El síndrome de Procusto: El gran mal de las empresas actuales

 

En la mitología griega, Procusto era un hermoso bandido y posadero del Ática que tenía su casa en las colinas, donde ofrecía posada al viajero solitario.

Allí lo invitaba a tumbarse en una cama de hierro donde, mientras el viajero dormía, lo amordazaba y ataba a las cuatro esquinas del lecho.

Si la víctima era alta, Procusto la acostaba en una cama corta y procedía a serrar las partes de su cuerpo que sobresalían: los pies y las manos o la cabeza. El reinado de terror de Procusto finalizó gracias al héroe anónimo Teseo.

El síndrome de Procusto se ha convertido en un símbolo del conformismo y la uniformización, un mal común en los anales de la historia humana.

Someter a nuestros semejantes al lecho de Procusto, –también llamada cama de Procusto-, es un estándar arbitrario para el que se fuerza una conformidad exacta. Se aplica igual a aquella falacia seudocientífica en la que se tratan de deformar los datos de la realidad para que se adapten a la hipótesis previa.

De la misma forma que se aplica en la empresa –pública o privada-, en la que el mediocre gobierna y a cuenta de no ser superado, procede a cortar los cuerpos que sobresalen o a fuerza atenúan su brillo.

Los Procustos, son sin duda seres muy comunes en todos los niveles de las organizaciones, pero mucho mas en puestos de poder. Allí; van “cortando” trozos de personas –por extraño que suene-, y mermando con violencia sistemática las capacidades de sus congéneres. La razón es simple; los opacan y ellos no pueden darse esa libertad. Sin duda se trata de un mal muy extendido en las organizaciones.

El “Síndrome de Procusto” en síntesis, lo padecen aquellos que cortan la cabeza o los pies de quien sobresale, los mediocres y los conformes.

Los Procustos en los tiempos actuales no saben gestionar el talento, tienen miedo de “el nuevo”, “el joven”, “el proactivo” y también del cambio; aman su status quo y su zona de confort… en vez de optimizar los recursos que tienen a su cargo y sacarles el máximo rendimiento en su propio favor, prefieren rodearse de aquellas personas que, o bien se bajan el perfil para no ser cortadas o bien son de la “medida indicada” para la “amplitud de su horizonte”…

Quienes hemos caído presa de algún Procusto, nos queda la esperanza de ser hallados por algún Teseo… un héroe anónimo que decide por accidente, por encargo o por venganza, aplicar la misma dosis a Procusto.

Bien decía David Ogilvy, el padre de la publicidad: “Si cada uno de nosotros contrata a gente de menor talla que la nuestra, nos convertiremos en una empresa de enanos. Pero si cada uno de nosotros contrata a gente que es más grande de lo que somos nosotros, nos convertiremos en una empresa de gigantes”.

Los Procustos; inconscientes de que lo son:

  1. Su visión siempre es tan clara –según su propia opinión-, que se molestan si se les dice que no tienen razón.
  2. No se ponen en el lugar de los demás, aunque creen que sí lo hacen.
  3. Suelen hablar de tolerancia, multidiversidad, intercambio de ideas… pero cuando esto se produce no soportan que se den opiniones diferentes a la suya y encuentran cómo criticar o deslegitimar a esa persona.

No obstante; los Procustos si son conscientes de que:

  1. Tienen miedo de las personas jóvenes, nuevas, con brillo propio, proactivas y/o con conocimientos, con capacidades o con iniciativas que ellos no tienen.
  2. Por ello, limitan las capacidades, la creatividad, la iniciativa y/o las ideas de sus subordinados para que no evidencien sus propias carencias.
  3. Son capaces de modificar su posicionamiento inicial ante un tema si ven que alguien opina igual y puede llegar a capitalizar la atención o destacar sobre él si se acepta esa tesis.

Estas conductas generan las mas comunes conductas y consecuencias en la organización, como:

  1. Generan un clima laboral de tensión y estrés.
  2. Fuerza las circunstancias para ajustarlas a su propio modelo.
  3. No optimizan sus equipos.
  4. Priman su visión personal, o incluso sus intereses particulares, frente a la maximización del rendimiento y la eficacia.
  5. Deforman, ocultan, interpretan… los datos obtenidos tras un análisis o estudio, de manera que confirmen su hipótesis previa.
  6. No asignan tareas a quienes las harían mejor, cierran su acceso a proyectos en los que destacarían, no les evalúan correctamente y según las herramientas o los controles internos aplicables…
  7. Exigen niveles de calidad y perfección que –en muchas ocasiones-, ni las tienen ellos ni se pueden alcanzar.
  8. Por su autoconvencimiento de tener razón, son más proclives al lanzamiento de productos o servicios que exigen una cierta adaptación de parte del consumidor o usuario final.
  9. Los Procustos, pueden experimentar éxitos momentáneos si lo que se aporta también es novedoso y atractivo, pero si no se ha procurado adaptarse totalmente a lo que precisa el mercado la competencia pronto lo clonará adecuándolo al consumidor/cliente y llevará al fracaso a quien lo creó.

