El arte de tomar decisiones en tiempos de incertidumbre

El liderazgo de la crisis tiene dos fases distintas. Primero viene la gestión de la emergencia, en la que hay que estabilizar la situación y ganar tiempo. Luego, llega la fase de adaptación, cuando se abordan las causas fundamentales de la crisis y se desarrolla la capacidad de desarrollo y de prosperar en la nueva realidad. La fase de adaptación es la que es particularmente compleja: los stakeholders, entre los que se encuentran los empleados, presionan para recibir certezas que son imposibles de dar, pero son necesarias si se les exige que introduzcan cambios adaptativos en su comportamiento o en su trabajo. Los empleados pretenden y desean una dirección en la que andar, mientras que los líderes se enfrentan a un camino desconocido.

Tomamos decisiones esencialmente por dos razones: para implementar un cambio o para reaccionar a ello cuando ocurre. Y cuando los cambios son urgentes y repentinos, el proceso de toma de decisiones debe en consecuencia mantenerse al día. Cuantas más decisiones se compartan y las personas se sientan más involucradas, mayores serán las posibilidades de éxito. En cambio, una actitud autocrática generalmente lleva a decisiones perjudiciales para los resultados. Sin embargo, lo que suele ser incluso peor que tomar una decisión equivocada es no tomar ninguna decisión. La renuencia a tomar decisiones difíciles es una contraindicación para un liderazgo efectivo, ya que el valor del liderazgo radica en hacer que sucedan cosas.

Puesto que la tarea del líder es inspirar, delinear nuevos horizontes operativos, crear innovación promoviendo el cambio, los grandes líderes son, sobre todo, líderes de ejecución y la decisión correcta debería ser la que produce resultados, y no la que gusta a todo el mundo. No obstante, un estudio publicado en el Journal of Personality and Social Psychology muestra cómo los líderes, en algunas ocasiones, prefieren buscar la aprobación del equipo en lugar de los resultados. Esta orientación psicológica hacia el prestigio y la aprobación les empuja a priorizar su popularidad sobre los objetivos de la organización, éste es un fenómeno particularmente evidente en política, donde cada vez más los líderes siguen en lugar de guiar a los electorados.

En la era del Big Data, es intuitivo pensar que la información concreta y los datos cuantitativos son los que guían las decisiones de los directivos. La investigación, la monitorización, las encuestas y los análisis estructurados ofrecen una inmensa cantidad de información, frente a la cual, sin embargo, los líderes dudan: la cantidad de elementos a tener en cuenta, la multiplicación de variables y el escaso control sobre la cadena de acciones y resultados que genera esta información, crean un cierto escepticismo. Así, los directivos a menudo prefieren actuar por impulso.

Es lo que refleja una encuesta de KPMG que ha recogido los testimonios de más de 1.300 CEOs activos en varios mercados mundiales. Resiste la idea de que la cultura y la profesionalidad adquiridas a lo largo de los años (la experiencia) no puede ser reemplazada por completo por el progreso tecnológico y que, especialmente cuando se necesita velocidad y capacidad de respuesta, el olfato y la sensibilidad para el negocio pueden impulsar la decisión de éxito. En resumen: cuando se trata de tomar decisiones, la experiencia aún supera a la innovación.

McKinsey & Company en ‘Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges‘, enumera algunas prácticas de liderazgo que los ejecutivos deben aplicar para responder a la pandemia. Reconocer que una organización se enfrenta a una crisis es lo primero, luego se debe desarrollar una respuesta. En este caso la reacción debe diferir de la que se tendría durante una emergencia ‘normal’, que cuenta con un plan establecido. A una crisis como la actual, desconocida e incierta, hay que hacer frente con respuestas parcialmente improvisadas, que varían a medida que la situación evoluciona.

Conviene renunciar a la idea de que una decisión tomada desde arriba puede generar estabilidad. En una crisis rutinaria, tal vez sea así, pero hoy es más eficaz crear una red de equipos, compuesta por un ‘grupo de grupos’ unidos por un propósito común y altamente adaptables. Los líderes deben distribuir autoridad y compartir información, concediendo la capacidad de tomar e implementar decisiones sin su aprobación previa. Conviene nombrar a unos responsables decisores que cuenten con ‘calma deliberada’, la capacidad de separarse de una situación difícil para manejarla, y ‘optimismo limitado’. De hecho, mostrar una confianza excesiva a pesar de las condiciones difíciles, puede menguar la credibilidad.

Otra parte crucial del papel del líder en tiempos de crisis es la promoción de la seguridad psicológica para que las personas puedan discutir abiertamente ideas, preguntas y preocupaciones sin temor a repercusiones. Los líderes no sólo deben mostrar empatía, sino que tienen que abrirse a la empatía de los demás. Será más fácil abordar los problemas y los fracasos si alientan a sus colaboradores a expresar su preocupación.

Una crisis involucra muchas incógnitas y sorpresas, y los hechos pueden no aclararse en el tiempo necesario para tomar las decisiones. Los líderes pueden contrastar la incertidumbre recopilando continuamente información a medida que se desarrolla la crisis y observar cómo van funcionando sus respuestas. El ciclo pausa-evaluación-anticipación-acción debe ser continuo, ya que ayuda a los líderes a mantener ese estado de ‘calma deliberada’ y a no reaccionar exageradamente a la nueva información. Una comunicación cuidadosa y frecuente muestra que los líderes están siguiendo la situación y adaptando sus respuestas a medida que aprenden más sobre la situación en sí misma.

Finalmente, vale la pena analizar el método de toma de decisiones seguido por algunas empresas altamente innovadoras. Organizaciones como Google, N26, Slack, Lego, por ejemplo, utilizan la metodología Design Sprint para trabajar en nuevos proyectos de forma rápida y compartida con todo el equipo. La idea es reunir al decisor con las diferentes partes interesadas y seguir los pasos necesarios para elaborar una decisión en pocos días, siguiendo una checklist de ejercicios específicos.

Al compartir el compromiso y las responsabilidades con todas las personas involucradas, el Design Sprint ayuda a reducir el riesgo de tomar decisiones en contextos inciertos y sobretodo introduce robustez, estresando intencionalmente el plan adoptado para anticipar posibles riesgos futuros. La metodología, descrita en detalle en la Guía del Design Sprint, se articula en los siguientes pasos:

  • definir un objetivo o desafío;
  • dentro de la misma organización, involucrar a personas con diferentes roles, habilidades y perspectivas, para reducir los sesgos y considerar puntos de vista alternativos;
  • explorar múltiples opciones para resolver el problema, para tomar decisiones más informadas;
  • ‘predecir’ lo que podría suceder en el futuro, probando la solución identificada con las personas que representan el objetivo final sobre el cual esta decisión va a impactar (clientes, proveedores, compañeros);
  • documentar lo que se ha decidido.

Para seguir estos pasos se requieren cuatro días, programados de acuerdo con una agenda clara y definida. El Design Sprint ayuda no solo a mejorar el proceso de toma de decisiones dentro de una organización, sino también a socavar las dinámicas negativas. De hecho, esta metodología hace que el proceso sea transparente, involucra al equipo y al mismo tiempo le motiva para llevar a cabo lo que se ha decidido, porque las razones son claras para todos.

