El líder crea las condiciones de decisión, no tiene porqué conocer todas las respuestas

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La importancia del rol directivo no es  tomar las decisiones más adecuadas  sino crear entornos para que estas decisiones sean las adecuadas,

y los nuevos entornos tecnológicos son una oportunidad para ello. La idea más peligrosa para nuestras organizaciones consiste en pretender que las decisiones y la inteligencia de la organización reside en sus directivos, aunque reconozcámoslo, esta es una ilusión bastante generalizada.

En la medida que los procesos de innovación y de toma de decisiones son más sociales y “redárquicos”, el líder debe aprender a olvidar los viejos esquemas mentales que muy a menudo lo situaban como último decisor.

La complejidad del entorno:

Los nuevos entornos empresariales demasiado rápidos y demasiado disruptivos hacen que cada vez debamos desconfiar más de la capacidad individual de cualquier persona para hacer frente a esta complejidad y por ello estos procesos serán cada vez más colectivos.

La complejidad e incremento de información que procesan las organizaciones hace que los procesos de gestión de información y de decisión tengan que estar más interconectados y requieran la participación de más personas.

Es necesario establecer procesos de decisión que sean colectivos: dependientes de tienda interactuando con marketing, operarios de montaje interactuando con ingenieros, ingenieros de diseño interactuando con compradores, informáticos interactuando con usuarios en la mejora de un proceso…

Cada vez más el papel de los directivos no es tanto determinar las respuestas, ni decidir,  sino priorizar, crear y hacer que funcionen los entornos donde se crean nuevas ideas, se comparte el conocimiento, se interactúa y se toman las decisiones.  Es decir, el rol fundamental de los directivos es crear entornos donde se produce eso que se ha denominado inteligencia colectiva, mediante conversaciones mayoritariamente poco ordenadas.

La tecnología es parte de la solución:

La creación de comunidades, un grupo de personas que dialogan con objetivos, roles y procedimientos predeterminados, en los aspectos más críticos del negocio suele considerarse la mejor forma de sistematizar estos procesos colectivos.

La tecnología 2.0 y la cultura digital incipiente hacen pensar a algunos que tras “decretar” la creación de una comunidad y una cierta obligatoriedad en la producción de algunos contenidos  y conversaciones, se creará conocimiento, aprendizaje y se optimizará la toma de decisiones, pero esto no siempre es así.

Si la tecnología no va acompañada de una nueva cultura de liderazgo, es difícil que este tipo de prácticas tenga el éxito deseado. Incluso en el supuesto de que se hayan elegido bien las herramientas, objetivos, definido los roles y se hayan establecido bien las dinámicas de dinamización, se producen diversos efectos perversos.

El liderazgo tradicional que no desaparece e intenta convivir con el nuevo entorno, sin entender su nuevo rol más complejo y valioso, viviendo con la ilusión de que el líder tiene la obligación de procesar “ingentes” cantidades de información, a veces muy lejana y descontextualizada, y tomar decisiones de forma ineficiente.

Nuevas formas de entender la toma de decisiones:

Las nuevas organizaciones requieren unos nuevos valores y comportamientos, entre estos probablemente el más complejo es la nueva forma de generar conocimiento, pero sobre todo decisiones y el papel de líder en este proceso.

El poder de la decisión se busca que se haga en el nivel más cercano a donde se plantea el problema, habitualmente lejano de la pirámide de mando,  y por tanto implica dar poder, pero sobre todo el conocimiento para decidir.

La toma de decisiones se debe concebir como un proceso de relación con otras personas de dentro o fuera de la organización, que son capaces de proporcionar la información e interactuar de la forma más adecuada.

La nueva labor del líder es configurar esos nuevos procesos asegurando que las decisiones que se toman han sido generadas con las interacciones más valiosas, con la inteligencia colectiva de la organización.

Este es el nuevo rol del nuevo liderazgo: configurar entornos innovadores, elegir a los mejores nodos de una red, establecer los procesos y promover los valores que permiten que otros tomen las decisiones más adecuadas de forma rápida y exitosa.

Fuente: Virginio Gallardo. https://supervivenciadirectiva.com

C. Marco – ExceLence Management

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En el Siglo XXI, el verdadero cambio de paradigma está en los Recursos Humanos

RRHH

Juan Pablo Quintana, gerente de preventa – Raet Latinoamérica, resalta que los Recursos Humanos está viviendo un cambio de paradigma en la primera parte del siglo XXI.

En ese sentido, detalla que hay cinco nuevas tendencias en la gestión de Recursos Humanos actual: Employee Experience para tener colaboradores contentos y más productivos, analíticos para mejorar la performance de gestión, integración entre vida privada y laboral, trabajar “de la mano” con el área de IT, y administrar la economía de los “Free lancers” (se estima que hacia 2020 serán un 50% de la fuerza de trabajo mundial).

I. Employee Experience:

Buenas experiencias significa empleados contentos.