Como dije al inicio; el síndrome de Procusto se ha convertido en un símbolo del conformismo y la uniformización, lo cual ha sido un mal común en los anales de la historia humana hasta nuestros días.

No siempre es algo personal contra alguien especifico, sino la traducción de una vida frustrada, llena de envidias y disconformidad con su propia existencia.

Fuente: Marvin G. Soto. https://medium.com/

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Empatía: El arte de comprender las emociones de los demás

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La Importancia de disponer de un Plan Estratégico para Desarrollo Organizacional

Durante décadas, los ejecutivos confiaron plenamente en la ilusión de que gracias a la planificación se podía prever el futuro crecimiento de la empresa, siguiendo el comportamiento pasado de algunas variables. Tal paradigma en los tiempos actuales es totalmente obsoleto. El peso del contexto es cada vez mayor, en un mundo donde las grandes transformaciones políticas y económicas se suceden vertiginosamente. El concepto mismo de planificación en el tiempo fue modificándose y hoy responde a un proceso mucho más conectado con la realidad cambiante de los negocios y menos relacionado con una práctica burocrática de las organizaciones.

Sin embargo, todavía subsisten corrientes de opinión que consideran que el “Planeamiento Estratégico” y “Planificación a Largo Plazo” son sinónimos. La realidad, no sólo de nuestro medio, sino de muchas organizaciones a nivel mundial, demuestra que la Planificación a Largo Plazo se practicó casi siempre como una extrapolación del pasado, generando simples provisiones basadas en tendencias. En el dinámico ambiente actual, tal práctica representa un viaje seguro hacia la destrucción organizacional.

Sin exagerar, y para compenetrarnos directamente con el propósito del comentario, debemos reconocer que la organización actúa en un escenario turbulento, donde, la única constante es el cambio. Así algunos de estos cambios son inevitables, como por ejemplo: la creciente competencia y/o tendencias tecnológicas; mientras que otros cambios son resultados de nuestros propios esfuerzos creativos, como el desarrollo de una cultura corporativa orientada hacia la atención del cliente, entre otros. El proceso de Planeamiento Estratégico comprende ambos tipos de cambio, los de carácter inevitable y los de carácter creativo.

Ahora bien, la Planificación a Largo Plazo es un concepto antiguo de proyección hacia el futuro, mientras que el Planeamiento Estratégico es la interpretación moderna de tal concepto, el mismo que actúa de enlace entre lo que comúnmente conocemos como el pensamiento intuitivo y el pensamiento analítico.

El Planeamiento Estratégico tiene como base al análisis (siguiendo el método científico) y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuición. El Planeamiento Estratégico representa un punto de equilibrio entre los procesos analítico (en base a nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a nuestro juicio o propia experiencia). Esto lo logramos elaborando “escenarios marco” sobre los cuales realizamos simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las variables más sensibles (externas e internas) en relación a nuestras organizaciones. Así el Planeamiento Estratégico involucra el dominio de temas como la demanda por nuestros productos y/o servicios, los factores que afectan nuestra capacidad de oferta, nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades; el análisis del entorno competitivo y cambios tecnológicos, así como las implicancias de carácter financiero inherentes a las decisiones operativas, más conocidas como amenazas.

IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LAS ORGANIZACIONES:

La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de ¿En dónde necesita estar la empresa en un momento específico del futuro para desempeñar su visión, misión y estrategias? El Planeamiento Estratégico es un proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias. Desde el punto de vista pedagógico el Planeamiento Estratégico es importante porque ofrece a las organizaciones las siguientes ventajas:

  • Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas.

  • Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente.
    Refuerza los principios adquiridos en la visión, misión y estrategias.

  • Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarias.

  • Asigna prioridades en el destino de los recursos.

  • Mejora el desempeño de la organización: Orienta de manera efectiva el rumbo de la organización facilitando la acción innovadora de dirección y liderazgo. Permite enfrentar los principales problemas de la organización: Enfrentar el cambio en el entorno y develar las oportunidades y las amenazas.

  • El desarrollo de una planificación estratégica produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión mas eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en la eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para todos los miembros. Ayuda a mejorar los niveles de productividad, conducentes al logro de la rentabilidad.

  • Favorece a la Dirección y coordinación organizacional al unificar esfuerzos y expectativas colectivas.

