Interim Management: Solución en tiempos de cambio

Los tiempos inciertos que atraviesan nuestras organizaciones ponen en evidencia el papel importante que deben desempeñar los directivos como elementos diferenciales en mercados tan competitivos. Alguna de las enseñanzas que nos deja la crisis es que para superar el bache, más allá de una buena estrategia, se necesita ante todo contar con directivos capaces, valientes y comprometidos. Las personas con talento son como nunca antes el factor clave de éxito de las empresas, y éstas acabarán compitiendo en términos de calidad directiva como ventaja competitiva diferenciadora en sus mercados.

En el día a día de mis proyectos de gestión del cambio tenemos sobradamente comprobado en IMPROVEN que sólo con una estrategia empresarial adecuada no se consigue recobrar el éxito empresarial. Para darle la vuelta a la cuenta de resultados, resulta más decisivo contar con un plan de acción bien ejecutado por parte de un equipo directivo absolutamente comprometido, que un minucioso plan pero lentamente aplicado.

Ante esta situación, en muchas ocasiones, las empresas no tienen las personas adecuadas en un momento determinado para un puesto concreto. Por ello, aparece la figura del interim manager (directivo temporal) que es una persona que asume temporalmente un puesto directivo con funciones y objetivos muy concretos.

Situaciones habituales donde se necesita un interim manager son los procesos de sucesión de un puesto directivo, salidas de la organización, etcétera… En estas situaciones se requiere que una persona asuma un puesto a la mayor brevedad posible y con unas cualidades muy concretas durante un espacio temporal concreto también.

Aclarado el concepto, ¿qué deberíamos buscar en un interim manager?

Básicamente, deberíamos buscar al directivo que mejor se ajusta a la problemática concreta que tengamos en la empresa. Las diferencias actuales entre unos directivos y otros no se encuentran tanto en su historial académico o profesional como en su actitud ante los cambios.

Entonces, ¿cuáles son los rasgos que debe poseer hoy un interim manager para aportar valor a su organización?

Después de haber gestionando muchas situaciones complejas con directivos estos años, podemos destacar tres competencias que son críticas para estos tiempos, diferenciadoras:

  • Foco.
  • Equipo.
  • Resiliencia.

El foco. Es la habilidad de saber prestar la atención a las cuestiones verdaderamente claves en cada momento. Puede parecer obvio, pero muchos directivos se pierden todavía en cuestiones y tareas que estos momentos son intrascendentes, en lugar de enfocarse en lo que aporta mayor valor y es fundamental para la organización. ¿Dónde poner el foco? Sin lugar a dudas, en todo lo que guarda relación con la excelencia para con los clientes, y la rentabilidad de la empresa. Conseguir que todos los miembros de nuestra organización queden organizados y enfocados a prestar una atención y servicio excepcionales a los clientes, es la máxima prioridad directiva. Luego está conseguirlo de la forma más rentable posible. El resto, honestamente, es segundario.

El equipo. Desde hace años se habla del trabajo en equipo como el camino que tiene que llevar a alcanzar la excelencia de nuestras empresas. La crisis lo está tirando por los suelos. No porque ya no sea cierto, sino porque los temores y la incertidumbre, frutos de la falta de autoestima y aplomo de muchos directivos, hacen que se esté volviendo a comportamientos individualistas cuando precisamente se necesita lo contrario. Solos no sacaremos esto adelante, tenemos que volver a trabajar juntos. Un ejemplo: en una empresa con dificultades, pero llena de individualidades, y con un comité de dirección inoperante, se consiguió establecer la figura del comité operativo (sin dirección general) en los que los directivos de cada área trabajan abiertamente alrededor de proyectos y objetivos comunes, pero sin justificaciones, ni miedos. Los resultados han sido sorprendentes en tan solo dos meses.

La resiliencia. Los expertos han definido la resiliencia como la capacidad de mantener el equilibrio en medio de las adversidades, por ejemplo cuando se es sometido a grandes exigencias y presiones. Es también la capacidad para sortear dificultades, aprender y reponerse de los fracasos, transformando los aspectos negativos en nuevas oportunidades y ventajas.

La palabra proviene del latín resilio, e implica volver atrás, dar un salto o rebotar, como les ocurre a las gomas elásticas cuando se estiran y regresan a su estado inicial. Las empresas necesitan hoy directivos resilientes, capaces de cuestionarse continuamente, de levantarse de las derrotas y ayudar a levantarse a otros, que no dejen de hacer lo que toca, y que pese a que los resultados tardan en llegar, no pierdan de vista el objetivo. Me acuerdo de un joven director general que heredó la dirección de una empresa muy al principio de la crisis. Fue capaz de tomar decisiones difíciles en medio de un ambiente familiar enfrentado porque los resultados no llegaban. Al final, su valentía, perseverancia y buen juicio le dieron la razón: su empresa es de las que está saliendo reforzada.

Como conclusión, la figura del interim manager puede ser muy importante y más en momentos como los actuales donde el cambio se ha convertido en una constante. Para identificar la mejor solución para cada caso, hay que hacer un estudio en profundidad de la situación e identificar si el interim manager es una buena opción.

Vaya por delante que en tiempos de cambio como el actual que vivimos, un interim manager puede ser la solución en un momento determinado de cualquier proceso. Si es así, también es muy importante identificar a la persona correcta y la definición de objetivos.

Fuente: Eduardo Navarro. Presidente ejecutivo en Improven.

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Todo lo que necesitas saber sobre el Interim Management

 

En proceso de reclutamiento puede alargarse en el tiempo, sobre todo cuando no tenemos claras cuáles serán exactamente las funciones que desempeñará en la empresa.

Normalmente, esto suele ocurrir cuando nuestra empresa atraviesa un proceso de cambio y necesitamos a una persona con experiencia que sepa solucionar los problemas que vayan surgiendo, a pesar de que a largo plazo su puesto de trabajo no tenga continuidad.