Es muy importante promover una experiencia laboral satisfactoria para mejorar la productividad y la rentabilidad de las organizaciones.

En las empresas actuales, el sector de Recursos Humanos –o Gerencia de Personas- se ha vuelto un área estratégica. Hoy, no solo tiene a cargo la Gestión de nómina y asistencia, la liquidación de haberes sino, muy especialmente, todo lo relacionado con atracción y conservación de talentos, gestión de desempeño, Big data y analíticos predictivos para poder determinar si existe la posibilidad de llegar a perder un talento, cómo retenerlo, cómo hacer que su “experiencia en la empresa” sea agradable, con el fin de lograr compromiso y mayor productividad (Employee Experience).

En los últimos años, han subido la carga impositiva y los costos por empleado en el mercado; para ser competitivos es fundamental mejorar la productividad, lo que llevará a una mayor rentabilidad. Es clave armar equipos exitosos con personas contentas de hacer lo que hacen, de estar donde están; así, serán más productivas y la empresa, con alta rentabilidad, a pesar de altos costos y cargas impositivas.

El logro de una buena Employee Experience ( experiencia del empleado o experiencia de trabajo) depende de tres pilares esenciales:

1. Cultura organizacional – Determinar cómo se siente el empleado con referencia a la cultura organizacional reinante. Analizar cómo se comunican las cosas en la empresa, cómo se elaboran los mensajes, cuándo se comunica, etc. La Cultura organizacional está íntimamente relacionada con la comunicación, tanto escrita como oral y de “costumbres” que caracterizan los comportamientos y las interrelaciones de las distintas áreas de la compañía.

2. Entorno de trabajo amigable – El ambiente en el que la gente trabaja es fundamental. Actualmente ha evolucionado bastante la noción de un ambiente descontracturado, menos formal. Hoy en día está prácticamente instalada la modalidad de “home-office”, el trabajo a distancia, los espacios abiertos (open office) en los que la gente interactúa permanentemente también desde el punto de vista visual, incluso hay entornos que pretenden representar espacios similares a campus o cafeterías, para que la gente se sienta más a gusto con su “ ambiente laboral”, para que se viva una “experiencia placentera”. Trabajo debe ser sinónimo de placer.

3. Tecnología de vanguardia – La utilización de dispositivos de alta tecnología en la vida privada hace que la gente traslade esa necesidad (esa costumbre) a su vida laboral. Las empresas tienen que velar por poner a disposición de sus equipos la tecnología más actualizada ya que ellos están acostumbrados a manejarse con ella en su vida personal. Incluso, hoy en día hay empresas que directamente le dan a sus colaboradores los dispositivos más modernos, tanto para que los utilicen para trabajar como en su vida privada. Y hasta hay organizaciones que invitan a llevar al trabajo sus propios dispositivos (Bring your own device) de modo que cada uno se sienta a gusto al usarlos.

II. Analíticos aplicados a la gestión de la RRHH:

En la medida que Recursos Humanos cuente con toda la información de sus colaboradores en un solo sistema de gestión, podrá conocer y comprender mejor a su gente y a la compañía, y por lo tanto entenderá las ventajas competitivas que los diferencian en el mercado.

De ese solo sistema se podrá extraer información de diferentes lugares, lo que permitirá contar con una visión general más estratégica de los individuos y del todo, de la dinámica e interacción de los equipos. Así, por ejemplo, se puede medir el “riesgo de salida” de alguien, entre muchas otras cosas. Con indicadores de Business Intelligence se puede determinar quién es “top performer” y futura “estrella”, es decir, se puede detectar sencillamente a los “top talent” y armar estrategias de RR.HH. para conservarlos. Según estudios realizados, un (1) colaborador comprometido equivale en eficiencia y productividad a tres (3) empleados promedio.

III. Integración de vida laboral y privada:

En los últimos tiempos –una tendencia que comenzó a observarse, especialmente, desde los comienzos del nuevo siglo-, en lo que se refiere a tendencias en Gestión de RR.HH., se considera que la vida de una persona es un “todo”, lo personal influye en lo laboral y viceversa. Hoy ya no se pueden separar los dos mundos.

Hay que integrar. El hombre actual ha aprendido a convivir con el hecho de estar disponible para su trabajo durante 24 horas por 7 días de la semana. Y para esta nueva forma de vida que se plantea a nivel global, la tecnología es fundamental, de hecho es la que nos permite estar alerta a las novedades de la sociedad, el mundo y el trabajo en tiempo real, y a la vez, permanentemente interrelacionados con diferentes ambientes y grupos de personas. Y esto creció en forma exponencial en los últimos años, con teléfonos inteligentes súper potentes, con muchas capacidades y al alcance de todos.

IV. RR.HH. E IT trabajando juntos:

En el siglo XX, cuando las empresas comenzaron a informatizarse, a adoptar tecnologías más sofisticadas para solucionar tanto los problemas de su propio sector como administrativos y financieros en general, todas y cada una de las áreas dependientes del sector de Tecnología. Cuando surgía una dificultad tecnológica, los únicos que podían resolver el tema era la gente del área de IT de la organización.