  • Optimiza los procesos en las Áreas al traducir los resultados en logros sinérgicos.

  • Contribuye a la creación y redefinición de valores corporativos, que se traducen en:

    – Trabajo en Equipo.
    – Compromiso con la organización.
    – Calidad en el servicio.
    – Desarrollo humano (personal y profesional).
    – Innovación y creatividad.
    – Comunicación.
    – Liderazgo, etc.

FACTORES A ESTUDIARSE EN EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO:

¿Qué factores influyen sobre el bienestar presente y futuro de las organizaciones? A modo de respuesta, diremos que todo planeamiento estratégico organizacional necesariamente debe incluir el tratamiento a la influencia de los siguientes factores:

  • EL ENTORNO: La organización existe en el contexto de un complejo mundo comercial, económico, político, tecnológico, cultural y social. Este entorno cambia y es más complejo para unas organizaciones que para otras. Puesto que a la estrategia le incumbe la posición que mantiene una empresa con relación a su entorno, la comprensión de los efectos del entorno en la empresa es de importancia capital para el análisis estratégico. Los efectos históricos y medio?ambientales en la empresa deben estudiarse, así como los efectos presentes y los futuros cambios en las variables del entorno. Esta es una de las tareas fundamentales por la amplia gama de variables del entorno. Muchas de estas variables harán aparecer algún tipo de oportunidades, en tanto que otros amenazarán a la organización.

  • LOS RECURSOS: Así como existen influencias externas sobre la organización y sobre su elección de estrategias, también existen influencias internas. Una de las formas de estudiar la capacidad estratégica de una organización es considerar sus puntos fuertes y sus puntos débiles (qué es lo que la organización hace bien y en qué falta, o donde se encuentra en ventaja o desventaja competitiva). Estos puntos fuertes y débiles pueden ser identificados a través del estudio de las áreas, Recursos Humanos y recursos materiales de la organización, como las instalaciones, su estructura financiera y sus productos/servicios.

  • LAS EXPECTATIVAS: Los que esperan del futuro los diferentes agentes es importante, pues influirá en lo que se considera aceptable en términos de estrategias anticipadas por la Alta Dirección. No obstante, las creencias y los supuestos que constituyen la Cultura Organizacional, aunque menos explícitas, también tienen una influencia importante. Las influencias del entorno y de los recursos sobre la organización han de interpretarse a través de estas creencias y supuestos. Así, dos grupos de directivos, posiblemente trabajando en diferentes divisiones de una organización, pueden llegar a distintas conclusiones sobre la estrategia, aunque se enfrenten a implicaciones de recursos y de los entornos similares. La influencia que prevalezca, va a depender del grupo que tenga mayor poder, y entender esto será de la mayor importancia para reconocer por qué se sigue una estrategia adoptada.

  • LAS BASES: El entorno, los recursos y las expectativas, en el marco cultural y político de la organización proporcionan las bases del análisis estratégico. Sin embargo, para comprender en que posición estratégica se encuentra una empresa, es necesario considerar también en qué medida la orientación e implicaciones de la estrategia actual y los objetivos que sigue la organización están en línea con las implicaciones que pueden afrontarlas. En este sentido, tal análisis debe realizarse teniendo presentes las perspectivas del futuro. ¿Es la estrategia actual capaz de lidiar los cambios que tienen lugar en el entorno de la organización? Es bastante improbable que exista un perfecto ajuste entre la estrategia actual y la imagen que emerge del análisis estratégico. El grado en que haya aquí un desajuste, es el grado del problema estratégico que arrastra la Alta Dirección de la Organización.

    La fase más importante del planeamiento estratégico es la puesta en práctica del mismo. Esto lo logramos mediante el planeamiento operativo por parte de cada gerencia o área de trabajo. El objetivo es preparar a cada negocio para hacer frente a diferentes escenarios, con el fin no sólo de anticiparse a los cambios, sino también cómo deben manejarlos o “gerenciarlos”, de modo que sean efectivos en el análisis de sensibilidades, desarrollando un marco de trabajo que actúe a la vez como medio de control y equilibrio.

    DIFERENCIA ENTRE EL PLAN ESTRATÉGICO Y PLAN OPERATIVO:

    El planeamiento estratégico brinda la perspectiva de largo plazo para la gestión de los negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El planeamiento operativo da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable del éxito alcanzado. Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno de ellos requiere un nivel distinto de enfoque por parte de los ejecutivos que participan en el proceso.

    El planeamiento estratégico es un proceso que en la práctica debe mantenerse unido al equipo administrativo para traducir la visión, misión, y estrategias en resultados tangibles. Así, permite ahorrar el valioso tiempo administrativo, reducir los conflictos y fomentar la participación y compromiso con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que desea. La planificación operativa involucra la implementación de planes de actuación ante los escenarios marco planteados.

