que Nespresso (con cápsulas de cerveza en lugar de café), adoptan otra perspectiva. La lista es muy larga.

Entrenar la mirada es más fácil desde la innovación abierta. Cuando en las compañías se supera el síndrome del “No inventado aquí” y se busca complementar el talento interno con el talento externo. No se trata de que los de fuera vengan a decirnos qué tenemos que hacer en nuestras empresas u organizaciones, sino de estimular la inspiración para encontrar nuevas miradas a partir de experiencias de otras organizaciones de sectores muy diferentes al nuestro pero que pueden nutrirnos la creatividad.

Educar la mirada es un reto. Mi experiencia es que la gente mejora mucho sus miradas innovadoras cuando aprende a observar y a construir nuevas propuestas. Educar la mirada es absolutamente posible e imprescindible para aquellos que buscan ofrecer un perfil más innovador.

Fuente: Xavier Marcet es profesor del Máster en Dirección de Comunicación de la UPF Barcelona School of Management.

C. Marco – ExceLence Management

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La gestión del no-talento

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“Una empresa es la suma de sus proporciones de talento, de talento oscilante y de no-­talento; sociedades con flujo, con gente que entra y sale. Cuando hay una empresa de la que nadie se va hay que empezar a preocuparse. Pero la preocupación máxima viene cuando en una administración, un hospital, una universidad o una empresa los del no-­talento se hacen con el poder de la contratación de personas”.

(Xavier Marcet)

La gestión del talento no es lo más difícil en una organización. Acostumbra a ser mucho más difícil la gestión del no-talento y la gestión del talento oscilante. Es cierto que a veces hay gente de talento que propone unos egos tan desbordados que ahoga cualquier empatía.

Hay investigadores muy famosos no solamente por sus proposiciones, sino por las preocupaciones que cunden indefectiblemente a su alrededor. El talento no son solamente los outstanding tipo Messi, son aquella gente que da resultados por encima de la media de un modo sistemático. Esa gente tiene más oportunidades dentro y fuera de su empresa y tiene poco tiempo, están muy solicitados.

Normalmente el talento es una buena síntesis de aptitud y de actitud. Gente que complementa bien conocimiento, habilidades profesionales y compromiso. La gente de talento es respetada. Acostumbramos a respetar profesionalmente a aquellos de los que aprendemos. Las organizaciones atractivas son aquellas que se vertebran a partir de cadenas de inspiración. Sin talento no hay inspiración. Finalmente señalar que el talento no es un estado permanente. Hay mucho directivo que es como un cantante de una solo éxito. El talento se juega reto a reto, día a día.

Lo complicado es gestionar el no-talento, esa gente que es un puzzle andante de conocimientos fijos, competencias débiles, agravios y actitud desmotivada. Son gente que no es obvio que sume. A pesar de ello, forman parte de la comunidad (a veces son animadores de la comunidad porque tienen más tiempo) y hay que tener cuidado en la forma cómo son tratados puesto que sus compañeros más talentosos pueden admitir que se les espabile pero no admitirán que se les trate sin respeto. Son individuos que todo el mundo se pregunta cómo consiguieron entrar en la empresa pero todo el mundo está seguro que nunca se irán.

El no-talento es lo más estable que hay. La mayoría de veces el problema de no-talento no es aprender (pueden ser consumidores compulsivos de formación); su problema es que no saben desaprender. No se adaptan, repiten las viejas fórmulas con inercia inalterable. Ante la agilidad, se refugian en la norma. Ante la tecnología, esgrimen sus derechos adquiridos. Normalmente el no-talento reclama una motivación permanente por parte de los demás. Son sujetos pasivos de motivación. Por el contrario, la gente de talento tiende a llegar motivada desde su casa y lo que espera es que no la desmotiven. Obviamente, la situación más comprometida es cuando se juntan individuos con poco talento pero que son excelentes personas y que además ponen actitud. Son gente que, aunque sus límites les antecedan, hay que valorar en toda su dimensión. Son personas con las que es posible construir una solución compartida.