En la actualidad, los sistemas se han vuelto mucho más amigables, soluciones de fácil administración e, incluso, autogestionables en muchos aspectos. Esto hizo que el área de Tecnología pudiera centrarse en temas más estratégicos y no tanto operativos, y lo mismo sucedió con el de Recursos Humanos.

Hoy en día, Recursos Humanos y Tecnología son socios de negocios en la compañía, se complementan en conocimientos y habilidades en pos de una mayor eficiencia general y mayor productividad de la empresa.

V. Gestionar los free lancers:

Los investigadores enuncian que en 2020 el 50% de la fuerza laboral va a ser “free lance”, esto es, gente que trabaja por su cuenta a la que se contrata en forma permanente o por proyectos.

Esta modalidad de trabajo no es nueva para las organizaciones pero antes era un mínimo porcentaje del total de colaboradores. Ahora será la mitad, y hay que saber administrarlos, hay que prestar mucha atención a sus particularidades. Las compañías deben estar preparadas para gestionarlos, incorporándolos en los procesos organizacionales, incluirlos en la concepción de la nueva Cultura Organizacional.

Fuente: https://gestion.pe/. Juan Pablo Quintana. Gerente de preventa – Raet Latinoamérica.

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Bruce Dickinson: De estrella del Heavy Metal a piloto de aviación

Hablar del Bruce Dickinson no sólo se centra en lo que durante 37 años ha hecho al frente de los reflectores de Iron Maiden, una de las bandas más prominentes de heavy metal, sino que también estamos describiendo a un polímata personaje que se ha convertido en piloto aviador, empresario, orador motivacional, guionista de cine, novelista, locutor de radio, actor de televisión y un esgrimista de clase mundial.

Nacido en la ciudad de Worksop, Nottinghamshire, Inglaterra el 7 de agosto de 1958, comenzó –como la mayoría de los músicos famosos- en algunas bandas de garaje de la región durante la década de los 70’ que, si bien no proliferaron como agrupaciones famosas fue una gran escuela para Dickinson puliendo sus principales cualidades en la escena del Rock.

Su pasión por la aviación la desarrolló desde niño motivado por su tío, piloto de la Fuerza Aérea Británica (FAR); aunque intentó ingresar a las filas de la milicia del aire, fue rechazado. El mismo dice que nunca fue bueno para la física y las matemáticas, es entonces que decide estudiar historia antigua en la Universidad de Londres.

Durante varios cambios y experiencias en su vida –más dedicada a la música- fue en 1981, cuando Bruce ingresó como vocalista a la agrupación Iron Maiden en reemplazo de Paul Di’Anno; durante esos años debutó con el tercer álbum “The Number of the Beast” del 1982, y su popularidad como líder de la banda incrementó de maneras inimaginables, hasta ser considerado por los críticos como una de las mejores voces del heavy metal.

Según relata el mismo Dickinson, fue durante sus primeros años como integrante de Iron Maiden que conoce a Nicko McBrain, baterista de Iron Maiden y quien en ese momento estaba estudiando la carrera de piloto aviador, volando entre varios aviones de entrenamiento un PA-28.

Es así como McBrain, juega un papel importante para el portavoz del heavy metal y le devuelve el interés por la aeronáutica; Dickinson decide estudia la carrera de aviación en una escuela en Florida, EE.UU., y después de su proceso teórico y práctico obtiene la licencia de Piloto Comercial.

Al tiempo de lograr su sueño de la infancia, y luego de haber realizado siete álbumes de estudio decidió, en 1993, abandonar la banda para centrarse en diferentes áreas, como empresario, aviador, locutor de un programa de rock en la BBC Londres, y hasta incursionar en la política dentro de las filas del Partido Conservador Británico.

Si bien la separación de Bruce fue motivada para incursionar como solista, sin lugar a dudas fue un gran golpe para Iron Maiden que se consolidaba como una de las bandas más importantes de la escena del Rock y el vocalista era pieza clave del éxito.

Mientras su carrera como solista gustaba, pero no impactaba tanto como cuando estaba en Iron Maiden, fue contratado por la aerolínea Astraeus y obtuvo su capacidad para volar los equipos Boeing 757-200.

En 1999, Bruce decide regresar a la agrupación y que hasta entonces se ha desarrollado como vocalista, guitarrista y piloto del propio avión de Iron Maiden.

Antes de tener los famosos aviones Ed Force One, la banda inglesa contaba un pequeño avión bimotor presurizado de ocho plazas que utilizaban para transportarse en algunas giras, pero Bruce siempre tuvo una idea clara de volar un avión propio y tener la capacidad económica de comprar hasta un Boeing 707 y llevar a su equipo alrededor del mundo.