En estos casos, muchas empresas deciden contratar a un Interim Manager, un profesional que cuenta con una gran experiencia, para que ejerza una tarea concreta por un tiempo determinado. Un buen ejemplo sería la necesidad de contratar a un profesional para que resolviera las incidencias que se podrían desprender de la implantación de un nuevo sistema informático. De esta forma, el Interim Manager podría aportar flexibilidad y experiencia.

Principales características de los Interim Managers:

A pesar de que pueda parecer que un puesto temporal no de la seguridad de un cargo indefinido, lo cierto es que los Interim Managers pueden conseguir, a la larga, una evolución en su carrera profesional. Sin ir más lejos, la revista rrhh press publicaba el pasado mes de septiembre que el 67% de las personas que han ocupado estos puestos han logrado un crecimiento en su carrera. Además, también destacaba la creciente experiencia que demuestra este tipo de perfiles, ya que el 58% tiene más de dos décadas de trayectoria profesional y el 49% cuenta con un máster o MBA. Entre los sectores que demandan este tipo de profesionales, como Finanzas y logística, destaca el sector IT, que ya incorpora de forma habitual estos perfiles temporales cualificados.

En la mayoría de casos, los Interim Managers son contratados por un periodo definido por diversos motivos: cambios estratégicos, procesos de gestión del cambio y procesos de transformación digital. Gracias a su amplia experiencia (muchas veces, cuentan con unos 15 años de experiencia en su campo), los Interim Managers están desempeñando un papel cada vez más importante en el desarrollo y el mantenimiento de sistemas, tanto en sectores públicos como privados. Se trata de un perfil mucho más inmerso en las metas y aspiraciones de la empresa que un consultor, además de contar con una mayor experiencia.

Hay varias razones por las que una empresa podría estar interesada en un Interim Manager. Para empezar, es una forma eficiente de ocupar una posición senior que ha quedado vacante de forma reciente. Reemplazar a personal altamente cualificado puede ser un proceso largo, y por ello el Interim Manager puede llevar a cabo las tareas del puesto hasta encontrar un candidato para un puesto estable. Con su alto nivel de experiencia, el Interim Manager es muy útil a la hora de dirigir periodos con un importante nivel de cambio, para asegurarse de que los proyectos importantes se estén llevando a cabo de forma efectiva.

Otra razón por la que las empresas optan por la incorporación de un Interim manager es, además de su vertiente técnica, sus excelentes habilidades para con las personas del equipo y la habilidad de sobrellevar las políticas internas con facilidad. Cabe destacar que este tipo de profesionales son capaces de trabajar con muy poca o ninguna supervisión, y se centran en el trabajo diario para conseguir los resultados que necesita la empresa en ese momento. Además, pueden actuar como mentores de los profesionales que trabajen con ellos, así como del nuevo profesional que se incorporará de forma indefinida en el puesto que ocupe temporalmente el Interim Manager.

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Preguntas que debes hacerte antes de contratar a un Interim Manager:

En resumen, el término Interim management hace referencia a la contratación de profesionales executive con experiencia para periodos comprendidos entre los 3 y los 12 meses, con el objetivo de solucionar una amplia variedad de retos empresariales a los que debe hacer frente una compañía en un momento de cambio. Llegados a este punto, podríamos resumir cuáles son las preguntas que deberías hacerte antes de decidirte a contratar un Interim Manager:

  • ¿Cuánto tiempo crees que se prolongará el proceso de cambio en tu empresa?
  • ¿Es muy urgente tu situación? ¿Hay tiempo para completar una búsqueda de un candidato que ocupe un puesto indefinido, o tu situación requiere de medidas urgentes?
  • ¿Cuáles serían las consecuencias de un posible retraso en el cumplimiento de los objetivos o de incorporar un profesional que no contara con las competencias o experiencia que necesitas para solucionar el problema que sufre tu empresa?
  • ¿Los requerimientos que apuntas en la definición del puesto de trabajo son correctos, o tendrían que mejorarse para poder contar con un profesional de forma indefinida?

Si, al responder estas preguntas, crees que lo mejor que puedes hacer es buscar a un profesional con mucha experiencia para que ayude a resolver los retos que tu empresa debe afrontar, es que sin duda necesitas incorporar a un Interim Manager. ¿Quieres saber dónde encontrar los mejores profesionales? No te pierdas la página web de TES, donde podrás encontrar toda la información sobre selección de personal con perfiles tecnológicos, directivos, IT y senior.

Fuente: Mireia Moré Hortahttp://www.techexecutivesearch.es/

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La magia (y el ROI) del amor en el trabajo

 

Cuando se trata de gestión de personas y liderazgo, creo que la pregunta más importante a la que tendrán que enfrentarse las empresas gira en torno a cómo conseguir que sea la motivación “intrínseca” la que inculque en sus trabajadores la pasión y la voluntad de innovar para abordar un mundo tan cambiante.

Daniel Pink recopiló un exhaustivo compendio de estudios académicos sobre la motivación intrínseca en su libro Drive: la sorprendente verdad sobre qué nos motiva, que muestra cómo los investigadores han demostrado en los últimos 40 años por activa y por pasiva que más allá de un cierto nivel salarial, el dinero no nos motiva a hacer esfuerzos extra. A pesar de ello, las empresas siguen ofreciendo dinero y otras recompensas extrínsecas con el fin de atraer y retener a sus empleados. Pink propone un marco de 3 ejes para orientar a las empresas en este fin: establecer un propósito emocionante, estimular la autonomía y fomentar el desarrollo profesional (y personal).

En Good Rebels creemos que trabajar con colegas estimulantes que se ayudan mutuamente a superarse va en la línea del tercer punto de Pink. Y obsesionados como estamos con la idea de las organizaciones centradas en las personas (Human-Centred Organisations), ¿qué sentimiento define mejor a la humanidad que el amor? El amor ha sido una fuente de felicidad y uno de los pilares sobre los que se han construido contratos sociales a lo largo de la historia. Sin embargo, al amor no se le espera en el lugar de trabajo.

