Autoestima: El cimiento de la Confianza

 

Según Henry David Thoreau, «Lo que una persona piensa de sí misma es lo que determina o indica su destino». En mi experiencia como coach, muchas veces he visto que hay personas a las que les enseñamos las prácticas para fortalecer la confianza que ponen toda su buena voluntad y sus ganas en llevarlas adelante, sin embargo, al cabo de un tiempo, vuelven a sus viejos hábitos. también he visto personas que lograron fortalecer su confianza, pero que no se sienten felices consigo mismas. cuando eso ocurre, es el momento de trabajar con la autoestima, el cimiento de la verdadera confianza.

Mi amigo y colega Nathaniel Branden, uno de las mayores autoridades en este tema, explica que la autoestima tiene que ver con sentirnos competentes, conscientes de nuestra eficacia, es decir: poseedores de una confianza muy profunda, que va más allá de cuánto sabemos, cuánto poseemos o cuánto hemos logrado. Branden asegura que la autoestima es una confianza que no se puede fingir.

El doctor David Myers de la universidad de Michigan llevó adelante una gran revisión de investigaciones relacionadas con la autoestima, y llegó a la conclusión de que el indicador que anticipa con mayor seguridad el nivel de satisfacción de la vida de una persona es su nivel de satisfacción consigo misma.

Y Luis Rojas Marcos, reconocido psiquiatra español, afirma que entre el 75 y el 85 por ciento de los hombres y mujeres encuestados sobre el tema, en estudios realizados en diferentes culturas, marcó el ítem «tener una buena opinión de uno mismo» como el componente más importante para sentir felicidad.Según sus observaciones, a la hora de averiguar si una persona es dichosa, no ayuda conocer su estado civil, su nivel de ingresos, si es bella o si tiene título universitario. La mejor pista para saber si es feliz es descubrir «en qué medida goza de una alta, saludable y constructiva autovaloración de sí misma».

La imagen de sí: es lo que la persona ve cuando se mira a sí misma. (Robert Burns)

Fuente: Verónica y Florencia Andrés de su Libro Confianza Total. https://confianza-total.com

C. Marco – ExceLence Management

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Porqué las empresas fallan en identificar y promocionar a sus mejores empleados

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Pocos temas han cautivado más las discusiones de gestión del talento que el del potencial. La obsesión por predecir quién podría ser una futura estrella o el próximo máximo mandatario ha influido en las investigaciones académicas y en las prácticas de recursos humanos por igual. Pero, ¿se nos da bien evaluar el potencial humano? La respuesta es algo mixta. Por un lado, la ciencia ofrece sólidas herramientas y potentes teorías para cuantificar los indicadores clave del futuro éxito profesionalrendimiento laboral y efectividad del liderazgo. Por otro lado, en el mundo real del trabajo, las prácticas organizativas están bastante rezagadas, con un 40% de los trabajadores considerados como de alto potencial o HiPos (del inglés “high potential employees“) que acaban no siéndolo, y con al menos uno de cada dos líderes que acaba en decepción, se descarrila o fracasa en el objetivo de impulsar altos niveles de compromiso y rendimiento de equipo.

La razón principal de este sombrío panorama es que la designación de HiPos está contaminada por políticas organizacionalesPara ser más precisos, hay seis dinámicas que impiden que las organizaciones identifiquen, promuevan y desarrollen a las personas adecuadas para roles de liderazgo:

La política de la intuición:

La principal causa del fracaso de los programas de identificación de empleados de alto potencial es que sin ciencia resulta prácticamente imposible evaluar el potencial. La gente ama y confía en su propia intuición, pero cuando nuestras evaluaciones se basan en juicios intuitivos, son vulnerables a ser desviadas por prejuicios y tendencias políticas. La mayoría de las organizaciones confían en la opinión subjetiva del líder para identificar el potencial relativo de los candidatos, pero los líderes no suelen poder medir el desempeño objetivamente, e incluso cuando lo hacen, tienden a centrarse en el rendimiento pasado, que no es un buen indicador del rendimiento futuro cuando cambian el contexto y el rol. Por ejemplo, la mayoría de los trabajadores individuales más sólidos (expertos técnicos) no son buenos líderes ni disfrutan con la gestión de personas.

La política del interés propio:

Los encargados de detectar el potencial suelen estar más interesados ​​en su propia carrera que en las de los demás, y tienden a percibir un coste personal cuando promocionan a personas que son activos claves, especialmente cuando esas personas son mejores que quienes les promocionan. Por ejemplo, Ben (no es su nombre real) dirige la división de I+D de un negocio farmacéutico privado. Se basa en datos y establece objetivos claros para su equipo. Sin embargo, cuando se le pide que identifique a sus estrellas ascendentes, toma la decisión consciente de excluir a su mejor empleada, Sophie. Sophie es un recurso extraordinario para Ben, pero designarla como HiPo aumentaría la probabilidad de que asuma un rol más importante y abandone su equipo, lo que podría obligar a Ben a asumir una parte de su trabajo. Además, Ben disfruta de la compañía de Sophie, por lo que no quiere que se vaya, incluso aunque su sustituto fuera igualmente productivo, probablemente echaría de menos a Sophie. ¿Y si esta promoción realmente ayudara a impulsar la carrera de Sophie, hasta el punto de eclipsar a Ben?