Fue luego de varios años, que en 2008 Iron Maiden adquiere en conjunto con Astraeus una aeronave Boeing 757-200 matrícula G-STRX realizando su debut para la gira mundial “Somewhere Back in Time World Tour”, transportando a todo el personal de la agrupación, equipo necesario para las presentaciones y por supuesto, Bruce Dickinson al mando de la aeronave.

Gracias a una convocatoria en la que participaron los miembros del club de fans más grande de la banda, decidieron bautizar a la primera aeronave como “Ed Force One”, misma que siempre volaría bajo el callsing AEU666.

El avión los llevó por varias giras mundiales y siempre causaba gran curiosidad la llegada de este equipo a los aeropuertos, que lucía una librea muy particular y con el característico he icónico personaje de la banda británica, Eddie The Head.

Fueron siete años que el Boeing 757-200 operó con diferentes diseños emotivos de sus giras mundiales. En 2015 fue cuando se unió un nuevo integrante, se trataba de un Boeing 747-400, un nuevo avión, mucho más grande proporcionado por Air Atlanta Icelandic, y también, por qué no, podría ser considerada como la “Reina de los Cielos del Heavy Metal”.

Fueron varios meses de preparación para que Bruce Dickinson pudiera obtener la capacidad (habilitación) del Boeing 747 y poder llevar a todo el mundo su arsenal musical. La primera gira de la reina de los cielos matrícula TF-AAK fue “The Book of Souls World Tour” en 2016.

Ahora con capacidad de dos aviones heavy, Bruce lanzó durante el otoño del 2017,  autobiografía titulada “WHAT DOES THIS BUTTON DO?”, y donde seguramente conoceremos más a detalles de la historia de un gran personaje y un líder en cualquier actividad que se desempeñe.

Fuente: http://www.transponder1200.com/

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Pierde el tiempo para rendir mejor

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Lo lógico es que estar concentrado te ayude a trabajar, a ser más productivo y a hacer mejor las cosas. Pero multitud de investigaciones señalan que la atención sostenida que podemos mantener es reducida: el tiempo máximo que podemos estar atentos es de 20 minutos, aunque algunos llegan hasta los 90. A partir de entonces se reduce la capacidad para prestar atención de forma productiva: el enfoque excesivo agota los circuitos de tu cerebro. Por eso ahora algunos expertos recalcan los beneficios de divagar, de estar un rato al día sin hacer nada en concreto, de perder el tiempo cuando podamos para rendir mejor cuando nos toque.

Parece que nos cuesta trabajo no pensar en nada, incluso fuera de la oficina. Llenamos los viajes en metro con las consultas al móvil, los paseos con música o conversaciones, los domingos por la tarde con la tele. Nos resulta complicado estar solos, sin hacer nada, sin nada con lo que rellenar nuestro tiempo. Pero esforzarse por estar constantemente atento a algo puede drenar tu energía, hacerte más impulsivo y contribuir a perder el autocontrol. Esto puede derivar en decisiones poco pensadas y menos colaborativas que afecten al negocio, también puede afectar a nuestras interacciones con los compañeros, la calidad del trabajo y la forma en que dirigimos a los demás.

Pero lo cierto es que no podemos trabajar desconcentrados, entonces ¿dónde está el equilibrio? Lo ideal es tomarse un rato al día para, literalmente, no hacer nada. “Estar distraído te ayuda a que las fuerzas externas no definan tu estado de ánimo. Todo a nuestro alrededor nos afecta, por eso desconectar es bueno”, explica Peter Bregman, experto en coaching. La clave para conseguir beneficios es hacerlo de forma regular, unos minutos al día todos los días. “Esto ayuda a evitar horas de tiempo perdido en pensamientos improductivos, comentarios poco constructivos y acciones poco estratégicas”, cuenta Bregman.

Desconectar nos permite actualizar la información en el cerebro, dándonos acceso a partes más profundas de nosotros mismos y aumentando nuestra agilidad, creatividad y toma de decisiones. De acuerdo con investigaciones recientes, tanto el enfoque como el desenfoque son vitales. El cerebro funciona óptimamente cuando hace estas transiciones, lo que le permite desarrollar la resiliencia, mejorar la creatividad y tomar mejores decisiones.

El responsable de los beneficios de dejar la mente en stand by por un tiempo es un circuito cerebral llamado “red neuronal por defecto” que solo se enciende cuando dejas de prestar atención activa. En ese momento en que se supone que has dejado de lado la tareas que estabas realizando y tu cerebro está en reposo es cuando empieza la marcha. Bajo este radar inconsciente del cerebro, se activan recuerdos antiguos y se recombinan diferentes ideas.

Esta red une zonas del lóbulo parietal, temporal medial y prefrontal, que son zonas relacionadas con la memoria y la planificación. “Por eso se cree que este tipo de red por defecto tiene como utilidad hacer planes o predicciones futuras basadas en recuerdos y experiencias de las que a veces no nos acordamos pero que afloran en ese estado de ensimismamiento”, explica Bea Mangas, neuropsicóloga. Usando estos datos nuevos y previamente inaccesibles, puedes llegar a soluciones creativas, lo que conduce a una mejor toma de decisiones, a sintonizar el pensamiento de otras personas, mejorando así la comprensión y la cohesión del equipo.