Fue leyendo el libro de Gary Hamel de 2011 Lo que ahora importa cuando fui consciente de esta triste realidad. Los asuntos corporativos son conceptos duros: mercados, productos, rentabilidad, promociones, productividad… Y sin embargo, necesitamos conceptos más suaves. Los valores tradicionales como la familia y la religión han caído en desuso en las sociedades occidentales. Más que nunca, necesitamos afecto y reconocimiento. Aburre estar siempre hablando de productividad, competitividad, eficacia, posicionamiento y ventajas competitivas. No es de extrañar que nos sea tan difícil volver de vacaciones. Queremos más sentimiento, más diversión y afecto. Queremos más amor en nuestra jornada laboral.

A pesar de haberse convertido en una cooperativa (“partnership”) y haber integrado y designado socios no familiares, nuestra empresa fue fundada por dos familias, y esta podría ser la razón por la cual el amor está tan presente en nuestra cultura. Hemos acuñado el término “lidertarios” para describir a nuestros colegas, e incluso escribimos un libro para explicar en detalle nuestra concepción del liderazgo (se puede descargar el libro gratis en inglés aquí, o comprarlo aquí en español). Para representar el concepto de “lidertad”, la portada del libro muestra unaA” de anarquía envuelta en un corazón. Cuando recientemente escogimos tres valores para apuntalar esta idea, el Amor fue el más destacado, como se aprecia en la siguiente figura.

Amor: compromiso, intimidad y pasión:

Siguiendo la teoría triangular del amor, desarrollada por el psicólogo Robert Stemberg, podríamos sustentar nuestra definición del amor sobre tres componentes: la pasión, asociada con la excitación física o la estimulación emocional; la intimidad, como concepto de naturaleza personal y de familiaridad; y el compromiso, una decisión consciente para mantenerse juntos o trabajar duro para crear algo. Aunque algunos autores consideran el amor en el trabajo como “amor sociable” (intimidad y compromiso sin pasión), preferimos no excluir esta última, adhiriéndonos a otra definición de la pasión: un fuerte sentimiento de entusiasmo o excitación por algo. Deconstruido en estos tres pilares, ¿quién podría negar que el amor es un ingrediente indispensable para el éxito de un equipo?

¿Por qué complicarnos la vida con algo tan etéreo?

El amor puede no haber sido un tema empresarial muy popular, pero el interés ha crecido recientemente. En su estudio de 2014, What’s Love Got to Do With It? A Longitudinal Study of the Culture of Companionate Love and Employee and Client Outcomes in a Long-term Care Setting, Sigal Barsade y Olivia O’Neill demuestran cómo el amor se relaciona positivamente con la satisfacción del trabajador y el trabajo en equipo, y negativamente con el absentismo y el agotamiento emocional. En un determinado hospital se encontró una correlación positiva entre una cultura del cariño entre compañeros y los resultados apreciados en los pacientes, en concreto, mejor estado de ánimo, calidad de vida, satisfacción y menos visitas a la sala de emergencias.

En base a nuestra experiencia, el cariño con nuestros compañeros nos ayuda a mejorar tres aspectos:

  1. Colaboración. El trabajo en equipo es hoy más importante que nunca: continuamente emergen nuevas disciplinas y las especialidades tienen cada vez mayor calado. Además, el liderazgo servicial, no la autoridad impuesta ni la jerarquía, está cada vez más presente. La empatía, una mentalidad de servicio y el amor son armas de “construcción masiva”.
  2. Candor. Es difícil producir un trabajo sobresaliente sin un feedback honesto, especialmente si se trata de creatividad y resolución de problemas complejos en equipo. Los amores queridos son los más reñidos, pero con amor, la sinceridad puede resultar menos áspera.
  3. Armonía. ¿Cómo se alinean nuestros principios personales con el propósito de nuestra organización? No debemos separar la armonía de la relevancia (como la autonomía no debe separarse de la responsabilidad). Ser relevante requiere mucho esfuerzo y presión. La armonía compensa este exceso, sin matar la emoción. El amor sustenta la armonía.

¿Cómo despertamos el amor en el trabajo?

Nadie nos puede obligar a amar. Pero algunas técnicas ayudan a difundir el amor. Se puede enseñar a escuchar y se puede entrenar la empatía. Y las actividades sociales extraordinarias puede ayudar a desarrollar la intimidad dentro y fuera del trabajo. La idea de la “compleción” (wholeness) en el trabajo ha sido explorada por Frédéric Laloux en su libro Reinventar las organizaciones, donde describe las organizaciones teal como una etapa final en la evolución empresarial, donde la autogestión es la norma y el propósito evoluciona sin necesidad de jefes o mandos intermedios. Como Laloux explica:

Históricamente, las organizaciones siempre han sido lugares donde las personas aparecen portando una máscara (…) La gente siente a menudo que tiene que dejar fuera una parte de sí cuando se visten para acudir a la oficina por la mañana (…) Nos exigen mostrar una voluntad “masculina”, determinación y fuerza, ocultando las dudas y la vulnerabilidad.

Según Laloux, las organizaciones teal nos permiten “traer todo lo que somos al trabajo”, incluyendo nuestros “componentes emocionales, intuitivos y espirituales”. Este estado tan deseable está visiblemente vinculado con la idea del amor.

Aunque no muy tratada por los gurús de gestión empresarial, la idea del amor (con este u otros nombres) está más estudiada de lo que imaginamos. John Mackey, fundador de Whole Foods Market, dedica un capítulo entero en su libro “Capitalismo Consciente” al tema. Bob Chapman, fundador de Barry-Wehmiller y autor de Everybody matters: The extraordinary power of caring for your people as family, explicaba en una entrevista con Forbes que “no pensamos conscientemente en crear una experiencia familiar. Sólo sentimos la tremenda responsabilidad de ofrecer a las personas un trabajo significativo que les permitiera desarrollarse. Parte de esto suponía cuidar de ellos, escucharles, respetar sus ideas y perspectivas únicas, dejando claro que tienen libertad para mejorar sus funciones y haciéndoles entender que lo que hacen y lo que son cuenta”. Southwest Airlines es famosa por su mantra “liderar con cariño”. Por ejemplo, los supervisores están adiestrados para mostrarse especialmente receptivos a los sentimientos de sus subordinados a la hora de comunicar los resultados de las evaluaciones de desempeño.