Con este enfoque, no solo es posible tomar decisiones compartidas anticipando el impacto potencial de una idea, sino también acortar el ciclo decisorio, reduciendo así los tiempos de implementación. Y ahora que convivimos con cambios drásticos, la velocidad de reacción combinada con una colaboración efectiva es esencial para no estar desprevenidos de cara al futuro.

Fuente: http://andresraya.com/

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Obituario de Warren Buffet tras el fallecimiento de su mentor, Benjamin Graham

El siguiente obituario fue publicado por Warren Buffet en el Financial Analysts Journal poco después del fallecimiento de Ben Graham en 1976.

BENJAMIN GRAHAM. 1894 – 1976.

Benjamin Graham view on today's market - Harish Kawalkar

Hace varios años Ben Graham, que en aquella época tenía casi 80 años de edad, manifestó a un amigo la idea de que esperaba hacer todos los días «algo alocado, algo creativo y algo generoso».La inclusión de ese primer objetivo caprichoso reflejaba su gran habilidad para expresar las ideas de una manera en la que no tienen cabida la exageración, el afán de dar lecciones o el engreimiento. Aunque sus ideas tenían un gran potencial, su forma de expresarlas era indefectiblemente amable.

A los lectores de esta revista no les hace falta que me explaye sobre los logros que obtuvo desde el punto de vista de la creatividad.

Es muy frecuente que el fundador de una disciplina vea eclipsado su trabajo por el de sus sucesores en un plazo relativamente breve. Sin embargo, cuarenta años después de la publicación del libro que aportó estructura y razonamiento lógico a una actividad desordenada y confusa, resulta difícil destacar posibles candidatos incluso para el puesto de segundo clasificado en el terreno del análisis de valores.

En un terreno en el que buena parte de las teorías parecen insensateces pocas semanas o meses después de su publicación, los principios de Ben han conservado su firmeza y sensatez, y su valor frecuentemente ha aumentado y se ha podido comprender mejor tras las tormentas financieras que han echado por tierra otras estructuras intelectuales más endebles. Su consejo de sensatez aportó incesantes recompensas a sus seguidores, incluso a aquellos que contaban con capacidades naturales inferiores a las de los profesionales mejor dotados que fracasaron al seguir a quienes abogaban por la brillantez o la moda.

Un aspecto muy destacable del dominio ejercido por Ben en su terreno profesional fue que consiguió ejercer dicho dominio sin por ello tener que reducir su campo de actividad intelectual, ni concentrar todo su esfuerzo en un único objetivo.

Al contrario, su dominio fue más bien un producto secundario de un intelecto cuya amplitud prácticamente escapaba a cualquier intento de definición.Indiscutiblemente, nunca he conocido a ninguna persona que tuviese una mente de semejante calibre.

Memoria prácticamente absoluta, fascinación incesante por el nuevo conocimiento y una asombrosa capacidad para reformular ese nuevo conocimiento de una manera que permitiese aplicarlo a problemas aparentemente inconexos; ésos son los rasgos que hacían que entrar en contacto con su pensamiento, en cualquier terreno, fuese una delicia.

No obstante, su tercer imperativo, la generosidad, fue el terreno en el que tuvo más éxito que en ningún otro.

Para mí Ben era mi profesor, mi empresario y mi amigo. En cada una de esas facetas, al igual que con todos sus estudiantes, empleados y amigos, hizo gala de una generosidad absoluta, sin fin, sin llevar la cuenta, en el terreno de las ideas, el tiempo y el espíritu. Cuando hacía falta claridad de pensamiento, no había mejor sitio al que acudir. Cuando se necesitaba asesoramiento o una palabra de ánimo, Ben siempre estaba allí.

Walter Lippmann habló en una ocasión de los hombres que plantan árboles bajo los cuales se sientan otros hombres. Ben Graham era uno de esos hombres.

Warren Buffet – Financial Analysts Journal – 1976.

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Madera de líder “humilde”

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Cuando se es un líder, no importa cuánto tiempo haya estado en su papel o cuán difícil haya sido el viaje para llegar allí, usted está simplemente sobrecargado a menos que esté sacando lo mejor de sus empleados. Desafortunadamente, muchos líderes pierden de vista esto.

El poder, como mi colega Ena Inesi ha estudiado, puede hacer que los líderes se obsesionen demasiado con los resultados y el control, y, por lo tanto, traten a sus empleados como medios para llegar a un fin. Como he descubierto en mi propia investigación, esto aumenta el miedo de la gente — miedo a no golpear objetivos, miedo a perder bonos, miedo a fallar — y, como consecuencia, la gente deja de sentir emociones positivas y su impulso para experimentar y aprender se ahoga.

Tomemos por ejemplo un servicio de entrega de alimentos del Reino Unido que he estudiado. El compromiso de sus conductores, que entregan leche y pan a millones de clientes cada día, se estaba sumergiendo, mientras que la administración se estaba volviendo cada vez más impulsada por la métrica en un esfuerzo por reducir los costos y mejorar los tiempos de entrega. Cada semana, los gerentes realizaron sesiones semanales de desempeño con los conductores y revisan una lista de problemas, quejas y errores con un portapapeles y un bolígrafo. Esto no fue inspirador en ningún nivel, para ninguna de las partes. Y, finalmente, los conductores, muchos de los cuales habían trabajado para la empresa durante décadas, se volvieron resentidos.

Este tipo de liderazgo de arriba hacia abajo está obsoleto y, lo que es más importante, contraproducente. Al centrarse demasiado en el control y los objetivos finales, y no lo suficiente en su gente, los líderes están haciendo más difícil lograr sus propios resultados deseados.

La clave, entonces, es ayudar a las personas a sentirse resueltas, motivadas y energizadas para que puedan sacar lo mejor de sí mismas al trabajo.

Hay varias maneras de hacerlo, pero una de las mejores maneras es adoptar la humilde mentalidad de un líder sirviente. Los líderes de sirvientes consideran que su papel clave es servir a los empleados a medida que exploran y crecen, proporcionando apoyo tangible y emocional a medida que lo hacen.

Para decirlo sin rodeos, los líderes de servicio tienen la humildad, el coraje y la perspicacia para admitir que pueden beneficiarse de la experiencia de otros que tienen menos poder que ellos. Buscan activamente las ideas y contribuciones únicas de los empleados a los que sirven. Así es como los líderes sirvientes crean una cultura de aprendizaje, y una atmósfera que anima a los seguidores a convertirse en lo mejor que pueden.

La humildad y el liderazgo de los sirvientes no implican que los líderes tengan baja autoestima, ni asuman una actitud de servilismo. En cambio, el liderazgo de los servidores enfatiza que la responsabilidad de un líder es aumentar la propiedad, la autonomía y la responsabilidad de los seguidores, para alentarlos a pensar por sí mismos y probar sus propias ideas.

Así es como hacerlo.

Pregunte cómo puede ayudar a los empleados a hacer mejor su propio trabajo y, a continuación, escuche:

Suena engañosamente simple: En lugar de decirle a los empleados cómo hacer mejor su trabajo, comience preguntándoles cómo puede ayudarles a hacer mejor su trabajo. Pero los efectos de este enfoque pueden ser poderosos.