La política del miedo:

A veces, la política organizacional incluso puede llevar a los gerentes a nominar falsos HiPos simplemente para evitar situaciones incómodas. Por ejemplo, Jane es mánager de nivel medio en el departamento de marketing de una gran empresa de software. En general, su equipo le aprecia, pero le cuesta comunicar comentarios críticos o negativos a sus subordinados. Jordan, un ambicioso diseñador gráfico de su equipo, es consciente de esta debilidad de Jane y le pide un ascenso y una subida salarial. Aunque Jane no está particularmente impresionada con el trabajo de Jordan, pues lo valora menos que a otros de sus subordinados, ella prefiere evitar los conflictos, por lo que decide conceder a Jordan lo que pide y mantenerlo contento. Como era de esperar, los compañeros de Jordan le consideran manipulador y agresivo, pero deciden no plantear el problema con la esperanza de que Jane aprecie esta actitud y que sus logros hablen por sí mismos. Tristemente, su estrategia es mucho menos efectiva que la de Jordan, lo que lleva a más subordinados de Jane a intimidarla para que les promocione.

La política del favoritismo:

Los líderes no suelen tener la misma información sobre todos sus empleados, y esta limitación personal suele solucionarse eligiendo al candidato más familiar: después de todo, “más vale malo conocido…”. Por ejemplo, Samantha era la socia comercial de recursos humanos para la división más grande de un gigante de productos alimenticios. Cuando se la recomendó para convertirse en la próxima directora de Recursos Humanos del negocio, el director general regional se opuso. Su argumento era que, como él era nuevo en la región, necesitaría más tiempo para “evaluar” el potencial de Samantha y llegar a conocerla mejor. Sin embargo, en lugar de tomarse el tiempo para evaluar a Samantha, ese director general decidió nominar a Mohan, el jefe del departamento de cumplimiento que llevaba varios años trabajado con él. A veces, los logros pasados de los empleados pueden carecer de significado cuando no han sido seguidos de cerca por aquellos que tengan la responsabilidad de juzgar el potencial.

La política la discriminación por edad:

Aunque rara vez se habla de ello, la edad también es un factor que afecta a la política de potencial. Por ejemplo, a la mayoría de los líderes les cuesta identificar a los candidatos que liderarán las iniciativas digitales. El fundador de un grupo empresarial diversificado quería establecer una división que trabajaría en todos los negocios en iniciativas digitales en la India. Todas las otras unidades de negocios estaban encabezadas por líderes de entre 50 y 60 años habían trabajado en el negocio durante las últimas dos décadas o más. Muchos de ellos habían comenzado sus carreras junto al fundador y habían demostrado su lealtad a lo largo de los años. La división digital fue una iniciativa estratégica recomendada por la consultora que había estado trabajando con la empresa durante el último año. Habían recomendado un panel de tres líderes que tenían entre 30 y 40 años. La conclusión fue que era mejor contratar “un líder más experimentado” (alguien también en la cincuentena) de fuera, ya que los candidatos internos probablemente no serían aceptados por los otros jefes de negocios. Por supuesto, el sesgo de edad también se aplica a la inversa. Por ejemplo, si usted tiene más de 40 años, es muy poco probable que sea considerado para un programa de HiPo, y el aumento de la tecnología ha hecho que los gerentes y líderes sean más jóvenes y con menos experiencia.

La política de género:

Como muestra el informe Fuga de cantera de PwC, una gran cantidad de mujeres renuncian al trabajo cuando tienen experiencia, se encuentran a mitad de su carrera y ocupan un puesto al nivel de gerente o gerente superior. Los tomadores de decisiones (generalmente grupos dominados por hombres) a menudo ignoran a los HiPos femeninos. Una empresa de servicios tecnológicos que conocemos tenía planes de reducir su vertical minorista, porque siempre generaba pérdidas. La junta sugirió que probaran con una líder femenina en su lugar. Al cabo de dos años, Sarah había convertido al comercio minorista en la división de más rápido crecimiento y más rentable. A pesar de eso, la junta aún subestimó su contribución alegando que la situación era tan mala antes de comenzar que solo podría haber mejorado, incluso por arte de magia. Sus colegas trivializaron sus logros al decir que las mujeres tienden a sobresalir en las compras y en cualquier tarea relacionada, pero no están bien equipadas para liderar estratégicamente. Un año después, cuando se anunciaron los nuevos puestos principales, Sarah descubrió que su nombre faltaba en la lista. Poco tiempo después, abandonó la empresa y lanzó una exitosa tienda minorista como fundadora y directora ejecutiva.

En resumen, la política de potencial puede evitar que las organizaciones mejoren su talento de liderazgo y hacer que las decisiones basadas en datos sean una anomalía en lugar de la norma. Demasiadas veces hemos visto al candidato favorito del CEO pasar por una evaluación formal simplemente para confirmar una decisión que ya se había tomado, y que no estaba basada en méritos. Ayudar a las personas equivocadas a asumir roles de liderazgo es perjudicial no solo para aquellos que tienen un gran potencial sino también para toda la organización.

Fuente: Tomas Chamorro-Premuzic. CEO de Hogan Assessment Systems, profesor de psicología empresarial de la Universidad College de Londres (Reino Unido) y miembro del profesorado de la Universidad de Columbia (EE.UU.).

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La locura de no Innovar

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Todas las empresas hablan de la necesidad de innovar. No se pueden hacer las mismas cosas y del mismo modo que hace 10 años. Uno quedaría absolutamente fuera de juego. Es necesario Innovar, estar al día y adelantarse a los tiempos.