Los ritos sociales (y la tecnología) pueden ayudar:

Dos de los hashtags más utilizados en Good Rebels en redes sociales internas y externas son #RebelLove y #RebelPride. Cuando comenzamos a fomentar los encuentros oficiales (Rebel cañas, cervezas, chelas o polas, dependiendo del país) después de la jornada laboral, sabíamos que no pasaría mucho tiempo sin que empezasen a organizarse de manera autónoma. Los cumpleaños se celebran con euforia y verdaderos homenajes culinarios en la cocina, incluyendo entrega colectiva de regalos y tarta. Hay Rebel Parties en verano e invierno (este último incluye un amigo invisible). Los abrazos son más comunes que las presentaciones de Power Point. Hay comidas multitudinarias para despedir a un Rebel que nos deja, y cuando los servicios de emergencias se llevaron a una persona en prácticas, todos sus compañeros le hicieron llegar muestras de cariño y varias personas (incluyendo el director general) acudieron al hospital a visitarla.

Pero lo más importante para los nuevos trabajadores es la acogida que reciben. El día antes de que comiencen, se envía un correo electrónico hablando del nuevo Rebel, y facilitando sus redes sociales, para que todos nos animemos a escribirles un tweet de bienvenida. Durante los primeros días, se les presenta a todo el mundo en la oficina y a su vez, ellos se presentan en la red social interna donde reciben entusiastas mensajes de bienvenida de otros Rebels ubicados en diferentes oficinas. Así es como Ana Archer recuerda sus primeros días:

De repente empiezo a recibir menciones de bienvenida en Twitter, no sabía qué estaba pasando: ¿cómo es posible que todos me conozcan si aún no he comenzado? No pude dormir, justo el día en que más lo necesitaba. Llego a la oficina, con mariposas en la tripa y veo, en cámara lenta, como todo el mundo se levanta para saludarme y darme un beso… Y cuando creía que ya había terminado, empezamos en la siguiente pradera: otra tanda de besos y de bienvenidas. Pero, ¿en qué sitio pasa esto? Ya había sido becaria, de esas olvidadas en un rincón de la empresa, sin besos, ni nombre, ni nada. ¡Y que haya un grupo de Rebels que, en tu primer día, come contigo! […] Y formación, formación y más formación: en los primeros días se abre todo un mundo de conocimiento y piensas “En mi vida podré asimilar todo esto”. Sí que puedes. Hay paciencia, mucha ayuda, y poco a poco vas aprendiendo de los Rebels a ser un good rebel más.

Nos gusta lo que hacemos hasta el punto de tomarnos la molestia de dedicar un hueco extra y echar unas risas y seguir con redobladas fuerzas la tarea diaria. La pasión, el compromiso y la diversión en el lugar de trabajo son intangibles. La colaboración, la camaradería, la co-creación, la comprensión… vendrán a continuación para incrementar las ventas, la rentabilidad y la cuota de mercado. Muchos de los datos fríos que defienden el ROI del uso de herramientas sociales en entornos corporativos carecen de la emoción que se experimenta cuando la tecnología facilita el contacto personal, las vivencias compartidas, la sensación de pertenencia.

Demasiado amor podría matarnos, pero… merece la pena:

Mantener el equilibrio entre el amor y la presión entre pares no es tarea fácil. Los trabajadores de mayor rendimiento pueden llegar a impacientarse con sus compañeros más lentos. Y los nuevos podrían malinterpretar el cariño como un exceso de tolerancia. En segundo lugar, las diferencias culturales afectan en gran medida a las expresiones exteriores de amor: la proximidad física, los abrazos o los besos no se utilizan de la misma manera en todas partes. La pasión presenta diferentes caras en diferentes países.

“Cualquier cosa que se puede medir se puede mejorar”, dijo Peter Drucker. Pero cuando nos fijamos un objetivo y medimos su progreso, corremos el riesgo de alcanzar ese objetivo y poco más, dejando los matices de la vida real por el camino. Podríamos, por ejemplo, aumentar las ventas, pero perder lealtad del cliente o calidad de servicio.

No todo se puede medir fácilmente: el amor, la aventura, la emoción, el deseo de ir a trabajar por la mañana … Confío en haberos convencido de que es el momento de repartir más abrazos y de preocuparnos sinceramente por nuestros compañeros, sus inquietudes y su vida personal.

Aunque ciertamente necesitamos software, estamos, más que nunca, necesitados de más soulware.

Fuente: Fernando Polo. https://www.goodrebels.com/

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Hablemos de disfrutar del trabajo y no morir en el intento de querer ser un workaholic

Delighted businessman relaxing in a swimming pool with a cocktail in a suit

 

¿Alguna vez tus seres queridos, amigos o colegas han confesado ser workaholics?

Quizá, pero dudo que fuese visto como una adición real, al menos comparado con una adición a las drogas que  requiera una intervención. Sin embargo, ahora que he me he enfrentado a mis demonios, tengo una perspectiva completamente diferente del asunto, por ello hablemos de disfrutar del trabajo.

Estamos entrenados para hablar abiertamente de casi todo excepto de nuestros excesos en el lugar de trabajo. La japonesa es una de las pocas culturas que parece enfrentarse al problema del exceso de trabajo abiertamente. En Japón, un asalariado, un soldado de oficina, es alabado por sus logros pero también advertido de que tenga cuidado. Trabajar demasiado puede dar lugar a  Karōshi, que traducido literalmente del japonés significa muerte por exceso de trabajo.

¿Cómo discutir el asunto sin ponerse a la defensiva? ¿Cómo sabemos si se trata de un problema real? Quizá te estés preguntando sobre tus hábitos de trabajo mientras lees esto. En mi experiencia personal, estas son las principales áreas que me han ayudado a transicionar a un estilo de trabajo equilibrado en los últimos seis meses, sin perder ninguna productividad.