Esta sensación de “soñar despierto” y dejar que el cerebro tenga pensamientos aparentemente inconexos proporciona la desconexión necesaria para ser capaces de concentrarnos otra vez: la mente se refresca casi como cuando dormimos. Activar esta red neuronal por defecto es una manera últil de hacer el tiempo muerto más tolerable y productivo.

¿Cómo activar este circuito?

La red se activa cuando desactivas tu cerebro, cuando dejas que tus pensamientos fluyan sin estar haciendo conscientemente nada. Para conseguir esto, los expertos recomiendan “soñar despierto de manera positiva y constructiva”. Bea Mangas, neuropsicóloga. explica que se refieren a ese estado intermedio de consciencia a medio camino entre el sueño y la vigilia. Este tipo de pensamientos son muy distintos a los de imaginarse en un escenario idealizado o preocuparse constantemente por cosas que aún no han pasado. La clave es elegir una actividad de perfil bajo, como hacer punto, jardinería o una lectura fácil y luego intentar pasear por los recovecos de tu mente. En ese momento giras tu atención del mundo externo al espacio interno de tu mente mientras que todavía estás haciendo la actividad. Estudiado durante décadas por Jerome Singer, este proceso activa la red neuronal por defecto y cambia las herramientas que tu cerebro utiliza para encontrar información.

También es necesario dormir bien. La red neuronal por defecto se activa también mientras duermes, por eso siempre has escuchado que los conocimientos se consolidan en tu cabeza por la noche. Una siesta corta te hace tener la mente más clara y estar alerta. Pero si tienes que afrontar una tarea creativa, es probable que necesites una hora y media para una actualización más completa de la mente. Tu cerebro requiere este tiempo de descanso más largo para hacer más asociaciones y sacar las ideas que están en los rincones y recovecos de tu red de memoria.

Fuente: M. Victoria S. Nadal .

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Las Empresas se fundamentan en redes de conversaciones

Conversaciones que conectan Presente y Futuro:

Las conversaciones de liderazgo están relacionadas con la creación de un futuro organizacional atractivo, como la discusión que Brad Mills dirigió en Lonmin. El liderazgo superior es responsable de asegurar la perspectiva competitiva a largo plazo de una empresa, generalmente expresada como la estrategia, visión y propósito a nivel corporativo. Aunque estas conversaciones pueden comenzar en el C-suite, su éxito final depende de involucrar y energizar a las partes interesadas que deben actuar para darse cuenta de ese futuro. En nuestros compromisos de consultoría y educación ejecutiva, hemos descubierto que, para fomentar el compromiso, los interesados ​​deben ver una oportunidad para la autoexpresión y la oportunidad de hacer una contribución significativa al futuro. Más que eso, necesitan creer que pueden cumplir con sus propias preocupaciones persiguiendo la visión corporativa.

Las conversaciones gerenciales no apuntan al futuro a largo plazo, sino al futuro a corto plazo, que está organizado en proyectos e iniciativas corporativas que finalmente se expresan en resultados. Estos proyectos e iniciativas provienen, y son dirigidos por, las necesidades del futuro a largo plazo, no de la administración. Mirando hacia atrás desde el futuro, los gerentes ven lo que debe existir para que el futuro creado llegue a buen término. A continuación, facilitan las conversaciones necesarias para realizar el futuro a corto plazo.

Las conversaciones individuales se refieren al futuro llamado “hoy”. En organizaciones de alto rendimiento, los individuos obtienen lo que necesitan hacer hoy de sus proyectos e iniciativas, que a su vez están determinados por las necesidades del futuro a largo plazo. Asegurar que las conversaciones sobre hoy estén alineadas con las conversaciones a largo plazo es un desafío clave para el liderazgo.

El desafío del Liderazgo:

El desafío para los líderes es identificar y cocrear un futuro inspirador que informe las conversaciones que tienen lugar en todos los niveles de la organización. Crear un futuro es diferente de “obtener aceptación” en una declaración de visión corporativa. En nuestra experiencia, la aceptación a menudo extrae poco más que el cumplimiento por parte de los trabajadores, mientras que un futuro del que los empleados se sientan parte y que resulta atractivo desencadena el compromiso y el entusiasmo. El caso del CEO de Apple, Tim Cook, ilustra esta diferencia.