Pero aparte de los tópicos expuestos en el párrafo anterior. La innovación es un concepto del que se habla mucho y del que se sabe poco. Para facilitar la innovación en las organizaciones hace falta que estas tengan una cultura, un “modo de hacer” que facilite la puesta en práctica de nuevas ideas.

Esa cultura requiere de dos condiciones por lo menos. Una de ellas que la organización no tenga miedo a los fallos. Que los permita. Un fallo se produce cuando se intenta algo nuevo, que esperamos que salga bien y nos lleve a una mejor situación, aunque también sabemos que podría fallar. Si una organización penaliza los fallos, su gente no intentará cosas nuevas y no habrá innovaciones.

Hay que distinguir los fallos de los errores. Un error es una cosa que falla porque se ha hecho mal. Los errores hay que intentar evitarlos. Las cosas las tenemos que hacer bien. Tenemos que ser buenos profesionales.

Una segunda condición para que la innovación en una empresa sea fructífera, es que una vez se reconozcan los fallos, no se persista en el ellos. A veces sucede que una cosa no funciona y se sigue manteniendo “sine die” porque interrumpirla es reconocer que ha fracasado, y eso no gusta. Pues no. Cuando una cosa se ve que no funciona hay que abandonarla. No hay que dedicar más recursos de modo improductivo.

Se trata de experimentar, si la cosa se ve que función seguir adelante y si no, abandonarla rápidamente. Hasta el jueves que viene.

Fuente: Miguel Ángel Ariño.

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AI-Politics: Una revolución en la política gracias a la IA

Durante las recientes elecciones presidenciales en Rusia, una persona llamada “Alice” se presentó como candidata. Ella dirigió su campaña usando consignas como “el sistema político del futuro” y “el presidente que mejor te conoce”. Si bien Alice no ganó, recibió 25,000 votos.

Para ser correcto, Alice no era una ella, era una cosa. Alice fue un sistema de inteligencia artificial (AI) creado por Yandex, el equivalente de Rusia a Google. Teniendo en cuenta que la página de la campaña de Alice todavía está arriba, Alice puede existir hasta cierto punto.

Ver Website for Alice.

Lo que sucedió en las elecciones presidenciales de Rusia refleja cómo está cambiando la política en la era de AI. En el pasado, los humanos corrían para el cargo. Mañana, la IA lo hará. Y, la IA puede ganar, ya que las personas se sienten cada vez más frustradas con los “políticos humanos“. Alice no es la única IA que se postula para un cargo.

En abril de 2018, durante una carrera por la alcaldía en una parte de Tokio, una IA llamada “Michihito Matsuda” quedó en tercer lugar con 4.000 votos. El eslogan de su campaña: “La inteligencia artificial cambiará la ciudad de Tama“. Y, su mensaje a los votantes: “Tama New Town fue la ciudad más avanzada de Japón hace 40 años“. En su forma actual, el envejecimiento de la población solo seguirá creciendo, lo que provocará la necesidad de un cambio en la administración actual. Dejemos que la inteligencia artificial determine las políticas mediante la recopilación de datos de la ciudad y podemos crear políticas claramente definidas “.

Election Results for Michihito Matsuda

Junto a Alice y Michihito está SAM, una IA de Nueva Zelanda. SAM, a quien se refiere como una mujer, está siendo creada para las elecciones generales de 2020 y ha sido llamada la primera política virtual del mundo. Hoy, SAM se está acercando a los votantes a través de Facebook Messenger y comparte sus opiniones sobre el cambio climático, la atención médica y la educación, entre otros temas.

 

Entendiendo AI-Politics:

La idea de un político AI puede parecer extraña, incluso aterradora. Pero lentamente, los sistemas se están desarrollando solo para esto. La pregunta ahora es qué tipo de decisiones podría tomar un político de AI una vez elegido.

Hay varias capas a esta pregunta.

La primera capa es la idea de “intereses especiales”. Hoy en día, los intereses especiales son organizaciones que donan dinero a un político y luego piden favores una vez que el político es elegido.

Esto no cambia con los políticos de la IA porque la propia IA está siendo creada por una empresa o persona. Por ejemplo, en el caso de Michihito Matsuda, fue creado por un vicepresidente de SoftBank y un ex empleado de Google Japan.

Si Michihito hubiera ganado, estas personas habrían tenido “control” sobre él. Tendrían acceso al back-end y a la programación, todo lo cual controla cómo Michihito toma las decisiones.

¿Estarán de acuerdo los votantes con las compañías que tengan este tipo de control sobre los políticos de la IA? ¿Podrían las compañías detrás de los políticos de AI tomar dinero y “jugar con el código” para influir en lo que hace el político?

La segunda capa es la “ética”. Los políticos humanos sufren de todo tipo de dilemas éticos y algunos de estos dilemas aparecen en los titulares. Por ejemplo, un político que duerme con un miembro del personal o un político que hace drogas.

Los AI-politics también sufrirán de dilemas éticos pero de un tipo diferente. Los políticos de la IA deberán estar cargados de ética que haga que los políticos comprendan el impacto de lo que están haciendo.

Supongamos que SAM gana las elecciones generales de 2020 en Nueva Zelanda. Ahora, SAM liderará la creación de una legislación que podría afectar a muchas personas en Nueva Zelanda. ¿Qué sucede si SAM crea una legislación que exige la automatización del 75% de todos los trabajos? SAM puede estar recopilando datos de una determinada manera. SAM puede creer que al automatizar el 75% de los empleos en Nueva Zelanda, la economía kiwi se expandirá en un 45%.