1.  Modérate, no lo dejes:

De todas las adiciones que podrías tener, ésta es una que puedes disfrutar con moderación. Como workaholic, probablemente seas uno de los más productivos de la compañía. El solucionador de problemas, el hombre del sí, el héroe en la sala de conferencias. Solo recuerda, estar orgulloso de tu adición al trabajo también significa entender que existe un problema. Este es el primer paso para la recuperación.

2.  No te aísles:

Habla con tus amigos, familia y seres queridos sobre todos los aspectos de tu trabajo. Entiende que es muy difícil para ellos comprender el día a día y la dedicación que tu trabajo requiere, especialmente si eres un CEO o empresario y la maquinaria se detiene sin ti. La comunicación puede ayudar a todo el mundo a entender por qué tienes que permanecer en el lugar de trabajo después de las nueve de la noche y por qué algunas veces hay acuerdos de última hora o negociaciones que surgen.

3.  Disfruta de tu tiempo de descanso:

Descubre dónde puedes dedicar una o dos horas alejado del trabajo de vez en cuanto y dedícate a una afición o simplemente pasa ese tiempo con amigos y familia. Haz cualquier cosa menos emprender una nueva tarea laboral para anticipar trabajo.

4.  Disfruta de tu tiempo de trabajo:

Cuando hay que hacer un trabajo, pon todo tu esfuerzo en ello. Todos tenemos días duros con más trabajo de la cuenta y en esas ocasiones no deberías sentirte mal por tener que cambiar planes, por tener que quedarte tarde en la oficina o por tener que dar explicaciones a la gente de por qué trabajas tan duro. Si te has estado comunicando con todos los que te rodean de forma efectiva y has aprendido a compartir tu tiempo de descanso, ellos entenderán cuándo toca trabajar.

5.  Conoce tu parte laboral:

Cerrar nuevas operaciones o empujar acuerdos me produce sentimiento de urgencia y de satisfacción. La búsqueda de estos sorprendentes sentimientos puede dar como resultado mi involucración en más proyectos de los que puedo gestionar. He aprendido a detectar cuándo estoy asumiendo demasiado trabajo y a discutirlo con mis compañeros y socios. Tienes que encontrar la línea que separa éxito y exceso y buscar el punto medio.

6.  Llega a donde quieres ir:

Mucho más importante que cualquier lista, es tener una visión. Busca algo que te mueva no sólo en el trabajo, sino también fuera de él en las bonitas vivencias del día a día. Para mí, a día de hoy, esto significa no llegar tarde a mis partidos de squash, disfrutar de las vacaciones con mi familia y asistir a cumpleaños y bodas de mis seres queridos, pero al mismo tiempo no me siento mal si falto a una de ellas porque una emergencia laboral real aparece.

En el futuro espero no llegar tarde cuando recoja a uno de mis hijos del colegio y espero ser parte de una familia, cuyo amor y apoyo nos convierte en un equipo.

Adoro mi trabajo pero sé que Karōshi, no me será útil a mí, ni a mi trabajo, ni a la gente que hay en mi vida. Los japoneses también tienen una palabra para aquellos que consiguen dejar de ser  workaholicdatsurara. Esta palabra solía significar abandono, pero hoy que la tecnología hace imposible desconectar y reconectar con el mundo, datsura describe un nuevo estilo de vida saludable que incorpora tanto el emprendimiento como el equilibrio.

Fuente: Escrito por en Actualidad empresarial.

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Hacia un modelo de crecimiento económico centrado en el ser humano

Children play a game on a mobile phone at slum area in New Delhi, India July 4, 2017. REUTERS/Adnan Abidi - RTX3A0MM

Si se toma en consideración el PIB y otras medidas del nivel de bienestar, la humanidad está en su mejor momento. La cantidad de personas que viven en la pobreza absoluta se ha reducido cuatro veces desde 1980. Menos personas mueren hoy por violencia o conflictos que en cualquier era anterior. Las personas suelen vivir más tiempo y con más comodidades que cualquier otra generación anterior.

Sin embargo, estas ventajas históricas vienen acompañadas por una polémica. La desigualdad dentro de los países está aumentando, y en algunos casos ha alcanzado récords históricos. Los ingresos se han estancado para la clase media en las economías avanzadas. Las encuestas recientes indican que la confianza en las instituciones sociales clave, empresas, gobiernos, medios de comunicación e incluso organizaciones no gubernamentales, ha caído.

Una compleja red de factores se encuentra tras esta disminución de la confianza en las instituciones y la creciente polarización, pero en el fondo existe la sensación de que los líderes políticos y empresariales han sido demasiado complacientes con los cambios que han impactado en la vida de las personas. Dicho de otro modo, en las últimas décadas se ha hecho muy poco por abordar el impacto en los seres humanos de la irrupción tecnológica, la integración económica internacional, la desregulación y privatización nacionales, y la migración.

El mundo está ahora en medio de una cuarta revolución industrial que amenaza con exacerbar esta frustración social. La primera revolución industrial utilizó el agua y el vapor para mecanizar la producción, la segunda trajo la energía eléctrica y la producción en masa; la tercera, la electrónica, la informática y la producción automatizada. La cuarta combina las extraordinarias tecnologías nuevas con todos los dominios físicos, digitales y biológicos. Piense en los automóviles autodirigidos, las herramientas de modificación genética y la inteligencia artificial que puede hacer cualquier cosa, desde ejecutar estrategias de venta hasta descubrir nuevos fármacos.

 

 

En particular, es probable que la robótica y la inteligencia artificial alteren de manera sustancial los mercados laborales, poniendo a prueba aún más la cohesión social. Existe la necesidad urgente de una agenda política audaz que aborde este desafío y que, a la vez, lo combine con una narrativa visionaria sobre las mejoras en la vida cotidiana que la cuarta revolución industrial pueden traer aparejadas para los hogares, los países y la humanidad en general. Esta no será una tarea fácil, pero hay medidas específicas que se pueden tomar para construir un tipo diferente de economía, una en la que la inclusión social se aplique a conciencia “en su plan” esencial.