Considere el negocio de entrega de alimentos que mencioné anteriormente. Una vez que su modelo tradicional fue interrumpido por las nuevas empresas de entrega, el equipo directivo decidió que las cosas debían cambiar. La empresa necesitaba competir en un excelente servicio al cliente, pero, para hacerlo, necesitaban el apoyo de sus empleados que prestaban el servicio. Necesitaban ideas que pudieran hacer que la empresa fuera más competitiva.

Después de reunirse con consultores en PricewaterhouseCoopers y un poco de capacitación, el equipo directivo probó un nuevo formato para sus reuniones semanales de rendimiento con los pilotos.

¿El nuevo enfoque? En lugar de problemas de fácil selección, cada gerente fue entrenado para simplemente preguntar a sus conductores: «¿Cómo puedo ayudarles a ofrecer un servicio excelente?» Como se muestra en la investigación de Bradley Owens y David Heckman, los líderes necesitan modelar este tipo de comportamientos orientados a los empleados para que los empleados sirvan mejor a los clientes.

Había un gran escepticismo al principio, como se puede imaginar. La aversión de los conductores hacia los gerentes era alta, y la confianza era baja. Pero a medida que los administradores de depósitos seguían preguntando «¿Cómo puedo ayudarte a ofrecer un servicio excelente?» algunos conductores comenzaron a ofrecer sugerencias. Por ejemplo, un conductor sugirió nuevos productos como Gogurts y queso de cadena divertido que los padres podrían recibir pronto y entrar en los almuerzos de sus hijos antes de la escuela. Otro conductor pensó en una manera de reportar la escasez de existencias más rápidamente para que los clientes no se quedaran sin los alimentos que ordenaron.

Pequeños cambios crearon un ciclo virtuoso. A medida que los conductores obtuvieron el crédito por sus ideas y las vieron poner en marcha, se mostraron más dispuestos a ofrecer más ideas, lo que hizo que los gerentes de depósito fueran más impresionados y más respetuosos, lo que aumentó la disposición de las personas de entrega a dar ideas, y así sucesivamente. Y, los gerentes de depósito aprendieron que algunos de los llamados «errores» que los conductores estaban cometiendo eran en realidad innovaciones que habían creado para agilizar los procesos y aún así entregar todo a tiempo. Estas innovaciones ayudaron a la empresa a ofrecer un mejor servicio al cliente.

Lo que se reduce es esto: los empleados que realizan el trabajo real de su organización a menudo saben mejor que usted cómo hacer un gran trabajo. Respetar sus ideas, y alentarlos a probar nuevos enfoques para mejorar el trabajo, anima a los empleados a llevar más de sí mismos al trabajo.

Como resumió un gerente de área: «Realmente pensamos que conocíamos a nuestros repartidores de adentro hacia afuera, pero nos hemos dado cuenta de que nos faltaba mucho. Nuestras reuniones semanales de conversación con clientes son ahora más interactivas y las conversaciones son más honestas y adultas en su enfoque. Es difícil poner en palabras los cambios que estamos viendo».

Crear espacios de bajo riesgo para que los empleados piensen en nuevas ideas:

A veces, la mejor manera para que los líderes sirvan a los empleados —y su organización— es crear un espacio de bajo riesgo para que los empleados experimenten con sus ideas. Al hacerlo, los líderes alientan a los empleados a superar los límites de lo que ya saben.

Por ejemplo, cuando Jungkiu Choi se mudó de Singapur a China para comenzar su actuación como jefe de Banca de Consumo en Standard Chartered, aprendió que una de las expectativas culturales de su nuevo trabajo era visitar las sucursales y presionar a los gerentes de sucursales para que redujeran costos. El personal de la sucursal pasaría semanas preparándose ansiosamente para la visita.

Jungkiu cambió la naturaleza de estas visitas. En lugar de enfatizar su poder formal, comenzó a aparecer en sucursales sin previo aviso, comenzando su visita sirviendo el desayuno a los empleados de la sucursal. Entonces, Jungkiu sostenía «acurrucados» y preguntaba cómo podía ayudar a los empleados a mejorar sus ramas. Muchos empleados de la sucursal estaban muy sorprendidos e inicialmente no sabían cómo reaccionar. Pero el enfoque de Jungkiu apisonó la ansiedad de los empleados y alentó la ideación y las ideas innovadoras.

A lo largo de un año, Jungkiu visitó más de ochenta sucursales en veinticinco ciudades. Su consistencia y voluntad de ayudar a los empleados convencidos que fueron escépticos al principio. Los acurrucados expusieron muchos «puntos problemáticos» simples que él podría ayudar a resolver fácilmente (por ejemplo, entrenar para los nuevos sistemas bancarios, o hacer actualizaciones a la memoria de la computadora para que los viejos ordenadores pudieran manejar el nuevo software).

Otras ideas de innovación de los empleados eran más grandes. Por ejemplo, una de las sucursales de Shanghai estaba dentro de un centro comercial. En el grupo, los empleados preguntaron a Jungkiu si podían abrir y cerrar las mismas horas que las horas de funcionamiento del centro comercial (en lugar de las horas de funcionamiento típicas de la sucursal). El equipo quería experimentar con trabajar los fines de semana. En pocos meses, la generación de ingresos de fin de semana de esta sucursal superó todos los ingresos del día de la semana. Esta no era una idea que Jungkiu hubiera imaginado.

Estos experimentos valió la pena en términos de rendimiento de la empresa. La satisfacción del cliente aumentó en un 54 por ciento durante los dos años de liderazgo humilde de Jungkiu. Las quejas de los clientes se redujeron en un 29% durante el mismo período. La tasa de desgaste de los empleados, que había sido la más alta entre todos los bancos extranjeros en China, se redujo a la más baja entre todos los bancos extranjeros en China.

Sean humildes:

Los líderes a menudo no ven el verdadero valor de sus cargos, especialmente los trabajadores de «nivel inferior». Pero cuando los líderes son humildes, muestran respeto y preguntan cómo pueden servir a los empleados a medida que mejoran la organización, los resultados pueden ser sobresalientes. Y quizás incluso más importante que los mejores resultados de la empresa, los líderes sirvientes llegan a actuar como mejores seres humanos.

Fuente: Dan Cable is professor of organizational behavior at London Business School. His new book is Alive at Work: The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do.

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Si el ADN es como el software, ¿y si simplemente arreglamos el código?

El programador de Google Mehmet Kuz se dio cuenta de que la terapia génica, que corrige errores genéticos, podría curar la mutación única de su hija igual que se arregla un error de código. Contactó con médicos especializados y, desde enero, su pequeña recibe lo que ya se conoce como medicina hiperpersonalizada.

Nada más conocerla, resulta imposible darse cuenta de que Ipek Kuzu sufre de una rara enfermedad genética. Esta niña de tres años juega sola durante horas, contenta, con sus coches de juguete y “cocina” en su cocina imaginaria. Pero no está bien. No se mantiene muy estable de pie y no habla mucho, y si no se hace nada, podría morir cuando tenga unos 25 años. Ipek sufre ataxia-telangiectasia (AT), una enfermedad causada por un error en su ADN que causa la pérdida de células cerebrales, además de un alto riesgo de infección y cáncer.