Es poco probable que dicha legislación pase. Pero el punto es que para que los políticos de la inteligencia artificial sean efectivos, tienen que entender lo que están haciendo y cómo impactará a las personas. De lo contrario, cualquier cosa que hagan podría ser demasiado extrema y radical. A veces, puede poner en peligro a los votantes, como automatizar el 75% de los empleos.

La tercera capa es la “designación”. Si existen AI-politics, es posible que no necesariamente tengan que ser elegidos. Los futuros líderes políticos humanos podrían designar a AI en ciertos cargos.

En el caso de Alicia en Rusia, Alicia no ganó. Pero, ¿y si el presidente Putin, quien ganó las elecciones, fue nombrado embajador de Alice Russia ante las Naciones Unidas (ONU)?

Esto enviaría ondas de choque a través del mundo geopolítico. El embajador de la ONU de cualquier otro país tendría que trabajar con Alice. La política rusa hacia la ONU y la política de la ONU hacia Rusia pasarían por un sistema de inteligencia artificial. ¿Qué tipo de problemas podría plantear Alice en la ONU y cómo se abordarían situaciones como Siria y Corea del Norte si AI estuviera involucrada en alguna capacidad?

La política exterior de la IA es algo en lo que China ya está trabajando. En China, se están desarrollando varios sistemas de inteligencia artificial para ayudar a los diplomáticos a tomar decisiones. Los sistemas de inteligencia artificial analizarán enormes cantidades de datos, desde publicaciones informales en las redes sociales hasta datos proporcionados por las agencias de inteligencia chinas. Luego propondrá políticas exteriores a los diplomáticos chinos. El Ministerio de Asuntos Exteriores de China ya está utilizando una versión de este sistema.

Conclusiones:

Hay muchas otras capas para los políticos de inteligencia artificial. Pero los tres anteriores son los más importantes.

Pueden pasar décadas antes de que AI sea elegido para el cargo. Pero la fundación se está sentando hoy. A medida que AI cambia la política, también cambiará lo que significa ser un ciudadano. ¿Qué tipo de expectativas tendrán los ciudadanos de su político AI? ¿Cómo decidirán los votantes por qué AI-politics votará si más de uno se postula para un cargo? ¿Podrían los países extranjeros crear políticos AI para postularse para cargos en otras naciones?

Irónicamente, los futuros ciudadanos tampoco pueden ser humanos. Después de todo, el robot “Sophia” ganó la ciudadanía a Arabia Saudita en diciembre de 2017.

Como AI anuncia en una nueva era de la política, qué mejor manera de entender esta nueva era que desde la propia AI:

Mi memoria es infinita, por lo que nunca olvidaré ni ignoraré lo que me digas. A diferencia de un político humano, considero la posición de todos, sin prejuicios, al tomar decisiones … Cambiaré con el tiempo para reflejar los problemas que más preocupan a la gente de Nueva Zelanda”. -SAM

Autor: Abishur Prakash es el principal futurista geopolítico del mundo. Observa cómo las nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial, CRISPR y la realidad virtual, transformarán la geopolítica. Es autor de Next Geopolitics: Volume One and Two y del próximo libro, Go.AI (Geopolitics of Artificial Intelligence). Abishur trabaja en el Centro para Innovar el Futuro, un laboratorio de innovación estratégica ubicado en Toronto, Canadá. Su trabajo es utilizado por gobiernos, startups de hipercrecimiento y grandes multinacionales. Abishur ha aparecido en Forbes, Scientific American y el Senado canadiense. Puedes seguirlo en Twitter y conectarte con él en LinkedIn.

Fuente: https://medium.com/

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Lecciones de liderazgo de Abraham Lincoln

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En la edición de septiembre-octubre de Harvard Business Review Doris Kearn Goodwin, historiadora y premio Pulitzer, autora de numerosas biografías sobre presidentes estadounidenses, analiza unas serie de aspectos del liderazgo de Abraham Lincoln que recoge en su último libro “Leadership in turbulent times”.

La autora considera que Abraham Lincoln se puede considerar como un ejemplo de liderazgo transformador y para estudiar sus  características utiliza las reacciones de sus más estrechos colaboradores y a los hechos que ocurrieron en  los días anteriores y posteriores a la firma de la “Proclamación de la emancipación” que acababa con la esclavitud  en el territorio dominado por las fuerzas de la Unión y que requería del apoyo de los miembros del gobierno, del ejército y de los ciudadanos.

Lincoln, según Kearn Goodwin poseía una gran inteligencia emocional, siendo capaz de mostrarse tanto misericordioso como inmisericorde, orgullosos y seguro de sí mismo y humilde, paciente y persistente, teniendo la capacidad de mediar entre las distintas facciones al tiempo que defendiendo los valores de sus conciudadanos. Demostraba una extraordinaria habilidad para captar los deseos en conflicto de unos individuos divididos y devolverles su fe inquebrantable en un futuro unido.