Hoy, Cook lidera la empresa más valiosa del mundo. Pero cuando el cofundador y antiguo CEO de Apple, Steve Jobs, intentó reclutarlo de Compaq Computer en 1998, los colegas de Cook le dijeron que sería una tontería considerar un cambio a Apple, que hace 20 años estaba fallando. Jobs convenció a Cook para abordar un barco potencialmente hundido al invitarlo a encontrarse en un futuro que usaría sus talentos únicos como socio. Como Cook recuerda: “De repente él está hablando de su estrategia y su visión. Siempre pensé que seguir a la manada no era algo bueno … Él estaba haciendo algo totalmente diferente … Miré los problemas que Apple tenía, y pensé, puedo hacer una contribución aquí … Lo voy a conseguir “. Cook se convirtió en el vicepresidente senior de operaciones mundiales de Apple en 1998 y, finalmente, consejero delegado tras la muerte de Jobs en 2011.

Por supuesto, los líderes pueden anticipar cierto escepticismo inicial al presentar conversaciones sobre el futuro. Afortunadamente, hemos descubierto que una masa crítica relativamente pequeña de empleados es todo lo que se necesita para desatar una transformación organizacional. La investigación del Instituto Politécnico Rensselaer recientemente apoyó nuestra intuición: descubrió que cuando solo el 10% de una población tiene una creencia inquebrantable, la mayoría de su comunidad la adoptará.

Desde las sombrías perspectivas de Lonmin cuando Mills se convirtió en CEO, la compañía y sus grupos de interés crearon un futuro mejor. En unos pocos años, Lonmin estaba superando en métricas clave como la producción de platino, la seguridad minera, las relaciones sindicales y el apoyo de la comunidad. Y el precio de las acciones más que triplicado. Un próspero futuro había llegado.

Y luego se impuso un nuevo futuro. A medida que la economía cambió, los precios del platino se desplomaron en un 57%, las relaciones laborales se deterioraron, y un minero rival lanzó una oferta de adquisición hostil. Y Mills estaba fuera como CEO.

Afortunadamente para Mills, los futuros, incluso los futuros de carrera, son un recurso renovable. Mills se convirtió en el fundador y director general de Plinian Capital, una organización que fomenta nuevos futuros invirtiendo y cambiando oportunidades infravaloradas en toda la cadena de valor de la minería.

En negocios tan variados como centros comerciales, minas de carbón, vehículos diesel y taxis, los futuros de negocios están expirando a nuestro alrededor a un ritmo acelerado.

Las principales conversaciones organizacionales se están convirtiendo en una de las habilidades más importantes y valiosas en la administración de empresas modernas.

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La Curva de la Experiencia o Aprendizaje

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Considerada como una de las ideas principales de estrategia de negocios y desarrollada por Boston Consulting Group (BCG)* en los años sesenta la llamada Curva de la Experiencia defiende que los costes de negocio descienden cuando se eleva la producción, lo que conlleva a que la eficiencia de una línea de negocio aumenta según se gana experiencia en la fabricación de artículos o en el desarrollo de un servicio.

Nota*. El término fue desarrollado en 1966 por BCG y se debe diferenciar de la llamada Curva de Aprendizaje la cual únicamente se aplica directamente al trabajo desarrollado y carece de una visión de costos, su fundamento se basa en que a medida que un trabajador aprende como realizar mejor y más rápido su tarea se produce una elevación de su productividad. De este modo la Curva del Aprendizaje se puede considerar como parte de la Curva de la Experiencia.

El principio básico defendido consiste en que el coste total de la producción desciende a medida que se eleva la “experiencia”, es decir se incrementa el volumen acumulado producido es el llamado “aprender haciendo”. El concepto de Curva de la Experiencia se define del siguiente modo: “el coste unitario de valor agregado de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes disminuye en un porcentaje constante cada vez que se duplica la experiencia”.

Por regla general se considera los siguientes factores como directamente relacionados con la mejora de la experiencia en las organizaciones, su correcta gestión por parte de los líderes (pues sus efectos no se producen por sí solos) coloca a las entidades en mejor posición para aprovechar la Curva de la Experiencia:

Eficiencia de los trabajadores:

Se considera una de las piezas fundamentales e influyentes. La realización repetitiva y continuada de una tarea una y otra vez conlleva una mejora progresiva en la realización del trabajo haciendo descender su tiempo de ejecución, descendiendo el número de errores (camino del llamado “cero defectos) y elevando progresivamente la productividad así como la calidad del artículo. Actuaciones formativas intensivas y ampliación de experiencia por parte del trabajador pueden elevar este factor.

Considerando la Ley de Wright “para cualquier operación que se repita, el tiempo medio necesario para dicha operación disminuirá una fracción fija conforme se doble el número de repeticiones.” Lógicamente la “rapidez del aprendizaje” depende en gran medida de cada persona así como de la complejidad del trabajo a desarrollar.

Organización/especialización del trabajo:

El incremento del volumen producido suele ir acompañado de un mayor grado de especialización. La Dirección deberá “reorganizarse” de modo que se pueda “manejar” y perfeccionar el trabajo.

Cabe reseñar que dos son los principales avales de la especialización del trabajo, en primer lugar los trabajadores ejecutan y se centran en tareas más “sencillas” lo cual facilita su trabajo así como su concentración y en segundo plano el factor aprendizaje disminuye como consecuencia de de la misma “sencillez” de la tarea.