Es el tipo de problema por el que los médicos niegan con la cabeza para no tener que decir que no hay mucho que hacer. Pero el padre de Ipek, Mehmet, y su madre, Tugba, esperan que ese no sea su destino. Gracias, en parte, a la persistencia de Mehmet, que trabaja como programador en Google, en enero Ipek se convirtió en una de las primeras pacientes de EE. UU. en recibir un medicamento genético hiperpersonalizado, diseñado para tratar una mutación única. Ese medicamento para una sola persona, creado para ella por el médico de Boston (EE. UU.) Timothy Yu, se llama “atipeksen”, con la referencia a “AT” e “Ipek”.

Para producir atipeksen, Yu se basó en algunos recientes éxitos biotecnológicos como la terapia génica. Algunos medicamentos nuevos, incluidas las terapias contra el cáncer, abordan la enfermedad mediante la manipulación directa de la información genética que hay en las células del enfermo. Ahora los científicos como Yu creen que pueden modificar dichos tratamientos como si fueran programas informáticos. Cambiar el código y reprogramar el medicamento abre la posibilidad de tratar muchas enfermedades genéticas, incluso las que son tan raras como la de Ipek.

En teoría, esta nueva estrategia podría ayudar a millones de personas que viven con alguna enfermedad rara, de las cuales, la gran mayoría son causadas por mutaciones genéticas y carecen de tratamiento. Los reguladores estadounidenses aseguran que el año pasado se presentaron más de 80 solicitudes para permitir tratamientos genéticos para individuos o grupos muy pequeños, y que se podrían tomar decisiones para que los medicamentos hechos a medida sean más fáciles de probar. A continuación vendrán las nuevas tecnologías, incluidos los tratamientos personalizados de edición de genes basados en CRISPR.

Mientras Ionis tardó décadas en perfeccionar su medicamento, Yu acaba de establecer un récord: tardó solo ocho meses en crear milasen, probarlo en animales y convencer a la Administración de Medicamentos y Alimentos de Estados Unidos para que le permitiera inyectarlo en la columna vertebral de Mila.

El empresario de biotecnología y fundador de Ionis Pharmaceuticals de Carlsbad, California (EE. UU.), Stanley Crooke, afirma: “Nunca pensé que estaríamos en condiciones de ser siquiera capaces de tratar de ayudar a estos pacientes. Es un momento fascinante“.

Medicamentos antisentido:

En la actualidad, las aseguradoras médicas no cubren los medicamentos genéticos individualizados, y ninguna farmacéutica los está fabricando (aunque algunas planean hacerlo). Solo unos pocos pacientes los han recibido, generalmente después de heroicas hazañas de presiones y recaudación de fondos. Y no es coincidencia que los programadores como Mehmet Kuzu, que se dedica a la privacidad de datos, se encuentren entre los primeros en buscar los medicamentos individualizados. El director científico de la Fundación Christopher y Dana Reeve, Ethan Perlstein, explica: “Como informáticos, lo entienden. Todo esto tiene que ver con el código“.

La organización sin ánimo de lucro AT Children’s Project financió la mayor parte del coste de diseño y producción del medicamento de Ipek. Para el empresario Brad Margus, quien creó la fundación en 1993 después de que sus dos hijos fueran diagnosticados con AT, el cambio entre entonces y ahora no podría ser más drástico. El responsable afirma: “Hemos recaudado mucho dinero, hemos financiado muchas investigaciones, pero resulta muy frustrante que la biología se haya vuelto cada vez más compleja. Ahora, de repente se nos presenta esta oportunidad de solucionar el problema en su origen”.

Ipek tenía solo unos meses cuando su padre empezó a una cura. Un amigo genetista le envió un artículo sobre un posible tratamiento para su forma exacta de AT, y Kuzu voló desde California hasta Los Ángeles (EE. UU.) para reunirse con los científicos responsables de esa investigación. Pero le dijeron que nadie había probado el medicamento en personas: “Necesitamos muchos años más para que esto suceda”.

Timothy Yu, de Boston Children
El médico del Hospital Infantil de Boston Timothy Yu. Foto de cortesía (Yu)

Kuzu no podía esperar tanto. Cuando regresó de Los Ángeles, Margus le enseñó un vídeo de una charla de Yu en la que describía cómo planeaba tratar a una niña con la enfermedad de Batten (otro trastorno neurodegenerativo diferente), algo que los medios de comunicación acabarían destacando como “una sorprendente ilustración de la medicina genómica personalizada”. Kuzu se dio cuenta de que Yu estaba usando la misma tecnología genética que los científicos de Los Ángeles consideraban un sueño imposible.

Esa tecnología se llama “antisentido”. Dentro de una célula, el ADN codifica información para producir proteínas. Sin embargo, entre el ADN y la proteína, se encuentran unas moléculas mensajeras llamadas ARN que transportan la información del gen fuera del núcleo. Las moléculas antisentido serían la imagen especular (o hebra complementaria) que se adhiere a los mensajes específicos de ARN, letra por letra, impidiendo que se conviertan en proteínas. De esta manera es posible silenciar un gen y, a veces también, corregir errores.

Aunque los primeros medicamentos antisentido aparecieron hace 20 años, su primer gran éxito fue en 2016, cuando el medicamento nusinersen, fabricado por Ionis, fue aprobado para tratar a los niños con atrofia muscular espinal, una enfermedad genética que de otro modo les quitaría la vida alrededor de su segundo cumpleaños.

Como especialista en secuenciación genética, Yu nunca había trabajado con antisentido, pero cuando identificó el error genético que causaba la enfermedad de Batten en su joven paciente, Mila Makovec, vio claramente que no tenía que parar allí. Si él sabía cuál era el error genético, ¿por qué no crear un medicamento genético? El médico recuerda: “De repente se me encendió la bombilla. ¿No se podría intentar revertir esto? Fue una idea tan tentadora y simple, que básicamente fuimos incapaces de ignorarla“.

Yu admite que fue un paso valiente sugerir su idea a la madre de Mila, Julia Vitarello. Pero no empezaba desde cero. En una demostración de cómo podrían llegar a ser los medicamentos biotecnológicos modulares, situó milasen en la misma estructura química que el medicamento de Ionis, salvo que, en este caso, el objetivo genético era la mutación particular de Mila. Mientras Ionis tardó décadas en perfeccionar su medicamento, Yu estableció un récord: tardó solo ocho meses en crear milasen, probarlo en animales y convencer a la Administración de Medicamentos y Alimentos (FDA) de EE. UU. para que le permitiera inyectarlo en la columna vertebral de Mila.

El director científico de Checkmate Pharmaceuticals, de Cambridge, Massachusetts (EE. UU.), Art Krieg, apunta: “La diferencia está en que alguien como Tim Yu es capaz de desarrollar un medicamento sin conocimiento previo de esta tecnología“.

Código fuente:

Cuando se corrió la voz sobre milasen, Yu recibió llamadas de más de un centenar de familias pidiendo ayuda. Eso puso al médico de Boston en una posición difícil. Yu tiene planes de probar la tecnología antisentido para tratar a una docena de niños con diferentes enfermedades, pero es consciente de que el enfoque no es adecuado para todos, y aún está estudiando qué enfermedades podrían ser más susceptibles. Y nunca es simple ni barato. Cada nueva versión de un medicamento puede comportarse de manera diferente y requiere costosas pruebas de seguridad en animales.