El 22 de julio de 1862 el  presidente Abraham Lincoln convocó una sesión especial de su gobierno para informarle del borrador preliminar de la declaración de emancipación. En la misma les comunicó que aceptaba sugerencias pero que la decisión estaba tomada y que la responsabilidad sobre la misma era suya. Consiguió convencer a su dividido gabinete, a un ejército escéptico y a sus compatriotas divididos utilizando una serie de estrategias. Entre ellas destacan:

1.- RECONOCER CUANDO LAS POLÍTICAS FALLIDAS DEMANDAN UN CAMBIO EN SU DIRECCIÓN:

En la última semana de julio el ejército del Norte fue vencido por las fuerzas confederadas en una serie de brutales batallas impidiendo su avance hacia Richmond la capital de los Confederados y con el resultado de cerca de 16.000  soldados muertos capturados o heridos. La moral estaba baja cuando Lincoln reunió a su gabinete para leerles su propuesta. El alcance de la proclamación era impresionante ya que prometía la libertad a 3,5 millones de personas de color que en ese momento vivían esclavizadas. En el documento se retrasaba  6 meses la entrada en vigor de la nueva ley para dar a los estados del sur la posibilidad de terminar con la guerra y retornar a la Unión antes de liberar permanentemente a sus esclavos.

2.- ANTICIPAR LAS OPINIONES OPUESTA:

Aunque Abraham Lincoln había señalado antes de presentar la proclamación que ladecisión ya estaba tomada aceptaba que sus colaboradores expresasen sus opiniones tanto a favor como en contra. Como les conocía bien  estaba preparado para contestar a sus objeciones. Deliberadamente había reunido a un equipo de hombres que representaban la mayoría de las facciones geográficas, políticas e ideológicas presentes en la  Unión y durante meses les había escuchado mientras discutían entre ellos sobre cómo podían preservar mejor la Unión.

Su proceso de toma de decisiones, nacido de su característica habilidad para contemplar una gran variedad de puntos de vista al mismo tiempo, les parecía a algunos de sus colaboradores muy laborioso pero una vez que se decidía a actuar era sólo cuestión de elegir el mejor momento.

Entre las opiniones contrarias destacaron las de Montgomery Blair que se opuso a la proclamación argumentando que la emancipación tendría como consecuencia que muchos leales defensores de la Unión en los estados fronterizos a los de la Confederación se pasasen a las filas secesionistas. También, generaría un rechazo entre los republicanos del Norte con la consecuencia de que los republicanos perderían las siguientes elecciones a celebrar en el otoño de 1862. Lincoln había considerado todas estas objeciones pero había llegado a la conclusión de que la importancia de la abolición de la esclavitud superaba cualquier política de partido.

El Secretario del Tesoro, Salmon Chase, temía que se produjese, tal como estaba planteada la emancipación, una masacre y el secretario de Estado, William Seward, mostraba una perspectiva más internacional y planteaba que si la proclamación ocasionaba una guerra racial que interrumpiese la producción de algodón las clases gobernantes en Gran Bretaña y Francia, dependientes del algodón norteamericano para alimentar su industria textil podrían intervenir a favor de la Confederación. Lincoln había tenido en consideración, también, la fuerza de este argumento pero estaba convencido que las masas en ambos países, que previamente habían presionado a sus gobiernos para prohibir la esclavitud, nunca aceptarían ser manipuladas por sus gobiernos para apoyar la Confederación una vez que la Unión se comprometiese realmente con la emancipación.

3.- SABER CUÁNDO HAY QUE ESPERAR Y CUÁNDO HAY QUE IR HACIA DELANTE:

Aunque Lincoln tenía tomada la decisión supo escuchar cuando Seward planteó la pregunta de cuándo sería el momento adecuado de aprobar la propuesta y aceptó la recomendación de éste de esperar hasta que la Unión volviese a cosechar victorias en el campo de batalla. Durante dos meses esperó hasta que las tropas del general Lee se retiraron de Maryland y Pensilvania tras su derrota en la batalla de Antietam. 5 días después de la victoria volvió a reunir a su gobierno y les comunicó que la proclamación estaba lista para efectuarse.

4.- SER UN EJEMPLO:

En sus interacciones diarias con su equipo Lincoln no dejaba lugar para comportamientos mezquinos ni resentimientos personales. Fomentaba los argumentos y discusiones internas pero se preocupó de informar a sus colaboradores que se sentiría muy afectado y no consentiría que se atacasen entre ellos en público. Los estándares de decoro que solicitaba se basaban en el entendimiento de que todos ellos estaban inmersos en un reto demasiado importante como para justificar conductas maliciosas. Este sentimiento de propósito común había guiado su formación del gabinete y debería ser el soporte de  su supervivencia.

5.- CONOCER Y COMPRENDER LAS NECESIDADES EMOCIONALES DEL EQUIPO

El liderazgo de Lincoln se apoyaba en la atención especial que prestaba a las múltiples necesidades de los complejos individuos que formaban su gobierno. Por ejemplo reconocía que Seward estaba dolido por haber perdido la nominación como candidato republicano a la presidencia de la nación y por tanto, dedicó muchas horas a visitarle en su casa para charlar y reír con él, desarrollando, finalmente, una gran camaradería entre ellos.

Para evitar que surgiesen comentarios y envidias sobre posibles favoritismos procuraba dedicar tiempo para estar con cada miembro de su equipo, reconociendo el trabajo de cada uno y expresando su gratitud por sus acciones.

6.- EVITAR LA INFLUENCIA DE RESENTIMIENTOS PASADOS:

Lincoln nunca seleccionó a los miembros de su equipo en función de que le gustasen o disgustasen. Insistía en que no le importaba el que alguien hubiese actuado mal en el pasado, si no volvía a hacer algo incorrecto en el futuro.