    Algo que resultará obvio cuando se procede con ambos procesos, es que se trata de un procedimiento iterativo (de repetición) y no de uno lineal; conforme se pone en práctica, puede notarse que es preferible y hasta indispensable remitirse a decisiones anteriores, incluso algunas que formaban parte de la misma base o punto de partida y revaluarlas a la luz de las nuevas circunstancias y nunca estático; se requiere estar preparado para modificar los planes y posiblemente cambiar de dirección cuando las circunstancias lo ameriten.

DIFERENCIA ENTRE EL PLAN ESTRATÉGICO Y PLAN OPERATIVO
Varianles Plan estratégico Plan operativo
Periodo Largo plazo mayor o igual a 5 años. Mediano plazo 2 a 3 años. Y corto plazo 1 año
Responde a ¿Qué queremos ser? ¿cómo lo haremos? (largo plazo) ¿Qué? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Quién? y ¿Con qué? (corto plazo).
Énfasis Búsqueda permanente para desarrollar la organización en el tiempo En los aspectos ejecutivos y operativos (Día a día)
Alcance A nivel de  toda la organización A nivel de unidades y divisiones
Relación Lineamientos generales de la organización Disgregación de Plan Estratégico en objetivos, programas y actividades menores
Incluye Visión, Misión, Valores corportivos, Objetivos y Estratégias corporativas Ojetivos indicadores de gestión, programas, actividades, cronogramas, responsables y presupuestos.

ROL DE LA VISIÓN Y MISIÓN ORGANIZACIONAL:

El establecimiento o la redefinición de la visión y misión de la empresa es el documento más importante para el inicio del planeamiento estratégico.

1. VISIÓN:

Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro. Dicho de otro modo, la visión viene a ser la declaración amplia y suficiente de lo que la organización pretende alcanzar en los próximos años. La visión es un concepto de aplicación eminentemente práctica, que permite direccionar el desarrollo de la organización.

CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN:

La visión para cumplir con su rol en el contexto del desarrollo organizacional debe cumplir con las características siguientes:

  • INTEGRADORA: Debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organización. Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización.

  • AMPLIA: Debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo plazo).

  • REALIZABLE: Debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño inútil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del quehacer organizacional.

  • ACTIVA: Debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.

  • REALISTA: Debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.

  • ALENTADORA: Debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la acción, dirección y éxito institucional.

  • DIMENSIÓN EN EL TIEMPO: Debe formularse definiendo explícitamente el horizonte de tiempo que alcanza la visualización.

  • CONSISTENTE: Debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades.

  • DIFUNDIDA: Debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organización; así como por su público externo y grupos de referencia.

  • FLEXIBLE: Debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y dinámica del cambio.

  • LENGUAJE SENCILLO: Debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico y metafórico.

  • RESPONSABILIDAD: Debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños, esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos lo miembros de la organización.

2. MISIÓN:

Viene a ser una declaración duradera de propósitos, que indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Una misión bien definida señala las prioridades y la dirección de los negocios de una empresa, identifica mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer. Asimismo, determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de propósitos básicos de la empresa y lograr así su visión organizacional.

La misión de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. Su definición comprende los siguientes grandes elementos:

  • Nuestro concepto como empresa.

  • Nuestra naturaleza.

  • Nuestra razón de existir.

  • Nuestros clientes potenciales.

  • Nuestros principios y valores.

Así, la misión proporciona una guía consistente en la toma de decisiones importantes por parte de la gerencia. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo interés en el futuro de la institución o empresa. La estrategia señala la dirección en la que debe desplazarse la institución o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarán a determinar qué productos y servicios futuros deben tenerse y qué mercados muestran mayores potenciales.

El planeamiento y análisis estratégico es un proceso de construcción de futuro de la empresa y las personas, pensando en el sostenimiento de su capacidad competitiva. Por tanto, el planeamiento y análisis estratégico es un acto de reposicionamiento, innovación y mejoramiento permanente y continuo.

Desde el punto de vista del desarrollo organizacional, el planeamiento y análisis estratégico es una dimensión gerencial, es un acto de toma de decisiones, es una actitud de cambio (de las personas y de la organización).

El nivel y madurez de planeamiento y análisis estratégico institucional, está en función del nivel de cultura humana y organizacional. Todas las personas pertenecientes a una institución, deben siempre estar abiertas a “poner sus cargos a disposición”. Así mismo, toda institución debe estar siempre abierta a producir cambios de reposicionamiento, de innovación o mejoramiento. El proceso de globalización e internacionalización actual, así como, la dinámica de la competitividad obliga a toda institución una gran capacidad de flexibilidad en sus estrategias productivas y de servicios, en su estructura organizativa y de su capital humano.