Kuzu tenía la ventaja de que los investigadores de Los Ángeles ya habían demostrado que el antisentido podría funcionar. Además, Margus aceptó que el A-T Children’s Project financiara la investigación. Pero no hubiera sido justo hacer el tratamiento solo para Ipek si lo pagaba la Fundación. Así que Margus y Yu decidieron probar los medicamentos antisentido en las células de tres pacientes jóvenes con AT, incluida Ipek. Después, se elegiría al niño o niña cuyas células respondían mejor.

Ipek puede no sobrevivir más allá de los 20 años sin tratamiento.
Ipek podría no sobrevivir más allá de los 20 años sin tratamiento.

Mientras esperaba los resultados de la prueba, Kuzu recaudó alrededor de 180.000 euros de amigos y compañeros de trabajo en Google. Un día, recibió un correo electrónico de otra empleada de Google que estaba recaudando fondos para ayudar a una niña enferma. Mientras lo leía, Kuzu se sintió muy identificado: su compañera, Jennifer Seth, también trabajaba con Yu.

La hija de Seth, Lydia, nació en diciembre de 2018 y siendo bebé se le descubrió que tenía una mutación que causaba convulsiones y que podría conducir a graves discapacidades. El esposo de Seth y bien conectado emprendedor de Silicon Valley (EE. UU.), Rohan, se refiere a este problema como una “pequeña mutación aleatoria” en su “código fuente”. La familia ha recaudado casi dos millones de euros, en gran parte de sus compañeros de trabajo.

Medicamento personalizado:

Yu ya iba a darle a Kuzu las buenas noticias: las células de Ipek eran las que mejor habían respondido. Así que, en septiembre pasado, la familia hizo las maletas y se mudó a Massachusetts, para que Ipek pudiera empezar a recibir atipeksen. La niña recibió su primera dosis este enero, bajo anestesia general, a través de una punción lumbar en la columna vertebral.

La familia Kuzus espera saber si el medicamento funciona o no pasado un año. Los médicos controlarán su volumen cerebral y medirán los biomarcadores en el líquido cefalorraquídeo de Ipek para detectar cómo progresa su enfermedad. Y un equipo de la Universidad Johns Hopkins (EE. UU.) ayudará a comparar sus movimientos con los de otros niños, con y sin AT, para observar si se retrasan los esperados síntomas de la enfermedad.

Un serio desafío al que se enfrentan los medicamentos genéticos para una única persona es que, a falta de un milagro curativo, al final podría ser imposible asegurarse de que realmente funcionen. Esto se debe a que la velocidad a la que progresan las enfermedades como la AT puede variar ampliamente de una persona a otra. Probar si un medicamento es efectivo, o descubrir que es un fracaso, casi siempre requiere recoger datos de muchos pacientes, no solo de uno. “Es importante que los padres que están dispuestos a pagar lo que sea, intentar lo que sea, entiendan que los tratamientos experimentales a menudo no funcionan. Existen riesgos. Probar algo podría excluir otras opciones e incluso acelerar la muerte”, subraya la abogada y especialista en ética de la Universidad de Pensilvania (EE. UU.) Holly Fernández Lynch.

Kuzu asegura que su familia sopesó los riesgos y los beneficios: “Como es la primera vez que se usa este tipo de medicamento, teníamos un poco de miedo”. Pero, concluye: “No hay nada más que hacer. Es lo único que puede darnos esperanza a nosotros y a las otras familias“.

Otro obstáculo para los medicamentos hiperpersonalizados es que el seguro médico no los cubre. Y hasta ahora, las compañías farmacéuticas tampoco están interesadas. Priorizan los medicamentos que se pueden vender en miles de unidades pero, hasta donde se sabe, Ipek es la única persona que tiene esta mutación concreta. Eso deja a las familias la necesidad de asumir extraordinarias cantidades de dinero que solo los ricos, afortunados o bien conectados pueden conseguir. El desarrollo del tratamiento de Ipek ya ha costado 1,7 millones de euros, estima Margus.

Algunos científicos creen que las agencias públicas, como los Institutos Nacionales de Salud de EE. UU., deberían ayudar a financiar la investigación. La ayuda también podría provenir de la FDA, que está desarrollando pautas para acelerar las investigaciones de los médicos como Yu. La agencia recibirá actualizaciones sobre el estado de Mila y otros pacientes si alguno de ellos experimenta efectos secundarios graves.

La FDA también está considerando dar a los médicos más margen para modificar los medicamentos genéticos con el fin de probarlos en nuevos pacientes sin tener que pedir nuevos permisos cada vez.  El director del Centro de Evaluación e Investigación de Productos Biológicos de la FDA, Peter Marks, compara la fabricación tradicional de medicamentos con las fábricas que producen grandes cantidades de camisetas idénticas. Pero, señala, hoy en día es posible producir una camiseta básica individual bordada con el logotipo de una empresa. Por lo tanto, Marks cree que la fabricación de medicamentos también podría personalizarse más.

¿Medicamentos personalizados que llevan exactamente el mensaje que necesita el cuerpo de un niño enfermo? Si llegamos hasta allí, el mérito será de las empresas como Ionis, que desarrollaron los nuevos tipos de medicina genética. Pero también de la familia Kuzus, y a Brad Margus, Rohan Seth, Julia Vitarello y todos los demás padres que intentan salvar a sus hijos. Con sus esfuerzos, están convirtiendo la medicina hiperpersonalizada en realidad.

Fuente: Matthew Monteith. https://www.technologyreview.es/

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Los nuevos mediocres españoles

Las ideas brillantes y las soluciones imaginativas se han convertido en los caminos de salida preferidos para las crisis. Pero esa creencia nos convierte en ‘gregarios excelentes’

Una de las señales más preocupantes que puede mostrar una sociedad es la del agotamiento intelectual, y la pandemia nos ha demostrado hasta qué punto estamos sumidos en una llamativa parálisis. Los análisis y las lecturas en los momentos de mayor tensión sanitaria han sido de toda clase, pero una vez que nos dirigimos hacia la salida, todo se convierte en la repetición de las ideas que ya se manejaban antes. Desde las propuestas para salir de esta situación hasta los motivos de descontento, pocas posturas han cambiado; se han vuelto más encrespadas y hostiles, pero apenas existe variación.

Es un fenómeno muy apreciable en lo político, con un ruido de sables molesto e inquietante, pero también en lo económico. En el caso español, además, se añade un motivo de preocupación, porque estamos afrontando una situación difícil que requiere soluciones palpables e imaginativas. El empleo va a sufrir: las grandes empresas querrán ajustar sus cuentas de resultados, además de seguir adelante con procesos de digitalización, lo que supondrá una disminución en su número de empleados; las pymes y las micropymes cerrarán, y otras se verán afectadas, con las consecuencias laborales obvias; y tampoco será el momento en que mucha gente se decida a iniciar un negocio. Por otra parte, sufriremos la tensión de la deuda: si bien nos llegarán algunos millones para ayudar en la salida, vendrá condicionados a ajustes, lo que dejará pocas opciones a los gobernantes, y todo eso contando con que el paraguas del BCE se extenderá el tiempo suficiente.