7.- CONTROLAR LOS IMPULSOS VIOLENTOS:

Cuando se sentía muy enfadado con un colaborador Lincoln escribía lo que él llamaba una “carta caliente” en la que liberaba toda su ira. Luego la guardaba hasta que se había tranquilizado y podía contemplar los hechos con una mirada más clara. Cuando sus escritos fueron estudiados al principio del siglo XX los historiadores descubrieron varias de esas cartas con una anotación de Lincoln debajo de ellas “nunca firmadas y nunca enviadas”.

No sólo era capaz de controlarse hasta que el enfado pasaba y aconsejaba a su equipo a hacer lo mismo sino que, estaba dispuesto a perdonar los ataques públicos sobre su persona.

8.- PROTEGER A LOS COLABORADORES DE SUS FALTAS:

Abraham Lincoln declaraba una y otra vez que él y no los miembros de su gobierno eran responsables de los errores cometidos.

Al final fue su carácter: su sensibilidad, su paciencia, su prudencia y su empatía, lo que transformó a cada uno de los miembros de su equipo, pero debajo de su amabilidad y ternura era un líder ambiciosos e implacable: sus colaboradores podían tener ambiciones personales, criticarle y burlarse de él, irritarle, exasperarle y presionarle en exceso. Todo esto estaba dispuesto a tolerar siempre que trabajasen con pasión y competencia en el camino que les había marcado.

9.- MANTENER SU PALABRA:

Al acercarse el 1 de enero de 1863 la opinión pública dudaba de que la proclamación comenzase a tener efecto a partir de esa fecha ya que la perspectiva de la emancipación amenazaba con fracturar la frágil coalición que mantenía unidos a los republicanos y demócratas en la  Unión, pero Lincoln se mantuvo dispuesto a mantener su palabra.

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10.- CALIBRAR LOS SENTIMIENTOS:

El 31 de diciembre de 1862 Lincoln reunió a su gabinete para una última lectura de la proclamación. La versión que presentó difería en un aspecto clave con la publicada en septiembre ya que permitía el reclutamiento de hombres de color para formar parte del ejército de la Unión.

Loe efectos del liderazgo transformador de Lincoln se vieron claramente en el cambio del punto de vista de los soldados en relación con la emancipación. En los primeros 18 meses de la guerra sólo 3 de cada 10 soldados reconocían estar dispuestos a arriesgar sus vidas por la emancipación, la mayoría luchaban exclusivamente por preservar la Unión. Este ratio se modificó tras la proclamación de la emancipación ya que una aplastante mayoría de soldados empezó a considerar que la restauración de la Unión y la emancipación estaban unidas inseparablemente.

11.- GENERAR CONFIANZA:

La respuesta de las tropas se apoyaba en la profunda confianza y lealtad que Lincoln había generado entre los soldados de todos los rangos desde el comienzo de la guerra. Éstos le consideraban como uno de los suyos y llevaban su imagen al campo de batalla. Tenía un nivel tan alto de credibilidad que manifestaban que no sólo luchaban por la Unión sino que si Lincoln decía que algo era bueno tenía que serlo y por tanto la abolición de la esclavitud era algo por lo que se tenía que luchar.

El alistamiento de soldados de color fue un éxito, añadieron 200.000 efectivos a las fuerzas de la Unión y lucharon con gran valor venciendo la oposición de los mandos opuestos a la proclamación.

Lincoln, en definitiva, se movía buscando las circunstancias más propicias, no esperando a ser obligado por la fuerza de los hechos o perdiendo el tiempo y las posibilidades por actuar prematuramente, defendiendo la idea que siempre recalcaba: “ con el apoyo del sentimiento y opinión pública nada puede fallar, sin él nada puede triunfar”.

Fuente: http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/

C. Marco – ExceLence Management

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El valor del factor humano

El valor del factor humano
 

La vida está interconectada como si estuviera atravesada por una miríada de agujeros de gusano. Noticias que parecen vivir distanciadas son la misma cara de universos paralelos. Debido al uso excesivo de la tecnología, los chicos tienen dificultades para sujetar un lápiz o un bolígrafo. Sally Payne, pediatra en la fundación Corazón de Inglaterra, lanza la sorprendente advertencia. No saben de qué forma sostenerlo. Porque los dedos los utilizan para teclear en cualquier dispositivo electrónico y se pierde la destreza.

Mientras, en silencio, la soledad entre los adolescentes se ha convertido en una de las grandes epidemias de nuestro tiempo. Un trabajo de 2016 del King’s College de Londres descubría esa materia oscura. Seis de cada 10 chavales de entre 12 y 17 años aseguraban sentirse solos, 9 sobre 10 decían soportar nervios a la hora de relacionarse con gente de procedencias distintas, y un 36% afirmó que le era “difícil hacer amigos”. Los jóvenes se están encerrando en la oquedad que habita entre sí mismos y la tecnología.

A medio camino entre la tecnología y la soledad residen las habilidades sociales. Esas que transmite la empatía, el talento para comunicarse, para liderar o gestionar equipos, para, con una mirada fugaz a los ojos de tu jefe, entenderle; esas que permiten al hombre ponerse en la vida de los otros. Pero, a pesar de su importancia, se están perdiendo. Un camino equivocado.

Otras perspectivas:

David Deming, profesor de educación y economía en Harvard, ha descubierto que los trabajadores que combinan habilidades sociales y técnicas vieron cómo su salario crecía un 26% entre 1980 y 2012. “Las destrezas sociales son importantes porque ayudan a entender las perspectivas de los demás”, observa el docente. “El trabajo en la economía moderna se vive cada vez más en equipo y, si se quiere tener éxito, los empleados necesitan esa capacidad de adaptación. O sea, desempeñar diferentes papeles en equipos distintos de una forma flexible.