En primer lugar, los países deben crear un proceso flexible e informal que involucre a empresas, gobiernos y actores sociales para manejar mejor los riesgos de las nuevas tecnologías. Es necesario que se cree una relación crítica más fuerte entre los innovadores y la sociedad. Esto haría que los funcionarios políticos estuvieran mejor preparados para mantenerse al tanto de los rápidos avances de la ciencia, y les permitiría comprender mejor qué tipo de reglas formales serían apropiadas y cuándo deberían aplicarse.

También lograría una mejor apreciación de cómo acuerdos más flexibles y adaptables, como los principios voluntarios, las normas y los programas piloto acordados entre una masa crítica de actores clave, pueden ayudar a promover una dirección eficiente. Un claro ejemplo es el esfuerzo que los expertos de los sectores industriales, académicos y de seguros están llevando a cabo para crear un protocolo común que garantice la seguridad digital básica en la gran variedad de dispositivos domésticos, médicos y de infraestructura que se están conectando a Internet, la así llamada Internet de las cosas.

Un nuevo centro del Foro Económico Mundial para la cuarta revolución industrial se estableció a principios de año en San Francisco, California, con el fin de crear una plataforma internacional para dichas formas flexibles de cooperación tecnológica público-privada.

Para ayudar a los gobiernos a recuperar el equilibrio en sus prioridades políticas, hemos creado una medición alternativa del desempeño económico nacional: el Índice de desarrollo inclusivo

A principios de este año, en Davos, el Foro publicó un nuevo Informe de crecimiento y desarrollo inclusivo que define cinco áreas de política interna y fortaleza institucional que determinan cómo las economías son capaces de traducir el crecimiento económico en una mejora general del nivel de vida. Cada una de estas áreas es una fuente potencial de crecimiento más sólido y de inclusión social más amplia. Juntas, constituyen el sistema implícito de distribución de los ingresos en las economías de mercado modernas. Nuestra investigación, sin embargo, encuentra que este ecosistema de políticas se ha deteriorado en la última generación en muchos países avanzados y, frecuentemente, se subestima en las estrategias económicas de los países en desarrollo.

Para ayudar a los gobiernos a recuperar el equilibrio en sus prioridades políticas, hemos creado una medición alternativa del desempeño económico nacional: el Índice de desarrollo inclusivo. En lugar de simplemente medir la producción anual de bienes y servicios (PIB) de una economía, este nuevo índice mundial combina el PIB con 11 consideraciones adicionales que estiman en qué medida una economía está generando un progreso amplio y sostenible en los niveles de vida.

 

La cuarta revolución industrial exigirá que los gobiernos vayan más allá de las medidas reactivas encaminadas a la eficiencia y el crecimiento a corto plazo, para trazar activamente un curso que mitigue los riesgos sociales de las nuevas tecnologías, y que refuerce una combinación positiva entre el crecimiento y la inclusión, poniendo un mayor énfasis en algunas instituciones nacionales clave.

Como dijo el presidente chino Xi Jinping en Davos a principios de este año, debemos elaborar una nueva filosofía de desarrollo, e intensificar el debate sobre si debería haber más estímulo fiscal o más expansión cuantitativa. Al mismo tiempo, debemos desarrollar nuevos modelos de crecimiento y aprovechar las oportunidades presentadas por la nueva revolución industrial y la economía digital.

Se requiere un nuevo enfoque de la cooperación tecnológica y la reforma económica estructural que coloque a las personas y sus niveles de vida en el centro de la política económica. Esta debería ser una agenda que nos comprometa y dé forma al futuro en vez de resistirnos o pretender ocultarnos de ella. Las alternativas a corto plazo, ya sean las minorías de chivos expiatorios, la idealización de una época pasada o la insistencia en los beneficios de la globalización sin inversiones y reformas nacionales adecuadas, son totalmente inadecuadas.

El siglo XXI requiere un nuevo tipo de liderazgo que inspire confianza en la capacidad de la tecnología para mejorar el potencial humano en lugar de sustituirlo. Este es precisamente el liderazgo que también se requiere para mantener la fe en la capacidad del orden económico internacional liberal para elevar el nivel de vida en las economías desarrolladas y emergentes mientras estas se integran, y en su capacidad de elevarnos en lugar de excluirnos.

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Job hopping: Una práctica que engancha al empleo

 

La lealtad a una empresa no va con los ‘job hoppers’. Estos profesionales cambian a menudo de empleo, pero su adaptación al cambio y eficacia laboral son un imán muy poderoso para los reclutadores.

Hace años, en una de mis últimas entrevistas de trabajo, el reclutador levantó discretamente una de sus cejas al observar mi currículo -aún en papel- repleto de saltos en mi breve pero intensa carrera profesional como periodista. Esos cambios de empresa en empresa -buscarse la vida, a fin de cuentas- no fueron bien recibidos pero… conseguí el empleo. A la vuelta de los años descubro que practicar el job hopping, término anglosajón para definir a perfiles proclives a cambiar de trabajo con frecuencia, es una virtud que valoran los reclutadores. Parece que ni yo lo hacía tan mal ni el reclutador era tan carca como yo imaginaba, porque consideró mi búsqueda activa como un punto a favor.

Cambios saludables:

Un mercado laboral en recuperación y la ausencia de candidatos para puestos muy concretos ha aumentado la proliferación de los job hoppers, amados y odiados a partes iguales por las organizaciones. Por que si bien es cierto que el conocimiento y la experiencia de estos profesionales es un imán para los reclutadores, algunos se muestran reticentes a contratarlos porque saben que en poco tiempo darán el salto a otra compañía. Leticia de la Herrán, managing director de Antal International, afirma que “en el mercado anglosajón no se penaliza tanto la rotación en las empresas, ya que son mercados más ligados al ascenso económico, en el que es más habitual el cambio laboral por un incremento retributivo. En España se tiende a valorar negativamente estos saltos laborales“.