Por otro lado debe considerarse también que un exceso en la especialización conlleva un descenso en la eficiencia como consecuencia de los efectos que la monotonía de los trabajos influyen en la motivación de los trabajadores siendo un punto en contra en relación al compromiso o “empowerment“.

La evolución de los procesos e infraestructura asociada:

Los propios procesos de trabajo sufren una mejora progresiva (aspecto relacionado con el apartado anterior) perfeccionándose y adecuándose para ganar en efectividad.

 

En líneas generales tanto los equipos como los protocolos de trabajo se “van ajustando” a las necesidades del trabajo o artículo a fabricar. La sistemática se observa claramente cuando se desarrolla un artículo nuevo o innovador y la organización debe “adaptar” su infraestructura al nuevo modelo. En este caso a medida que se incrementa la experiencia de fabricación simultáneamente se mejora el diseño de los equipos (o aplicaciones informáticas asociadas) elevando su eficiencia de trabajo. Por su parte el propio proceso de trabajo se va adaptando a las nuevas necesidades de eficiencia.

Según se eleva la experiencia del artículo o servicio la organización adquiere un mayor conocimiento lo que puede traducirse en modificaciones de materiales, energía, etc. con la consiguiente elevación del rendimiento.

Materiales nuevos:

La “entrada” progresiva de materiales nuevos como consecuencia de la evolución natural del mercado y del conjunto de proveedores potenciales de nuestra organización es un punto relevante en la tendencia de reducir costes. El motivo es el incremento general de la experiencia en toda la industria donde operamos como empresa lo cual afecta también a nuestros proveedores* (los cuales también se benefician de su propia Curva de la Experiencia). Los proveedores van adoptando o desarrollando nuevos materiales que generalmente ganan en funcionalidad y en muchos casos suponen un ahorro económico (directa o indirectamente).

Nota*. El mismo caso puede aplicarse a proveedores de servicios tales como transportistas, asesorías, etc. pues también en este caso la experiencia de dichos proveedores puede ponerse en valor de cara al cliente.

Uniformidad /estandarización de los artículos:

La uniformidad en la producción o la prestación de cualquier servicio es requisito indispensable para el aprovechamiento de la Curva de la Experiencia. Las variaciones en el trabajo conllevan a la necesidad de adaptación continua por lo que su ventaja no sería tan definida.

La estandarización supone la normalización de productos o servicios así como de modelos de producción y tecnologías asociadas llevando a una especie de “convergencia” que beneficia al sector en general y permite a los proveedores elevar su eficiencia.

Muchos autores determinan el “impacto final” negativo de cara al consumidor pues la uniformidad conlleva la generación de artículos muy parecidos por las empresas de un sector y provocan un cierto “cansancio” por parte del cliente que en muchas ocasiones acaba buscando el artículo diferente e innovador.

Economía de escala:

Otro de los grandes principios de la producción. A medida que una entidad produce un mayor número de artículos se asume que sus costes fijos se encuentran más repartidos por lo cual el coste unitario es menor y por lo tanto económicamente más eficiente. Este factor “acompaña” y “sustenta” aquellos planteamientos y defensores de la necesidad de crecer en cuota de mercado por parte de cualquier organización aunque debe considerarse que el crecimiento “obliga” a las organizaciones a introducir nuevos recursos y gestionar correctamente los existentes.

Como aspecto relevante la Curva de la Experiencia demostró que las diferencias entre competidores similares podían relacionarse con la experiencia desarrollada en producción por parte de una organización y que una entidad podría elevar “su experiencia” mediante una mayor participación en el mercado, estas circunstancias sitúo a la Curva de la Experiencia como una interesante ventaja competitiva.

Como valores numéricos estudiados (los cuales pueden variar lógicamente en función de cada sector) el efecto de la Curva de la Experiencia muestra que los trabajo desciende entre el 10 y el 15 % al doblar la experiencia. En algunos puntos los costos por unidad descendían un 25 % al doblar la experiencia atribuyéndose tanto a la mejora de la productividad así como a parámetros de gastos generales, publicidad, investigación, ingeniería, etc.*

Observación*. Cabe reseñar que a pesar de los cincuenta años transcurridos desde su desarrollo los motivos principales que se encuentran detrás de la Curva de la Experiencia todavía no se encuentran del todo esclarecidos aunque sus efectos se encuentran claramente adoptados.

La trascendencia de la Curva de la Experiencia como opción estratégica tiene una tremenda fuerza pues la posibilidad de competencia en precios por parte de una entidad se hace factible como decisión empresarial y más con la globalización de los mercados por otro lado es un factor determinante en el planteamiento de estrategias basadas en recursos y capacidades internas siendo el desarrollo y la explotación de las capacidades internas uno de los principios del éxito duradero de Stadler.