En este instante, justo cuando más necesaria resulta una estrategia clara y definida para afrontar la situación, nos encontramos con propuestas no solo enfrentadas, sino demasiado conocidas. Los caminos de salida propuestos prolongan el enfrentamiento en las viejas élites y las nuevas: pueden resumirse como la pelea entre el mundo antiguo, el rentista, el del ladrillo, sol y playa, y el que apuesta por la tecnología, la digitalización y las energías renovables.

La pandemia ha aumentado la tensión entre las dos posturas, ya que, al menos temporalmente, habrá dinero para invertir en la recuperación, y unos pretenden que se destine a que las empresas más importantes solventen sus dificultades y asienten su posición, y otros prefieren que se emplee en la reinvención nacional, de modo que España sea más productiva y moderna y genere trabajos de mayor añadido. Los primeros insisten en que su visión es la más pragmática, los segundos, en que la suya es mucho más necesaria. Pero bien podría responderse que la primera opción no contiene un plan y simplemente prolonga la parálisis, y la segunda puede no ser más que otro brindis al sol. Ambas posiciones tienen más relación de la conveniente con un mal contemporáneo, el de una mediocridad que viene envuelta en un ropaje diferente.

1. Las ideas mágicas y vibrantes:

Thomas Frank, un incisivo ensayista estadounidense, de quien acaba de reeditarse en España ‘La conquista de lo cool’, puede ayudarnos a entender bien esta paradoja. En ‘Death end of shakin’ Street’, un texto contenido en ‘Rendezvous with oblivion’, mostraba su perplejidad ante la súbita popularidad del término ‘vibrante’. Frank nació en Kansas City, una ciudad que de repente emergió como una urbe de gran vitalidad: estaba llena de artistas, había construido un nuevo y espectacular centro de artes escénicas, había puesto en marcha festivales de música, estaba repleta de energía, y todo ello se había conseguido con el decidido apoyo de las autoridades locales. El asombro del ensayista provenía de que exactamente lo mismo estaba ocurriendo en muchas otras ciudades en crisis, desde Akron (Ohio) hasta Boise (Idaho) pasando por Cincinnati, Rockford (Illinois), Seattle o Pittsburgh (Pensilvania): todas afirmaban ser localidades ‘vibrantes’. Entornos deteriorados, los equivalentes en EEUU a los de la España vacía, habían iniciado una campaña para su recuperación y todos coincidían en la estrategia: hacerse visibles como ciudades llenas de vitalidad. La idea de fondo era la siguiente: ya que la capacidad para atraer y retener talento, y por tanto para contar con trabajos cualificados, dependía de la calidad de la ciudad, crear una imagen urbana poderosa en ese sentido atraería a las nuevas clases creativas.

Son campañas defectuosas y escasamente útiles, por la razón obvia de que si todo el mundo ofrece lo mismo, no se genera diferencia y la idea pierde toda eficacia. Pero, sobre todo, porque las cosas funcionan al revés: en las ciudades con trabajos cualificados y de valor añadido, los sectores de mayor poder adquisitivo construyen el contexto que les es más preciso. La gente no se muda a una ciudad porque sea vibrante, se muda porque hay trabajo, y estas ciudades no lo tenían, por lo que las campañas no podían resultar efectivas. Sin embargo, eran ampliamente aceptadas porque satisfacían a públicos diversos, ya que difundían una imagen de modernidad con la que todo el mundo estaba de acuerdo, al tiempo que permitían a los poderes públicos afirmar que estaban haciendo algo palpable por ayudar a sus votantes.

Esto es una forma de mediocridad muy contemporánea: tenemos una idea, ofrecemos una imagen, con ella creamos una marca, y el poder de la marca transformará nuestra ciudad, traerá trabajo y nos convertirá de nuevo en una población próspera. Esta versión del pensamiento mágico es un mal generalizado, y en España hemos tenido diversas manifestaciones de esa clase, como la construcción de clústeres para empresas innovadoras y tecnológicas en distintas ciudades; como si adaptar tres o cuatro edificios fuera a atraer irresistiblemente a las masas de emprendedores innovadores.

Esto ocurre así porque hemos olvidado algo básico, que las ideas por sí mismas no sirven de mucho. Incluso cuando son acertadas, y especialmente en estos casos, requieren organización, estructura, impulso y desarrollo para que sus posibilidades se concreten. Sin todo esto, las ideas se convierten en una simple invocación al dios de la historia, como si repitiendo muchas veces las cosas terminaran por hacerse realidad. Y a veces ocurre y otras no, pero tiene poco que ver el hecho de que se repitan mucho.

Una de las expresiones más significativas de esta clase de mediocridad ligada al pensamiento mágico la hemos vivido en España con el independentismo catalán, y su “hagamos un referéndum y si el resultado es afirmativo, vayámonos de España”. Era útil para una clase de políticos que relanzaban sus carreras, ofrecía una solución a ciudadanos descontentos y permitía construir la imagen de una Cataluña democrática y moderna frente a una España atrasada. El problema era que quienes lo propugnaban carecían de todo aquello que podría haber hecho posible la independencia: no tenían el consenso mayoritario de la población, ni las fuerzas, ni el capital ni el apoyo internacional precisos para que esa idea se convirtiera en realidad. Solo contaban con voluntad, por lo que el resultado ha sido desastroso para todo el mundo.

Las ideas, especialmente si promueven grandes avances en sectores de valor añadido, sitúan en el lado correcto de la historia, promueven una imagen poderosa de lucha contra el atraso, pero a menudo se quedan en eslóganes ineficaces que desaprovechan recursos y malgastan esperanzas. Construyen un mundo vibrante, pero virtual.

2. ¿Quién hace el trabajo?

Esta creencia en el poder mágico de las ideas está muy relacionada con una falta estructural de talento: nos hemos quedado sin gente que sepa llevar las ideas a la práctica. Más que en élites rentistas y élites innovadoras, nuestra sociedad se ha dividido entre quienes tienen grandes ideas y quienes las ejecutan, entre las grandes visiones y una plasmación a menudo pobre. En la política, este proceso ha sido bastante criticado, ya que los partidos cada vez son más presidencialistas, las bases tienen un peso nulo a la hora de tomar las decisiones y los cuadros intermedios están pendientes de subsistir en el puesto mucho más que de cualquier otra cosa, pero es un mal bastante común.

En las estructuras institucionales ocurre algo similar, ya que la organización necesaria para desarrollar planes a medio plazo se ha debilitado enormemente, y los objetivos cambiantes y de tiempos cortos tienden a expulsar a aquellas personas que, por su conocimiento o experiencia, podrían ayudar eficazmente. Esta tendencia se deja sentir de manera especial en las empresas, donde la fragilidad del conocimiento experto es cada vez más acentuada. Las firmas optaron por reestructurarse desde la división entre quienes aportaban valor añadido y quienes realizaban las tareas poco cualificadas. Había dos planos, el de quienes aportaban la estrategia y el de quienes realizaban las tareas diarias, a menudo repetitivas y mecánicas. Los procesos de digitalización ayudaron mucho en ese proceso, porque generaron plantillas que debían amoldarse a los procedimientos establecidos, a las formas de actuación taylorizadas, y por tanto suponían mano de obra fácilmente sustituible. A menudo, esta división se ha explicado desde el elemento generacional, con la contratación de jóvenes peor pagados y la expulsión de personas de mayor edad y con salarios más elevados, pero esta es una variable que a veces incide y otras no: tiene mucho más que ver con los tiempos en los que se realiza el trabajo, más exigentes, con el número de manos que los realizan y con el establecimiento de nuevos criterios de control de las tareas.