Sin embargo y, a juzgar por los datos, lo de cambiarse de empleo empieza a ser algo más habitual de lo que parece, sobre todo, entre los más jóvenes. Según el estudio Why top young managers are in a nonstop job hunt, publicado en Harvard Business Review, los Millennials suelen aguantar una media de 28 meses (2 años) en la empresa antes de irse y, además, tres de cada cuatro de estos trabajadores afirman estar en permanente búsqueda de empleo, haciendo como mínimo una entrevista de trabajo al año.

Emilio Segovia, CMO (chief marketing officer)de Bizneo -firma de software de recursos humanos-, explica que “una persona que apenas ha estado unos meses en sus últimas experiencias suele considerarse un job hopper, porque se aleja mucho de las cifras habituales y de lo que una empresa considera necesario para que le compense la inversión que hace en la incorporación“. Nekane Rodríguez, directora general de Lee Hecht Harrison, aclara que un profesional es rentable para una empresa transcurridos unos seis meses o un año desde su llegada a la compañía, “para aportar valor entre dos o tres años. A partir de entonces, todo lo que sea cambiar es un derecho del trabajador; me parece hasta normal que busque otras opciones“.

En su opinión, este salto no siempre es imputable al empleado: “Hay que analizar los procesos de selección y también si los mecanismos para retener ese talento son los adecuados“. Para Segovia el gran reto de los especialistas de recursos humanos es “saber cómo desarrollar una propuesta de valor de empleador que atraiga a esos job hoppers y que logre fidelizarlos una vez fichados“.

El atractivo:

Diseñar políticas que enganchen a estos trabajadores infieles es una prioridad para las empresas. Según Segovia, “estos profesionales suelen ser más ambiciosos, aunque necesariamente no tomen buenas decisiones o tengan un desempeño superior a los candidatos pasivos, aquellos que no están en búsqueda activa“. Marco Laveda, managing director de Robert Walters para Iberia, valora mucho más a los job hoppers: “Trabajan por objetivos o por proyectos y, por lo tanto, están más orientados a resultados. El empleado más fiel, si no es bien gestionado, corre el riesgo de entrar en una zona de confort que puede reducir su productividad. El profesional que ha vivido diferentes modelos de negocio u organización puede aportar una experiencia a la empresa de la que carece el empleado fiel“.

Sin embargo, De la Herrán recuerda que la experiencia y la adaptabilidad que aportan “no son positivas frente a alguien realmente estable, en quien se puede invertir por su fidelidad“. Y, Segovia, advierte de que el perfil típico de job hopper es el de un top performer, “se trata de motivarle y darle posibilidad de crecimiento en la empresa. Cualquier organización debería cuidar muy especialmente a sus trabajadores más valiosos“. Añade que “muchas de las prácticas que se aplican en recursos humanos vienen heredadas del márketing de consumo. El consumidor es el empleado, y la empresa tiene que diseñar un mapa de experiencia del cliente-empleado, al igual que lo hace con su consumidores finales“.

La adrenalina que anima las empresas:

Pocas personas ponen en duda la eficacia y la productividad de los ‘job hoppers’. Aprender en cada empresa por la que pasan es lo que les anima a cambiar una y otra vez, por eso se les considera grandes dinamizadores de compañías con tasas de rotación -entrada y salida de profesionales- por debajo del saludable 3% que estima el mercado. Pero las opiniones están enfrentadas. Por ejemplo, Leticia de la Herrán, ‘managing director’ de Antal International en España, opina que “la rotación saludable no existe. No obstante, estos empleados no suelen dar un buen ambiente de trabajo porque no demuestran casi nada su fidelidad y compromiso con la empresa, lo cual enrarece el clima de los equipos, sobre todo si se trata de grupos de trabajo muy exigentes”. Sin embargo, Maro Laveda, ‘managing director’ de Robert Walters Iberia, cree que los ‘job hoppers’ “contribuyen a demostrar que no solo no hay que tener miedo al cambio, sino que muchas veces es la única llave hacia el crecimiento profesional“.

Fidelidad:

Los ‘job hoppers’ se comprometen con su trabajo, pero su permanencia en la empresa suele ser más efímera de lo deseada. Por eso, despiertan pasiones y odios entre las organizaciones que invierten en el desarrollo de su talento.

Fuente: Montse Mateos Madrid@montsemateos

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El mito de la cultura de empresa en Silicon Valley

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La cultura de empresa en Silicon Valley tiene fama de ser estupenda y ofrecer una condiciones excelentes. Sin embargo, las cosas no son siempre tan maravillosas como parecen.

Si nos dicen que pensemos en un día de trabajo en una startup de Silicon Valley, probablemente solo nos vendrán a la cabeza cosas buenas. Cosas como una mesa de pin-pon en la oficina, tiempo libre y colegueo constante con el jefe.

Las empresas de tecnología se han esforzado mucho por vender la imagen de que la cultura de empresa en Silicon Valley es estupenda. En un intento por atraer talento (dicho sea de paso, exitoso), muestran una imagen de ambiente de trabajo diverso, distendido y que se esfuerza por satisfacer a sus empleados. Un sitio en el que molaría trabajar, al fin y al cabo. Pero la realidad no es siempre así. De hecho, muchas empresas de Silicon Valley han demostrado tener políticas llamativamente tóxicas.

El mito del 20% de tiempo de Google:

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Una de las políticas más famosas de Google es la del 20% de tiempo libre. Esto es, que la compañía ofrece a los empleados un 20% de su jornada laboral para desarrollen proyectos propios que crean que pueden ser beneficiosos para Google. Esta política se instauró en 2004 y ha cambiado la compañía por completo, dando frutos tan importantes como Gmail y AdSense.

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Sin embargo, hace tiempo que varios ex empleados de Google han dicho que si ese tiempo libre existió algún día, ya no existe. Marissa Mayer, ex empleada y después CEO de Yahoo, dijo que ese 20% es en realidad un 120%. Es decir, que puedes invertir un 20% de tu tiempo en proyectos propios siempre y cuando sean horas extra. Probablemente el 20% existía antes de verdad, pero cuando la compañía alcanzó cierto tamaño, ese tiempo pasó a ser privilegio de unos pocos.