Toda organización flexible e inteligente sabe que, cuando su personal “pone su cargo a disposición” no significa la oportunidad para deshacerse del mismo. La permanencia, desarrollo y mejoramiento del capital humano de una institución, es una muestra de su capacidad competitiva.

Los cambios en la organización, cuando se desarrolla el planeamiento estratégico, puede significar la desaparición de algunos puestos o funciones; puede significar, también, la creación de nuevos puestos o funciones, o la innovación o mejoramiento de los actuales. Por eso mismo, el capital humano de la institución flexible e inteligente se caracteriza por su multihabilidad, su visión integral de procesos y su capacidad de trabajo polivalente y multifuncional. En esa perspectiva, “poner su cargo a disposición” no significa otra cosa que un cambio de puesto o función, para garantizar el reposicionamiento, la innovación y el mejoramiento competitivo de la organización.

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO COMO CAMBIO PERSONAL:

Todo cambio de actitud cultural o social tiene que partir del cambio personal, hacer crecer a la gente debe ser el objetivo número uno del cambio. Cuando el cambio es visto y entendido como una superación de la persona, como un crecimiento personal, como el desarrollo de la autoestima, como la búsqueda de un camino propio para alcanzar un estadio superior de crecimiento y desarrollo, entonces es fácil convencer a las personas de que no se resistan al cambio.

Para un cambio organizacional es importante considerar tres objetivos centrales: la creación de una visión, de una misión y unos valores que apunte a la creación de un escenario futuro. De esta manera las personas podrán identificar con claridad hacia qué dirección se ha marcado el rumbo del cambio.

Es importante considerar, que todo proceso de cambio genera resistencia. Por eso en todo proceso de cambio planeado y dirigido, el rol de los líderes, mejor dicho; el proceso de liderazgo es fundamental. Ahora bien, la resistencia al cambio puede expresarse de tres maneras:

  • Resistencia pasiva: que consiste en aceptar todas las propuestas pero no comprometerse con nada ni mucho menos con una actuación definida.

  • Resistencia activa: consiste en manifestarse abiertamente en contra del cambio considerando que no dan resultado.

  • Resistencia por inercia: expresada por aquellas personas que no actúan ni activa ni pasivamente, personas que en momento parecieran estar a favor y después en contra.

De modo que, antes de embarcarnos en la implementación de una planeación estratégica organizacional, debemos primero embarcarnos en el convencimiento de nuestra gente, para aceptar que tal cambio es importante y el único camino para desarrollar la organización. Un proceso de planeación estratégica, solo será posible cuando generamos COMPROMISO con todos los que forman parte de la organización; y eso será posible cuando haya una apertura y un nivel de comunicación horizontal y abierta. He allí la importancia del planeamiento estratégico, como modelo y como instrumento de gestión que responde a los retos organizacionales de estos tiempos.

Fuente: Pedro L. Tito Huamaní. http://sisbib.unmsm.edu.pe/

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Liderazgo disruptivo

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Romper con los esquemas clásicos de liderazgo significa adaptación más que revolución. Las empresas necesitan equipos colaborativos y transversales. Los directivos deben potenciar estas capacidades. El liderazgo disruptivo es aquél que modifica los cánones de la dirección para facilitar ua ejecución más efectiva y en equipo.

La solidez de un líder va más allá de la autoridad y la jerarquía. De hecho, cada vez es menos creible el mando con puño de hierro que desmonta cualquier obstáculo para conseguir el fin deseado. La disrupción en el liderazgo, ahora, es saber moldear las capacidades del equipo con determinación pero sin brusquedades. No se debe confundir con un modelo asambleario, sino que más bien debe ser un modelo colaborativo.

Si no existe colaboración por dentro, no hay equipos, con lo que no hay continuidad en el esfuerzo. Estas son palabras del presidente del Comité de Expertos para la Sostenibilidad de las Personas, Víctor Pérez Díaz, en la última entrevista CEDE en Liderando en Positivo. Pérez Díaz apunta la necesidad de que esa colaboración sea formalizada, y no ocasional. Un ejercicio anual de ‘team building’ facilita la cohesión, pero es una aguja en un pajar si solamente sirve como modelo ‘panem et circenses’. Esa cohesión colaborativa interna, además, es la base para el refuerzo de las redes externas de las empresas.