Por otro lado está la difícil gestión del talento oscilante. Si hiciéramos símiles futbolísticos otra vez, serían los Ardan Turan. Un jugador excelente en el Atlético de Madrid que no ha cumplido las expectativas que se depositaron en él al fichar por el Barcelona. Es ese talento desencajado. Está en la empresa, cobra como gran fichaje pero son los demás los que sacan las castañas del fuego. Una coalición de los oscilantes y del no-talento es bastante habitual.

Una pregunta capciosa que podemos ponernos es: y yo ¿tengo talento? Es algo que acostumbro a compartir con personas de confianza. Con el tiempo he identificado dos pistas que pueden indicar algo al respecto.

La primera, si en dos o tres años no pasa nada significativo en nuestra vida profesional, dentro o fuera de la empresa en la que estamos, debería encenderse una alarma. Los demás no nos ven y normalmente al talento se le ve. La segunda, si estás en una empresa y tienes más tiempo que la media de tus compañeros, enciende una alarma. Tener tiempo no es buena señal.

Una situación que me ha tocado vivir habitualmente tiene que ver con el talento y la innovación. Es bien sabido que para innovar hay que poner el futuro en la agenda del presente. El gran problema de la innovación es compaginarla con el día a día. La tentación de muchos altos directivos es encargar la innovación a los que tienen tiempo. Craso error. El futuro hay que dejarlo al talento, poner la innovación en manos del no-talento no acostumbra a dar sorpresas positivas.

Hay una regla terrible para las organizaciones y para los equipos. Normalmente talento llama a talento y mediocridad llama a mediocridad. Salir de la mediocridad solamente es posible desde la autoexigencia. Y la autoexigencia en aprender, en desaprender, en cambiar, no es delegable, es como adelgazar, es algo que no se puede delegar. Una empresa es la suma de sus proporciones de talento, de no-talento y de talento oscilante. Las empresas buscan desesperadamente que el talento sea un atributo diferencial de su marca corporativa. Ser algo así como una organización- escuela, donde el talento quiera formarse. Afrontar lo cambios que comporta la complejidad sin talento es mucho más difícil.

Las organizaciones que tienen talento no son estanques. Son organizaciones con flujo, gente que entra y que sale. Cuando hay una empresa de la que nadie se va hay que empezar a preocuparse. Pero la preocupación máxima viene cuando en una administración, un hospital, una universidad o una empresa los del no-talento se hacen con el poder de la contratación de personas. Entonces, la mediocridad está servida. Nunca se cumplirá la regla de oro de la meritocracia, contratar siempre gente que, como mínimo en algo relevante, sean mejor que uno mismo y que los que le rodean.

Fuente: Xavier Marcet. Presidente de la Drucker Society.

C. Marco – ExceLence Management

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Integridad y confianza

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QUERIDO CEO:

Liderazgo es influencia. Sin influencia en los demás no existe liderazgo. Y la influencia está asociada a la confianza que inspiras en tus seguidores mediante tu ética, tu integridad y tu congruencia. Lo anterior lo puedes aplicar también a una marca. Una gestión con integridad genera confianza en las otras personas. No puede haber un liderazgo exitoso, ni una marca ganadora sin integridad. La integridad es uno de los pilares de la confianza, y se produce cuando hay una alineación entre lo que piensas, sientes y lo que haces. Asimismo, la buena reputación e imagen pública de la marca y de la compañía generan lealtad en los clientes. Y la figura que tiene la capacidad de alinear y conectar todas las áreas de la empresa es, sin duda, el CEO.

 

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La mayoría de los líderes alientan a confiar en ellos. Para lograr los objetivos es necesario participar y cooperar con otros, por lo que generar confianza es clave. Así se genera un buen ambiente para las relaciones y el trabajo en equipo. La falta de confianza se transmite rápidamente, afectando de forma negativa a cualquier proyecto y a la marca. Por ello la integridad y la confianza son valores que están muy presentes en muchas declaraciones corporativas. Se dice que Walt Disney hacia que la empresa funcionara según las cuatro C: curiosidad, confianza, coraje y coherencia. Y pensaba que la más importante era la confianza.