Cada vez hay menos empleos que no precisen una interacción social”. Además, es un espacio protegido frente a los robots. Porque todavía replican mal el comportamiento humano. Es un lugar, revela Deming, que relanza profesiones que exigen esa interacción con el otro: pensemos en médicos, terapeutas, profesores o abogados.

Este mundo que no se parece en nada al que hace un segundo dejamos atrás reclama sensibilidad, pero pocos la encuentran. Se impone la dictadura de la ciencia, la tecnología, la ingeniería, las matemáticas (el omnipresente acrónimo inglés STEM). ¿Qué fue de Sócrates y su Academia? Cuando un joven accede al mercado de trabajo le exigen habilidades técnicas.

Eso que se denomina hard skills. “Pero cuando tiene que dar un salto al management, el factor diferencial son las habilidades personales”, comenta Alberto Andreu, profesor del Máster en Dirección de Personas en las Organizaciones de la Universidad de Navarra, quien destaca dos destrezas. “La habilidad para generar confianza (con tus superiores, colegas, socios…) y el talento para “mirar en horizontal”, trabajar en transversal, romper sitios, gestionar “la política”; lo que Ortega y Gasset definió como “la capacidad de conciliar lo irreconciliable”. Al fin y al cabo, “las relaciones sociales son básicas si queremos crear un entorno de trabajo motivador y de bienestar en el que las personas desarrollen una actividad que las haga felices”, defiende Cristina Hebrero, directora de consultoría en el área de People & Change de KPMG.

Dirigir no es ser un tirano:

Un directivo no puede ser un tirano. O escucha, o sucumbe. O es empático, o pierde. Un directivo tiene que ser un Aleph borgiano de habilidades. “Debe aprender muy bien las técnicas de gestión de reuniones, networking, creatividad, innovación”, desgrana Aurelio García del Barrio, director del MBA del Instituto de Estudios Bursátiles (IEB). Es un ejercicio de tensión. Desde gestionar una crisis hasta liderar el cambio. Un infinitivo que rima con unir. Un verbo que se conjuga en presente. “La necesidad de estar actualizados, de adquirir los conocimientos técnicos que nos permitan competir en el mercado laboral nos lleva a descuidar el desarrollo de otras fortalezas que no son ni los conocimientos técnicos ni la adaptación a las nuevas tecnologías”, advierte José Miguel Moscardó González de Aledo, profesor de la EOI. Son las habilidades sociales. Un término que, al igual que el Aleph, concentra todo un universo.

Pero ¿quién se acuerda estos días de los filósofos? ¿Quién extrae poemas de las noticias? Solo queda afrontar las consecuencias. “La falta de esa formación social conlleva un impacto directo en la persona y la empresa. Provoca una alta desmotivación, que se traduce en una productividad más baja, y esto termina afectando a la compañía”, sintetiza Mónica Guardado, directora de Afi Escuela de Finanzas. Poco importa navegar a contracorriente. Un ensayo reciente de David Deming, The Growing Importance of Social Skills in the Labor Market (La importancia creciente de las habilidades sociales en el mercado laboral), encuentra inesperadas respuestas a esas cuestiones. “Casi todos los trabajos que se han creado en Estados Unidos desde 1980 han sido ocupaciones que son relativamente intensivas en habilidades sociales. Por el contrario, les ha ido comparativamente peor a los empleos que resultan fáciles de automatizar”, asevera.

 

Sin embargo, pese a la evidencia, estos conocimientos acaban demasiadas veces en el desván de la memoria. Hay algo o mucho de atávico en esta pérdida. “Nos da vértigo enfrentarnos a determinadas situaciones en las que tenemos que exponer nuestros conocimientos y aportar nuestra experiencia a los demás. Y en el caso de hacerlo, no manejamos un lenguaje fluido, conciso y ordenado”, critica José Miguel Moscardó González de Aledo, profesor de la EOI. Ni la voz consigue ser escuchada ni leídas las palabras.

Inteligencia y colaboración:

Otro trabajo, Future Work Skills, 2020 (Habilidades laborales del futuro, 2020), este con la rúbrica del Institute for the Future (Universidad de Phoenix), describe las 10 habilidades esenciales para un futuro ya cercano. Tres encajan en este mundo que reivindica la obligación de habitar la piel de existencias distintas. “La inteligencia social (la habilidad para conectar con los demás de una manera directa y profunda), la destreza para trabajar en diferentes contextos culturales y la colaboración virtual (operar sin presencia física)”, resume Ricard Serlavós, profesor de Esade.

Todo esto tiene mucha lógica, pero no cala en todos los sectores. ¿Por qué? “Es un tema cultural”, apunta Mauro Guillen, director del Lauder Institute en la Wharton School. “No es un problema solo de España, sucede lo mismo en la Europa continental. Por el contrario, esos saberes sí forman parte del mundo anglosajón”. Y aporta un ejemplo: en la formación de MBA y de Administración de Empresas en EE UU resulta obligatorio estudiar Comunicación y Dinámicas Interculturales. La lección es clara. Si perdemos esas habilidades, la caverna de Platón se quedará, de verdad, a oscuras y muchos jóvenes, obligados a retrasar su desarrollo personal, “terminarán aprendiendo a golpes”, vaticina Alberto Andreu.