Este elemento de innovación abierta entre las empresas, que hemos comentado distintas veces en el boletín, refuerza la necesaria disrupción del liderazgo. Es decir, el directivo debe congeniar en un entorno en el que los negocios fluyen con acuerdos y partenariados para aunar capacidades hacia objetivos comunes. Así, la disrupción implica pasar del poder basado en la autoridad a considerar que el poder es mejor en un equipo colaborativo. De salvaguardar la información a compartirla con el resto. De indicar la solución para que el equipo ejecute a generar de manera conjunta esa solución.

Y aquí, volvemos otra vez a los millennials. Esa generación nacida a inicios de los noventa obliga ya a modificar el trato con los equipos de trabajo. Liderar en ‘modo millennial’ facilita conectar más con el talento del equipo, potenciar la generación de ideas para soluciones y, curiosamente, hacer más efectivo el tiempo de trabajo. Si el líder deja de compartir, todo se ralentiza porque hacen falta demasiados pasos antes de tomar una decisión.

La disrupción también implica saber ser el referente. Tomar las riendas del equipo es necesario. Los trabajadores deben saber que hay alguien que toma las decisiones finales, que puede hacer de guía en un momento adecuado. La transparencia del líder sirve para poner las reglas de juego sobre la mesa, y eso supone también decir las verdades cuando se deban decir. Eso generará tensiones, pero la tensión positiva es un signo de crecimiento y de avances fructíferos.

Fuente: http://www.directivoscede.com/

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Propuestas para no sabotear los proyectos propios

 

El fuego amigo es  muy conocido en los círculos militares, se refiere a aquella situación en la que los disparos provienen del propio bando y es muy temido porque crea desconcierto y causa muchas bajas que se hubieran podido evitar. Generalmente se produce por fallos de coordinación que llevan a tomar como enemigos a  los que no lo son, y el resultado es que las bajas se producen en el bando propio.

Cuando decidimos emprender, ya sea dentro de la propia empresa o por nuestra cuenta, tenemos que evitar generar fuego amigo que nos pueda llevar por caminos no deseados si no directamente al desastre.

Lo peor que nos puede pasar es convertirnos, sin quererlo, en nuestro propio enemigo y lanzar dardos envenenados hacia donde más duele: la moral. Emprender es una decisión que nos lleva a desarrollar un proyecto en condiciones de incertidumbre, de riesgo, de posibilidad de éxito y de error; y esto ya de por si es complicado de gestionar y puede serlo todavía más si permitimos que nos invadan pensamientos negativos que incrementen el nivel de inseguridad. Si somos capaces de identificar este tipo de situaciones de antemano cuando aparezcan tendremos mayores posibilidades de hacerles frente y neutralizarlos.

Los pensamientos negativos aparecen en los momentos más inoportunos y de manera preferente cuando estamos en horas bajas. Es como si quisieran hacer leña del árbol caído, o en los momentos en que tendríamos que estar celebrando un avance aparecen para aguar la fiesta. Son tóxicos porque emponzoñan nuestra existencia, muchas veces consiguen apartarnos de nuestros objetivos y lo peor es que somos nosotros mismos los que los fabricamos.

En el origen del mal está la semilla de la solución ya que, si nosotros los creamos, también podemos deshacernos de ellos conociéndonos mejor, tomando consciencia de lo que nos está sucediendo y teniendo a mano un botiquín de primeras curas para desactivarlos cuando aparezcan.

Veamos algunos ejemplos de pensamientos negativos dispuestos a convertirse en fuego amigo:

  • No soy capaz. Después de estar años y años luchando en muchos frentes y habiendo demostrado que somos capaces de salir airosos de las situaciones más complicadas de pronto nos damos cuenta de que no servimos para lo que precisamente nos hemos propuesto con tanta ilusión. Y la idea del fracaso se asoma por el horizonte. Es hora de hacer un balance de nuestra trayectoria profesional hasta el momento actual y recordar cómo hemos hecho frente a situaciones similares. Esto ayudará a resituarnos y a no ver el presente y el futuro tan amenazantes; hablar con otras personas que hayan pasado por circunstancias de incertidumbre y por dificultades nos puede ayudar a encontrar el camino de la solución y volver a sentirnos capaces den si no comernos el mundo, por lo menos movernos sin miedo.
  • No estoy preparado. En un mundo en constante cambio. ¿Quién está suficientemente preparado? Los emprendedores tenemos el alma de director de orquesta, sabemos crear sonidos armónicos pero no somos virtuosos en ningún instrumento. Y mejor que nunca lo seamos, porque cuando esto suceda estaremos perdiendo visión y oportunidades. Cuando amenace el fantasma de la falta de preparación es recomendable recurrir a la experiencia para agarrarnos a nuestras auténticas palancas, el camino que hemos recorrido nos ha hecho indiscutiblemente sabios y a las personas que nos pueden complementar para llegar a alcanzar nuestros objetivos.
  • Yo solo no puedo con todo. Y nadie te lo pide. Busca ayuda en otros profesionales, reparte juego y vende tu proyecto con ilusión para que otros te acompañen y apoyen. El buey solo bien se lame del dicho popular no sirve para hacer negocios y las buenas alianzas pueden sacarnos de la soledad y de más de un atolladero.
  • Ya no se ni para que sirvo. Es un obús que muchas veces lanzamos a nuestro punto de flotación y no tiene otra finalidad que cargarnos nuestra propuesta de valor. Si antes de comenzar un negocio o un proyecto trabajamos a fondo la estrategia, y somos capaces de explicarnos cuál es nuestro propósito y cuáles son nuestras propuestas de valor, cuando lleguen las dudas podremos tirar mano de nuestro modelo de negocio para disipar dudas al instante.
  • No tengo carácter. O en otras palabras no sé por qué me he metido en esto. Los que somos aficionados a subir montañas tenemos más posibilidades de comprender esta situación ya que cuando llevas horas andando, sudando, hambriento y con los pies doloridos te preguntas que diantres estás haciendo allí cuando podrías haberte quedado en casa y lo más chocante es que la mayoría de veces has iniciado el camino con ilusión después de haber preparado minuciosamente el ascenso. La mejor manera de superar esta situación es tener una imagen clara de dónde queremos llegar y de dónde estamos en cada momento, poder visualizar la cima o los objetivos que nos hemos propuesto nos ayuda a disipar dudas sobre nuestra capacidad emocional para hacer frente a los retos y un buen mapa mental ayuda mucho a tener las cosas claras. Al final, cuando llegamos a la cima, la satisfacción por haber luchado para no desfallecer nos hace recuperar la confianza con creces y nos refuerza para aventuras futuras.
  • No me lo merezco. Es una frase con dos lecturas. La primera es que cuando las cosas van viento en popa aparece en nuestro pensamiento para quitarnos el derecho a triunfar. He tenido algunos clientes que de manera monótonamente periódica esperaban que llegara el momento de ser desenmascarados por su impostura ya que estaban convencidos que el haber llegado hasta sus puestos actuales no era más que un error de casting por parte de sus jefes o de sus clientes y lo peor de todo es que cuando ya se veían de patitas en la calle o en la ruina llegaba un nuevo ascenso o un nuevo contrato que volvía a llenarles de desazón. Yo he llegado a la conclusión de que este tipo de personas tienen un concepto tan elevado de lo que es potencialmente bueno, de lo que se espera que sean, que cuando se ven en la realidad, llenos de contradicciones, no se aceptan tal como son y se identifican como impostores a pesar de que los resultados lo niegan. Lo mejor es darse a uno mismo la posibilidad de equivocarse y tomar perspectiva de las situaciones. La meditación ayuda mucho así como poder contrastar el desempeño con alguien de confianza o con un mentor. La segunda lectura aparece cuando las cosas van mal y para no tomar responsabilidades sobre el asunto nos repetimos hasta la saciedad que no merecemos el trato recibido por parte de quien sea o, cómo no, del destino que nos tiene tirria: Vaya como si la cosa no fuera con nosotros. En este caso hacer un esfuerzo de lucidez para ver que tipo de responsabilidad tenemos sobre las cosas es de gran utilidad y pedir feed back al entorno puede aclararnos muchas cosas.

Vayan las cosas bien o mal no nos castiguemos. Somos responsables de los éxitos y de los fracasos y tenemos la posibilidad de asumirlo pero en ningún caso tiene sentido que practiquemos actos de sabotaje hacia nuestra persona y nuestros proyectos. Aprendiendo de todas las situaciones reforzaremos nuestra marca personal.

Fuente:

ExceLence Management

Noviembre 3, 2015
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¿Cómo se calcula el índice de rotación del personal?

¿Cómo se calcula el índice de rotación del personal?

Toda empresa está sujeta a cambios en la estructura de personal, que se materializan en altas y bajas de los empleados. En general, este proceso de gestión de personal ha de ser administrado de forma correcta para prever el esfuerzo financiero y organizativo que se realizará en el futuro.

En este sentido, tenemos muchas herramientas que nos ayudarán en esta tarea. Entre otras muchas, el índice de rotación de personal es una variable empresarial que mide cuál es el flujo de salidas y entradas de empleados en nuestra empresa y que sirve para planificar el departamento de Recursos Humanos y descubrir tendencias mediante la realización de gráficos de evolución.