Se inició así un proceso de descualificación, ya que se pensó que el conocimiento no resultaba especialmente útil: la parte superior de las firmas debía tener perspectiva y visión, y el resto había de alinearse en torno a las ideas transformadoras que emanaban desde arriba. Esta deriva supuso una pérdida sustancial, porque generó escasez de personas con conocimiento, profesionalidad, experiencia y, sobra decirlo, sentido común.

El talento se convirtió así en un sinónimo de mentes brillantes con ideas geniales que funcionaban muy bien sobre el papel, y lo cierto es que de eso ya hemos tenido bastante en nuestra época. Esto es llamativo, porque en tiempos precedentes la mediocridad provenía de entornos jerarquizados y burocratizados que minaban la creatividad de los empleados. Ahora, el péndulo está en el otro lado y tenemos demasiados genios, artistas, ‘cracks’ y estrellas, y falta gente que sepa hacer bien su trabajo; en aquel tiempo, el seguimiento de las normas nos volvía grises, ahora, el seguimiento de las grandes visiones nos convierte en incompetentes.

Esto es significativo, en la medida en que subraya lo mal que estamos entendiendo qué significa la innovación. A menudo, esta no consiste en desarrollar ideas revolucionarias, sino en saber dar una vuelta de tuerca a lo existente, en ganar metros, en saber avanzar en condiciones difíciles. Por eso, una de las categorías excluidas en este nuevo reparto del trabajo es la del talento pragmático, ese que no tiene grandes visiones sino que lleva a cabo razonablemente bien y con cierta inventiva aquello que se propone. La creatividad en el arte popular, y la música fue buen ejemplo, consistió en utilizar las raíces para llevarlas un paso más allá, no en construir desde la nada. Y eso es algo que resulta mucho más fácil de hacer desde el conocimiento que desde los castillos en el aire: es muchísimo más fácil improvisar cuando se sabe tocar bien el instrumento.

3. Los “borregos excelentes”:

A la hora de entender las causas de esta mediocridad, William Deresiewicz ha aportado una visión interesante que puede ayudar en la explicación de cómo hemos llegado hasta aquí y qué consecuencias produce. En su libro ‘Excellent Sheep: The Miseducation of the American Elite’, describía una situación preocupante en las universidades más prestigiosas, aquellas que producían los egresados que acaban teniendo una trayectoria profesional relevante y exitosa. El énfasis en la excelencia encubría un deterioro en la formación que ofrecían, lo suficientemente pobre como para acabar generando profesionales que “priorizaban la autoexaltación, el estar al servicio de uno mismo, que buscaban una buena vida pensada solo en términos del éxito convencional (riqueza y estatus) y sin ningún compromiso real con el aprendizaje, el pensamiento o con convertir el mundo en un lugar mejor”. Llamó a esta clase de estudiantes “borregos excelentes”, pero no fue el inventor del término: se limitó a recoger la autodefinición de uno de sus alumnos.

Estos perfiles tenían gran recorrido profesional porque eran especialmente útiles en los sectores más relevantes de nuestra economía. Deresiewicz señalaba que eran los preferidos de Wall Street porque “se dieron cuenta de que las facultades están produciendo una gran cantidad de licenciados muy listos y completamente centrados en el trabajo, con una gran resistencia mental y una buena ética de trabajo, pero que no tenían ni idea de lo que querían”. Encajaban en el ambiente, sabían cómo desenvolverse, manejaban las normas sociales, entendían perfectamente qué opciones eran las aceptadas y cuáles las rechazadas; realizaban su trabajo con solvencia, no se cuestionaban las cosas y buscaban su éxito personal, con lo que conformaban una clase de guerreros particularmente apropiados. “Son chicos que cumplirán todo aquello que les mandes, y lo harán sin saber muy bien por qué”. En definitiva, conformaban un sector muy preparado y muy mediocre, tanto en sus aspiraciones vitales como en sus aportaciones intelectuales.

Los males de las nuevas élites descritas por Deresiewicz son también los nuestros, en la medida en que estos entornos anquilosados, que acogen y promueven personalidades formadas, con currículo, con ‘expertise’, pero cerradas al exterior y sin mayores aspiraciones que su mejora en estatus y recursos, son el centro de la mediocridad contemporánea. Para ellas, la innovación es lo que ya hacen, por lo que les resulta complicado imaginar otras fórmulas, otros caminos, pero también porque han entendido el pragmatismo como aquello que les proporciona éxito. El conocimiento y la profesionalidad son justo lo contrario; no solo porque permitan cierto nivel de crítica sino porque favorecen la capacidad de pensar de otra manera, y son capaces de mejorar lo dado, de desechar lo que no funciona y de acoger lo que tiene validez.

4. La España mediocre:

Las élites españolas, de una y otra clase, de una y otra orientación ideológica, han caído en esta trampa con demasiada frecuencia, y con ellas nuestra sociedad. El campo económico es un buen ejemplo, ya que nuestras últimas décadas se han caracterizado por una sorprendente dejación de funciones. Hacíamos lo que había que hacer: desde la última época de Felipe y la primera de Aznar, se privatizaron las grandes empresas públicas, seguimos las instrucciones europeas y recogimos los fondos, después nos arrojamos al ladrillo y a las inversiones extranjeras. Como todo iba bien, al menos en lo que se refiere a los grandes números, nos convertimos en un país gregario: como las cosas funcionaban, lo mejor era seguir las corrientes internacionales, y hacer lo que los demás hacían o nos pedían que hiciéramos.

La privatización de empresas públicas trajo el desmantelamiento de las políticas industriales, y la entrada de lleno en la globalización produjo una creciente falta de perspectiva, ya que se pensó que la mejor acción consistía en dejar que las cosas ocurrieran por sí mismas. Hubo algunas señales preocupantes, como el incremento de la deuda privada, la concentración de las empresas, las cotizadas demasiado vinculadas al poder político y a los reguladores, una excesiva dependencia del ladrillo y del turismo, la progresiva desaparición de la industria o la fragilidad de las pymes. Pero no parecían grandes problemas, o al menos nada que no pudiera arreglarse con adaptación, innovación y tecnología. Luego llegó la crisis de 2008 y todo adquirió otro cariz, ya que lo que nos había dado fortaleza se debilitó, y aparecieron la deuda pública, los ajustes presupuestarios, el paro y los empleos cada vez más precarios, y el aumento de impuestos a las clases medias y a las trabajadoras. Tampoco entonces hicimos nada que no fuera seguir la corriente general.

Ahora, con la crisis de la pandemia, aparecen nuevas exigencias porque somos conscientes de la debilidad de nuestro país, y echamos de menos una estructura productiva que no nos haga dependientes de las cotizadas, del sol, la playa y el ladrillo o un desarrollo que nos hubiera situado entre los países tecnológicamente más avanzados. La idea de la reindustrialización española vuelve a la luz, pero también la de una nueva economía verde y digital que genere empleos cualificados; de fondo, persiste la apuesta por fortalecer las grandes empresas y ajustar el presupuesto, sin más. Estas son las tres grandes direcciones que se nos ofrecen para salir de esta crisis.