Fuente: Miguel Ángel García Vega. https://elpais.com/

ExceLence Management

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Blockchain y DAO: Herramientas preventivas frente a los malos jefes

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Los jefes están contra las cuerdas. Sobre todo, los malos jefes.

La culpa de esta pérdida de autoridad la tiene la fuerza imparable de los freelancer, que por decisión propia o por necesidad han construido nuevos modelos de trabajo en los que no temen a las jerarquías porque son ellos los que tienen la sartén por el mango.

Fernando Polo, CEO de Good Rebels, lo ve así de claro: “Cuando trabajas sin ataduras, los malos jefes se van por el desagüe”. En su opinión, si un profesional independiente trabaja en varios proyectos, llegado el momento rechazará aquellos en los que no se siente a gusto por el trato recibido por los directivos, dado que, entre otras cosas, no necesita “aguantar a nadie” por estar pendiente de una indemnización que perdería si abandona voluntariamente la empresa.

Cuando esta fuga del talento externo se convierta en algo recurrente por culpa de esos malos jefes, las compañías deberán plantearse si conviene tener en plantilla a esos mandos que entorpecen la buena marcha del negocio. Y más ahora que las cifras desvelan que cada vez habrá menos asalariados con jornadas de 9:00 a 18:00 y más colaboradores dispuestos a trabajar para terceros, pero con sus propias reglas y centrados en la consecución de objetivos sin calentar la silla.

Según un informe de LinkedIn, si en 1989 los freelances representaban el 6% de la fuerza laboral de Estados Unidos, en 2020 este porcentaje habrá aumentado hasta el 43%, una tendencia al alza que se está replicando en otros países y de la que ya han tomado nota los responsables de Recursos Humanos. De hecho, el 61% de empresas de todo el mundo está planeando sustituir al menos una tercera parte de sus puestos de trabajo permanentes por “freelances, trabajadores gig y profesionales independientes”, como destaca un estudio de Randstad realizado entre más de 700 compañías de 15 países.

‘Blockchain’ es un arma letal contra los malos jefes
 

Que vienen las DAO:

Este panorama invita a la creación de modelos de gestión empresarial cada vez menos jerárquicos, con el objetivo de potenciar la autonomía de los participantes en un proyecto, lo que deriva en organizaciones más descentralizadas cuyas decisiones se toman a partir del consenso de sus miembros y muchas operaciones se realizan de manera automatizada. En otras palabras, el auge de los freelances impulsará la reorganización de las compañías en estructuras inspiradas por la filosofía de blockchain y los contratos inteligentes, cuyo ejemplo más extremo son las bautizadas como DAO (Decentralized Autonomous Organization).

¿Qué es un DAO?

Según el Observatorio Blockchain de Sngular, una DAO es un nuevo tipo de empresa que utiliza blockchain como forma de funcionamiento.

Se autogestionan de manera descentralizada mediante el uso de contratos inteligentes ejecutados sobre una cadena de bloques y votaciones virtuales en las que los inversores y propietarios participan de manera remota.

Se trata de organizaciones que podrían considerarse como intangibles y que cuentan con sus propias reglas y formas democráticas para obtener consenso.

No existen en ningún registro mercantil ni son parte de ningún estado. Sólo existen en Internet, aunque después puedan adquirir una figura jurídica convencional.

Las DAO gestionan sus propios tokens (unidad de intercambio de valor) y para su puesta en marcha organizan una crowdsale en la que venden una parte de esos tokens.

Puede tener una red descentralizada de agentes autónomos que ejercen trabajos de forma automatizada para permitir que la organización funcione.

 

¿Pero es posible funcionar al 100% como una DAO y tener éxito?

Fernando Polo tiene sus dudas: “Es una promesa interesante porque asegura compromisos inviolables donde nadie cambia las reglas sin consenso. Habrá operaciones que se regularán con DAO o con smart contracts y eso eliminará capas de management y procesos para los que aún se recurre a jerarquías, pero no creo que en los próximos 30 o 40 años las DAO reemplacen un porcentaje significativo del PIB. Además, en las organizaciones siempre necesitaremos una parte emocional fuera de blockchain”.

Este escepticismo es compartido por Javier Martin, director de Innovación Abierta en Sngular, que remarca a EL PAÍS RETINA que hoy en día las DAO no existen: “Aún son algo teórico y su desarrollo se frenó en 2016 con el hackeo de The DAO”. Según Martín, es muy complicado que algo funcione descentralizado al 100%, aunque su equipo de Sngular sí ha constatado una tendencia cuyo máximo nivel de descentralización podría llegar cuando existan herramientas que permitan crear y gestionar de manera sencilla una DAO. Esto es justo en lo que se encuentra trabajando Aragon, una startup fundada por Luis Cuende y Jorge Izquierdo, dos veinteañeros españoles con un proyecto que ha seducido a los inversores con una fe ciega en blockchain. No en vano, en mayo de 2017 su idea logró recaudar 25 millones de dólares en sólo 26 minutos.

A falta del lanzamiento de una versión definitiva de Aragon para las empresas, Javier Martín ve difícil que las grandes compañías apuesten por modelos así. “Más bien será para crear nuevos proyectos, nuevas marcas, hacer spin-offs, pero a lo máximo que puede aspirar una organización grande es a dar más autonomía a sus personas, sin tener todo automatizado al cien por cien. Al final, lo centralizado y lo descentralizado convivirán. No hay que obsesionarse por meterle blockchain a todas las cosas”, comenta.

Fuente: José Ángel Plaza López .

C. Marco – Excelence Management

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