El índice de rotación del personal mide la relación entre las personas que ingresas en la empresa y las que se desvinculan de la misma. Desde un punto de vista matemático, mide la relación porcentual entre las altas y las bajas de personal en relación al número medio de miembros de una empresa en un período de tiempo determinado.

Por ejemplo, imaginemos una empresa de 250 trabajadores en la cual han ingresado durante el último año 20 nuevos empleados, mientras que 10 han causado baja. En este caso, el índice de rotación de personal será del 4% ( (20-10/250) * 100).

Si el índice es muy bajo, se produce un estancamiento y envejecimiento del personal de la organización mientras que, en caso de que sea elevado, se presenta demasiada fluidez en el movimiento de personal que puede afectar negativamente a la estabilidad de la compañía.

El índice ideal es aquel en el cual la empresa es capaz de retener al personal de buena calidad sustituyendo a aquel que presenta problemas difíciles de corregir dentro de un programa factible o económico. Por tanto, la empresa debe realizar una gestión eficiente de los recursos humanos para que el índice de rotación del personal sea razonable y acorde a la estrategia empresarial.

Fuente: . En Pymes y Autónomos.

ExceLence Management

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El poder del trance

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El poder del trance dentro de los procesos de coaching, bajo mi experiencia y perspectiva, es muy fuerte, profundo y fundamental. Desde mis principios como coach en 1998, dentro del ámbito deportivo, ya inducía a mis jugadores a una relajación profunda. Al bajar sus ondas cerebrales a nivel Alpha (o inferior), sugería visualizaciones, historias y frases para reprogramar el inconsciente del jugador, utilizando, apenas, el Método Silva de Control Mental.

Aprendí desde muy joven, con sólo 14-15 años (en mi época de jugador), que las decisiones que un jugador tiene que hacer dentro del juego (en micro milésimas de segundo) no son conscientes. Son reacciones del inconsciente. Como reacción, son acciones viscerales, intuitivas y muchas veces “automáticas” (cuando digo automáticas, me refiero a la acción automatizada de una reacción, esa reacción puede tener forma de ataque o forma de defensa. Independientemente de la forma, casi siempre, es una reacción como forma de preservación o supervivencia, al menos dentro del juego).

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También aprendí desde muy joven que vivimos en un sistema que nos condiciona. Los padres, profesores, mentores, familia, amigos, educación, religión, sociedad, país, son algunos de los factores condicionantes que denomino “agentes externos”. Tales agentes externos se encargan de condicionar nuestro inconsciente con varios tipos de “programas” o “informaciones” que se acumulan de una forma indirecta en nuestra mente inconsciente. Esta “información”, que puede pasar inadvertida en una mente consciente no entrenada, es la base desde donde la mente toma las decisiones cuando reacciona a cualquier estímulo de la vida cotidiana.

Normalmente la base de información que almacena nuestra mente inconsciente condicionada por los agentes externos muchas veces no está en frecuencia con los deseos y objetivos conscientes. Aquí se produce un corto circuito, donde el individuo quiere algo de forma consciente, pero la información almacenada inconscientemente no le permite alcanzar, produciendo lo que llamo “cortocircuito”.

Dentro del “juego” es muy fácil de ver. Cuando un mentor, que entrena a su jugador sólo de forma técnica, mecánica o sólo de forma externa, ve que su jugador no está alcanzando sus objetivos, normalmente dobla el tiempo de entrenamiento externo dentro de la cancha. Sigue la regla de “intentar más fuerte”, cuando en realidad el problema, la gran mayoría de las veces, no está “fuera”, sino “dentro”. Además, la gran mayoría de las veces, el “intentar más suave” es la mejor alternativa.

Consecuencia: el jugador entrena “más tiempo” y con más “esfuerzo”, pero sigue sin alcanzar sus objetivos o deseos porque el problema no está “fuera”, está “dentro”. Aquí es donde el jugador se frustra y comienza a perder todo el placer por el juego.

Muchas veces esta etapa, es un momento de no retorno para el jugador, ya que sólo está reforzando los condicionamientos inconscientes que no le sirven. Aquí se produce lo que llamo “paradoja del consciente”, donde el jugador entrena más fuerte para finalmente alejarse aún más de sus objetivos.

Es fácil imaginar que, dentro de la perspectiva de un consciente medianamente inteligente, es una sensación de llegar a un límite que no es nada fácil de superar.

Por eso creo que es importantísimo el poder del trance en los procesos de coaching, porque es fundamental tener una herramienta para reprogramar nuestra mente inconsciente, para que nos sirva de aliada y no como enemiga, en los momentos que necesitamos de la información correcta para acceder a las herramientas que nos permitan llegar a nuestros deseos y objetivos conscientes.

Fuente: Seba Martinenghi. https://www.smperformancecoaching.com

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