Con todo, el caso de Google es uno de los menos graves. Al fin y al cabo, Google incumple promesas de sus condiciones, pero no hace algo malo per se. Tristemente, otras empresas como Tesla y Amazon han sido acusadas de cosas que sí son preocupantes por si mismas.

Empresas con condiciones de trabajo terribles:

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Hasta seis de ocho empleados en un equipo han estado de baja al mismo tiempo por lesiones sufridas en el trabajo

Un empleado de una fábrica de Tesla puso de manifiesto las malas condiciones que sufren los empleados. Hacen horas extra obligadas que no se pagan. Pese a ello, su salario por hora es muy inferior al de trabajadores en fábricas de coches de otras empresas . Y lo que es peor, la maquinaria no es práctica ni ergonómica, y muchos empleados han sufrido lesiones por ello. Según denuncia Jose Moran, hasta 6 de 8 empleados en un equipo han llegado a estar de baja a la vez por lesiones que sufrieron mientras trabajaban.

El caso de Amazon es también sangrante, y hace tiempo que se viene denunciando sin mucho éxito. Amazon destaca por un servicio excelente al que cuesta poner peros, pero el precio a pagar por parte de los empleados es alto. Todo salió a la luz con un reportaje del New York Times que mostraba las condiciones brutales a las que se exponían los trabajadores. Se resume rápido: las personas trabajando en la empresa no importan a Amazon, solo el producto. Y no han sido pocos los empleados que han dejado la compañía por ello. Pero por supuesto, siempre llegan trabajadores nuevos.

cultura de empresa en silicon valley

 

Y después de ese reportaje, no parece que las cosas hayan mejorado mucho. Más recientemente, varios trabajadores han protestado por las condiciones en un almacén en Escocia. Allí, los empleados son penalizados por tener días de baja médica justificada, y los sueldos son tan pobres que varios trabajadores han decidido acampar frente a la fábrica para ahorrar en transporte. En pleno invierno.

El caso Uber. Machismo y falta de meritocracia:

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El último caso escandaloso sobre cultura de empresa en Silicon Valley lo ha protagonizado Uber. Uno de los valores que más se ensalza en la imagen de cultura de empresa en Silicon Valley es la meritocracia. Las compañías de tecnología más importantes tienen fama de dar a cada cual el poder, la autonomía y el dinero que merece. Pero en Uber, parece que las cosas no son exactamente así.

Esta semana, una ex empleada de Uber ha publicado un artículo en el que cuenta el trato que recibió en la empresa. Un trato que hizo que abandonara después de un año muy malo. Ella y muchas otras empleadas sufrían acoso sexual por parte de su jefe, recursos humanos las ignoraba y mentía. Tras varias protestas por el trato recibido, la compañía empezó a perjudicar a la empleada escudándose en una falta de rendimiento que no podían justificar con evidencias. Es muy recomendable leer el artículo completo para entender la situación.

Tras el escándalo, la reacción de Uber ha sido también bastante vergonzosa. El CEO, Travis Kalanick, se ha hecho el loco y ha dicho que Uber está en contra de todo lo sucedido. Por su parte, Arianna Huffington, parte de la junta de Uber, hará una investigación “independiente” desde la propia junta. Lo cierto es que resulta bastante surrealista.

Cultura de empresa en Silicon Valley y diversidad:

Otro de los puntos por los que supuestamente se caracteriza la cultura de empresa en Silicon Valley es por la diversidad que hay entre sus trabajadores. En teoría, no existe ningún tipo de sesgo por raza o sexo en las empresas de Silicon Valley y la igualdad es una de sus prioridades.

Un 60% de las trabajadoras ha sufrido acoso sexual, y un 60% de las que lo han reportado han sido ignoradas por la compañía.

Sin embargo, el caso de Uber no es el único en el que el machismo se pone de manifiesto en Silicon Valley. Elephant in the Valley, una encuesta realizada para concienciar sobre el machismo en las empresas de tecnología tiene unos resultados muy feos. Un 60% de las trabajadoras dice haber sufrido acoso sexual, y un 60% de las que lo reportaron fueron ignoradas. A un 75% de ellas les preguntaron por su situación familiar antes de contratarlas.

En algunos de estos casos podemos poner nombre al machismo. GitHub ya recibió una acusación de este tipo en 2014 y Squarespace ha sido acusada no solo de machismo sino también de racismo.

A estas prácticas hay que sumar una manifiesta falta de diversidad. La brecha de empleados entre hombres y mujeres es muy alta en la mayoría de compañías, como se puede ver en el gráfico. Incluso las que más se acercan a la igualdad de empleados por sexo, no llegan a ni a un 43% de mujeres. Estos datos se vuelven más preocupantes cuando vemos que la brecha crece mucho en lo que se refiere a puestos de poder, como se puede ver en este gráfico interactivo de CNN.

cultura de empresa en silicon valley

En lo que se refiere a diversidad racial, hay una clara falta de representación de negros e hispanoamericanos frente a la población total. Los datos no son tan sangrantes como los de género, especialmente porque aquí existe un importante factor sociocultural que escapa de las manos de las empresas. Pero en cualquier caso, no está de más tenerlo en cuenta.

cultura de empresa en silicon valley

La cultura de empresa en Silicon Valley es a veces un mito:

En definitiva, la cultura de empresa en Silicon Valley como tal no existe. En Silicon Valley encontramos empresas con una cultura estupenda y otras que son terribles. Sí, existen muchas empresas que ofrecen muy buenas condiciones y un ambiente más distendido en la oficina, pero no podemos aplicar eso a las empresas de tecnología en general.

Hay muchas empresas tecnológicas allí que son de lo peor en cuanto al trato a empleados. Por lo que sabemos, las más importantes son Tesla, Amazon y Uber. La “cultura de empresa en Silicon Valley” es un mito. Y tenemos que dejar de hablar de las empresas de tecnología como si fueran lo mejor solo por ser eso. Empresas de tecnología. Empresas, al fin y al cabo. Muchas haciendo cosas maravillosas, sí, pero no siempre con los mejores procesos.

Fuente: Escrito por Fernando Benito. http://omicrono.elespanol.com

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