“El fenómeno de la curva de experiencia es tan real como la gravitación. . . . [Su] efecto se puede observar y medir en cualquier negocio, cualquier industria, cualquier componente de costo, en cualquier lado… Las razones del efecto de la curva de experiencia no son especialmente importantes. El hecho importante es que la curva de experiencia es un fenómeno universalmente observable.”

Bruce Henderson, empresario estadounidense fundador de BCG.

Autor: J. Daniel Blanco

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Jerarquía, género y cirugía: Así son los conflictos ante la mesa de operaciones

Las relaciones de cooperación y conflicto entre profesionales sanitarios dentro de una sala de operaciones siguen patrones de jerarquía y género, dos elementos que también modelan las conductas sociales de primates no humanos, como chimpancés y bonobos.

Según las observaciones del equipo del primatólogo Frans de Waal, publicadas en la revista científica PNAS, el protagonista más habitual del conflicto fue el cirujano asistente con la enfermera circulante, seguida por el médico residente.Además, si el equipo humano está compuesto por una mayoría de hombres, la probabilidad de que haya disputas se duplica.

La investigadora ha clasificado más de 6.000 interacciones ante la mesa de operaciones, desde conversaciones breves a confrontaciones y flirteos.

Inspirados por el estudio de la conducta animal, los científicos han registrado un 59% de secuencias de cooperación y un 2,8% de conflicto, mientras que el resto de conductas no se clasificaron en ninguna de las categorías anteriores.

“La mayoría de las veces observamos muchas interacciones sociales. Yo describiría la sala de operaciones como un lugar bastante ruidoso”, describe a Sinc la primera autora del estudio, Laura K. Jones que hizo todas las observaciones y es investigadora de la Universidad de Emory.

En total, los investigadores han clasificado más de seis mil interacciones espontáneas y no técnicas de profesionales en un catálogo de distintos comportamientos, desde conversaciones breves a confrontaciones y flirteos.

El análisis se hizo a partir de 200 intervenciones quirúrgicas –68% a corazón abierto y 32% por laparoscopia– de tres hospitales de la misma región de los Estados Unidos entre los años 2014 y 2016.

“Nuestro objetivo no era una comparación con primates, queríamos desarrollar una metodología de observación directa más fiable que los cuestionarios que utilizan los científicos sociales”, aclara a Sinc por correo electrónico Frans de Waal, catedrático de psicología en la Universidad de Emory (EE UU).Cooperación y conflicto: La cooperación fue más frecuente entre mujeres e incrementó aún más cuando el género del cirujano asistente difirió del de la mayoría de los miembros del equipo, según los resultados.

Los comportamientos de afiliación y construcción de equipo fueron más habituales entre el cirujano asistente y el residente. Por departamentos, ginecología fue el más colaborativo y el que tuvo menos conflictos. Por el contrario, ortopedia fue el menos cooperativo.

“La cooperación en el quirófano es imprescindible y la relación acostumbra a ser muy cordial”, destaca de sus 40 años de experiencia Joan Francesc Julián, jefe de servicio de cirugía general y digestiva del Hospital Germans Trias i Pujol, que compara el equipo de un quirófano con la tripulación de un avión, donde hay pocos profesionales, en interacción constante y con funciones muy específicas.

Julián tiene la impresión de que no existen diferencias de género en el quirófano: “No tienes presente si te está ayudando un cirujano o una cirujana porque estás muy concentrado en la intervención”. Considera que los conflictos personales son “puntuales y excepcionales” y que siempre se quedan fuera del quirófano, donde hay un “gran respeto” por todo el mundo y silencio para favorecer la concentración de todos los miembros del equipo.

La cooperación fue más frecuente entre mujeres e incrementó aún más cuando el género del cirujano difería del de la mayoría de los miembros del equipo.

Somos primates:Sin embargo, los resultados del nuevo estudio realizado en salas de operaciones de EE UU describen otra realidad. Los encontronazos fueron el doble de habituales entre cirujanos hombres que trabajaron con un equipo mayoritariamente masculino, en consonancia con las aproximaciones  evolucionistas: la competencia entre machos es más intensa.

“La competencia y la rivalidad son más comunes entre individuos del mismo género por los mismos recursos, a menudo para aparearse”, puntualiza de Waal. Mientras los machos compiten entre ellos por las hembras, ellas luchan por la comida y el estatus. En el caso de las mujeres, también hay disputas para aparearse.

“En este sentido, nuestra especie y otros primates se comportan igual”, compara de Waal: un macho define su posición frente a los otros y una hembra contra las otras. En cambio, entre géneros hay mucha menos competencia y casi ninguna rivalidad.

Fuente: https://www.oei.es/ Núria Jar. Agencia SINC. En el quirófano, los equipos sanitarios formados por hombres son el doble de propensos al conflicto que los compuestos por mayoría de mujeres. El cirujano acostumbra a ser el protagonista de las disputas con la enfermera, según un estudio coordinado por el primatólogo Frans de Waal. Los investigadores han observado sus conductas con ojos de etólogo.

C. Marco  – ExceLence Management

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