Para generar confianza es fundamental que confíes en ti mismo, apreciado CEO. La integridad genera confianza. Sé quien dices ser y predica con el ejemplo. La confianza se genera con lo que haces no con lo que dices. El contexto actual exige confianza para afrontar las situaciones imprevistas. Un gran CEO inspira confianza y ayuda a los demás a confiar en sí mismos. Recuerda que tu papel es clave para crear el compromiso y la actitud necesaria para construir una marca poderosa. Y una marca fuerte constituye la mejor defensa contra la competencia.

Fuente: Garrigós y Llopis.

C. Marco – ExceLence Management

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Una nueva manera de ser mentalmente más abierto

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Benjamin Franklin sabía que era inteligente, más inteligente que la mayoría de sus compañeros, pero también era lo suficientemente inteligente como para entender que no podía estar en lo cierto en todo. Es por eso que dijo que cuando estaba a punto de presentar una discusión, comenzaba con algo como “podría estar equivocado, pero decir esto tranquilizó a las personas y les ayudó a tomar desacuerdos menos personalmente”. Pero también le ayudó a prepararse psicológicamente para estar abierto a nuevas ideas.

La historia muestra que tendemos a elegir líderes políticos y empresariales que sean estoicos, predecibles e inflexibles, pero la investigación indica que el liderazgo que necesitamos se caracteriza por lo contrario: creatividad y flexibilidad. Necesitamos personas que puedan ser como Franklin, es decir, lo suficientemente inteligentes y fuertes para persuadir a las personas a hacer grandes cosas, pero lo suficientemente flexibles para pensar de manera diferente, admitir cuándo están equivocados y adaptarse a las condiciones dinámicas. Cambiar nuestros métodos y nuestras mentes es difícil, pero es importante en una era donde las amenazas de interrupción están siempre en el horizonte. En la cultura popular, podríamos llamar a este tipo de flexibilidad cognitiva, con “mentalidad abierta”. Y con las crecientes divisiones en la sociedad, la supervivencia de nuestros negocios y comunidades puede depender de que nuestros líderes tengan esa flexibilidad.

Desafortunadamente, durante décadas los académicos han discutido en círculos acerca de la definición de mentalidad abierta, y lo que podría hacer que una persona tenga una mentalidad más o menos abierta, en parte porque no ha habido una manera confiable de medir estas cosas. Recientemente, sin embargo, los psicólogos nos han dado una mejor manera de pensar sobre la mentalidad abierta y cuantificarla.

El gran avance se produjo cuando los investigadores comenzaron a jugar con un concepto de religión llamado “humildad intelectual“. Los filósofos habían estado estudiando por qué algunas personas se aferran tercamente a las creencias espirituales, incluso cuando se les presenta evidencia de que deberían abandonarlas, y por qué otras adoptan rápidamente nuevas creencias. . La humildad intelectual, decían los filósofos, es la virtud que se encuentra entre esos dos excesos; es la voluntad de cambiar, más la sabiduría de saber cuándo no deberías.

Hace unos años, científicos de varias universidades comenzaron a trasladar esta idea al ámbito de la psicología cotidiana. Luego, en 2016, los profesores de la Universidad de Pepperdine dividieron el concepto de humildad intelectual en cuatro componentes y publicaron una evaluación para medirlos:

1. Tener respeto por otros puntos de vista.
2. No ser intelectualmente demasiado confiado.
3. Separando el ego de uno de su intelecto.
4. Disposición a revisar el propio punto de vista.

Una persona intelectualmente humilde obtendrá una puntuación alta en todos estos aspectos. Pero al descomponerlo así, los profesores de Pepperdine idearon una manera inteligente de ayudar a identificar qué se interpone en el camino cuando no estamos actuando de manera muy abierta. (Yo, por ejemplo, obtuve una puntuación baja al separar mi ego de mi intelecto, ¡ouch!)

Aún así, los filósofos enfocados en estos conceptos piensan que hay una pieza más en el rompecabezas. “Estoy preocupado por esto“, explica Jason Baehr de la Universidad Loyola Marymount. Él define la mentalidad abierta como la característica de estar “dispuesto y dentro de límites capaces de trascender un punto de vista cognitivo predeterminado para tomar en serio los méritos de un punto de vista cognitivo distinto“. Su punto es que puedes ser intelectualmente humilde (abierto a cambios su mente sobre las cosas), pero si nunca tiene la curiosidad de escuchar otros puntos de vista, no es realmente tan abierto.

Sin embargo, el Dr. Baehr señala, un rasgo de la evaluación de la personalidad Big 5 probada por el tiempo que ayuda a llenar ese vacío. El rasgo es la “apertura a la experiencia“, o la voluntad de probar cosas nuevas o recibir información nueva. Si la apertura a la experiencia significa que estás dispuesto a probar un helado con sabor a pepinillo, la humildad intelectual significa que estás dispuesto a admitir que te gusta, incluso si inicialmente pensaste que no lo harías. Una persona que obtiene una puntuación alta en estos dos temas probablemente escuchará a las personas, sin importar quiénes sean, y tendrá una especie de flexibilidad cognitiva similar a Ben Franklin después de escuchar.

Para mi libro reciente, Dream Teams, combiné estas dos evaluaciones, la prueba de humildad intelectual de Pepperdine y la prueba de apertura 5 a la experiencia de Big 5, y realicé una serie de estudios de miles de trabajadores estadounidenses para encontrar correlaciones entre personas de mente abierta La forma en que viven y trabajan. Puedes tomar esa evaluación aquí. Los resultados indicaron que la mayoría de las personas se sobrestiman a sí mismas: el 95% de las personas se calificaron como más abiertas de mente que el promedio, lo que, por supuesto, no puede ser cierto. Pero esto sugiere que la mayoría de los líderes no saben qué parte de un punto ciego tiene la humildad intelectual en su trabajo.

Mis estudios mostraron que ciertas actividades generalmente se relacionan con una mayor humildad intelectual en todos los ámbitos. Viajar mucho, o, mejor aún, vivir por períodos prolongados en culturas extranjeras, tiende a hacernos más dispuestos a revisar nuestros puntos de vista. Después de todo, si sabemos que es perfectamente válido vivir de una manera diferente a la nuestra, tiene sentido que nuestros cerebros sean mejores para aceptar nuevos enfoques de los problemas en el trabajo. Esto se alinea con la investigación reciente sobre la neurociencia de cómo la narración nos ayuda a crear empatía por otras personas. (Lea el artículo de HBR del neuroeconomista Paul Zak sobre este tema fascinante aquí.) Los lectores de ficción tienden a tener una mayor humildad intelectual, tal vez porque sus cerebros están un poco mejor entrenados para buscar historias que varían de las suyas, y ven las experiencias de los personajes Las opiniones como potencialmente válidas. Las investigaciones preliminares también nos muestran que practicar la meditación de atención plena, aprender sobre los entresijos de su propio ego utilizando un marco como el Eneagrama y aprender sobre Teoría de las Fundaciones Morales a través de programas como Open Mind Platform puede ayudarnos a operar con más humildad intelectual.

Hay mucho más trabajo por hacer para explorar las maneras de aumentar nuestra humildad intelectual, incluida la investigación sobre cómo aumentar definitivamente las puntuaciones en cada uno de los factores, pero mientras tanto, Ben Franklin demostró al menos un truco que todos podemos usar de inmediato: porque Quería aprender y crecer, trabajó para desinflar su propia confianza intelectual. El truco de decir “podría estar equivocado, pero …” no era solo una manera de que sus oponentes conversacionales fueran menos defensivos; También era una forma de obligarse a estar abierto a cambiar de opinión.

Después de todo, si alguien contrarresta su argumento y gana, aún podría decir: “¡Mira! ¡Yo tenía razón! Dije, ‘podría estar equivocado’, ¡y lo estaba!

Fuente: Shane Snow es autor del libro “Dream Teams: Working Together Without Falling Apart” y otros libros que aplican lecciones de la ciencia al mundo empresarial.

C. Marco – ExceLence Management

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