Son propuestas que pueden ser efectivas sobre el papel, pero que hacen abstracción de que la realidad española es la que es y que cualquier solución pasa, en primer lugar, por tomarla en cuenta. Un planteamiento estratégico sensato no excluiría ninguna posibilidad, sino que trataría de sacar partido de lo existente: nos hacen falta empleos, no estamos para perder ninguno. Pero también subrayaría las debilidades que subyacen. Dejar las cosas como están, fortalecer las grandes empresas en dificultades y ajustar los presupuestos tendrá la consecuencia lógica de que esas empresas serán cada vez menos españolas, porque son carne de adquisición, y eso sin contar con que las tecnológicas se comerán parte de su negocio. Pensar en el mundo verde y digitalizado como solución, que en abstracto tiene su recorrido, puede conducir a inversiones baldías, porque otros países aprovecharán mejor sus oportunidades y los fondos aportados no serán más que subvenciones a grandes empresas con escaso recorrido productivo y laboral. Del mismo modo, la reindustrialización también puede llevarnos a construir castillos en el aire sin ninguna efectividad en un mundo que ha girado hacia la desglobalización.

Para llevar a cabo cualquiera de estas opciones, sería preciso disponer de un pensamiento estratégico del que carecemos, porque hemos decidido no contar con el talento que todavía hay en la sociedad española. En esta época mediocre, en la que nos hemos limitado a seguir las tendencias generales y a aceptarlas acríticamente, también hemos desmantelado aquellas estructuras que nos permitían cierta planificación, cierta orientación de nuestra economía, y que podrían aportar el conocimiento pragmático que necesitamos. Todo esto ha sido sustituido por técnicos acríticos que simplemente siguen las tendencias internacionales y que, como los gregarios excelentes de Deresiewicz, hacen su tarea con entusiasmo y presteza, pero son incapaces de imaginar otras maneras de conseguir resultados o, lo que es todavía peor, de ejecutar sus tareas de forma que esas grandes ideas beneficien al común de la sociedad.

Es una pérdida muy preocupante, por varios motivos. El talento pragmático ayudaría a identificar qué sectores pueden crecer, cuáles tienen mayor recorrido y cómo se puede potenciar lo existente, lo que nos haría ganar metros en la carrera, así como permitiría no olvidar las necesidades estratégicas del país o entender por qué las pymes españolas son tan importantes. Pero también serviría para introducir una crítica necesaria en un sistema informalmente jerárquico y muy agotado en sus propuestas. Ambos elementos no son excluyentes y pueden desarrollarse a la vez: ser pragmático en lo concreto no impide trazar soluciones a medio plazo.

Esto es particularmente importante ahora, porque hemos entrado en tiempos de cambio. Vivimos en un sistema muy peculiar, que aboga permanentemente por la ortodoxia —y en la economía es evidentísimo—, pero que lleva tiempo adoptando opciones heterodoxas a mansalva, encubiertas con la excusa de la excepcionalidad. El Quantitative Easing ha sido una de ellas, como los dos rescates a la economía que llevamos en una década, o como las ayudas estatales a las empresas nacionales que ha aprobado la UE, o como tantas otras cosas. Quizá sea el momento de ser coherentes, abandonar esa excelencia gregaria, constatar hasta qué punto la heterodoxia se ha convertido en la nueva normalidad, y aceptarla sin mayores reparos. Necesitamos reconstruir un sistema roto, que no está funcionando para la mayoría de la gente y que está causando graves problemas internos, en términos sociales y políticos, y hay que trabajar pragmáticamente en esa dirección.

De momento, todo lo que tenemos es negación de las vías de salida, con líderes y técnicos en las instituciones y en las empresas que no han comprendido el momento de la historia en que nos encontramos, que se siguen empeñando en trazar los mismos caminos y que tampoco saben desarrollarlos con eficacia.

5. El poder de las ideas, las ideas del poder:

Creo profundamente en las ideas, en las nuevas perspectivas, en los enfoques diferentes, en la innovación, pero también sé que una idea por sí misma no es definitiva. La historia está llena de ejemplos en los que el concepto choca radicalmente con su expresión concreta: el keynesianismo puede convertirse en una forma, como es la actual, de arrojar más dinero sobre los ricos en lugar de promover las capacidades productivas y de mejorar el nivel de vida de toda la sociedad; el comunismo puede convertirse en un instrumento para que las élites del partido capten los recursos de sus países, y el capitalismo en una forma que permite a las élites captar las riquezas de sus países, y todo ello con independencia de cuáles sean sus teorías explícitas; incluso el cristianismo puede dar lugar a sociedades muy opresivas totalmente diferentes a las enseñanzas de Jesús. Y cuando eso ocurre con las grandes ideas de la historia, es fácil entender que sucede sin problemas con todas las demás. Las ideas no son invulnerables, sino que dependen de su utilización, de su desarrollo y del balance social de fuerzas.

Por eso sé que las ideas no se construyen en el vacío, que requieren de organización, estructuras, fuerzas que las impulsen y personas capacitadas que las lleven a la práctica. En España, no tenemos ni una cosa ni otra, porque a la hora de las ideas hemos preferido trasladar íntegramente las que funcionaban fuera, y porque tampoco hemos contado con el talento que necesitamos. Eso nos ha hecho un país mediocre en los más diversos ámbitos.

Fuente: Esteban Hernández

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Aprendizaje incremental: el verdadero aprendizaje continuo

Cuando las personas hablan de “aprendizaje continuo” o “aprendizaje permanente”, a menudo se refieren al término “educación continua” o “capacitación continua”, es decir, asistir regularmente a cursos o programas, pero en este artículo quiero mostrar cómo es el aprendizaje continuo.

De hecho, es un proceso de aprendizaje incremental, es decir, que constantemente aumenta el conocimiento y la experiencia a lo largo del tiempo. También quiero mostrar cómo este es un aspecto clave del aprendizaje que se puede habilitar y apoyar en el lugar de trabajo.

En primer lugar, repasemos algunas de las características de un curso de capacitación o evento educativo.

Es un bloque de aprendizaje único. Generalmente se mide en horas, días, semanas o meses, y tiene una fecha de inicio y finalización, un día de capacitación o un curso o programa en línea de 3 meses. Ocurre en un lugar o espacio definido, por ejemplo, en un aula o sala de capacitación, o en un curso en línea o en un evento de capacitación virtual.

Es instructivo. El contenido ha sido diseñado en una secuencia lógica para que lleve al alumno a través del material de manera organizada. comenzando con los fundamentos y luego construyendo sobre eso, tiende a proporcionar una cobertura completa e integral de un tema (al menos en el nivel requerido).

Trabajar a través del “bloque de aprendizaje” puede ser una experiencia puramente pasiva para un individuo (por ejemplo, escuchar la información transmitida o hacer clic en una serie de diapositivas de un curso en línea), aunque puede haber algunos elementos interactivos, realizar actividades en línea o trabajar con otros en tareas colaborativas.

A menudo concluye con una prueba de comprensión de aprendizaje.

El proceso de aprendizaje generalmente es administrado por un instructor o incluso un sistema (LMS) que rastrea y monitorea que el individuo ha completado el bloque de aprendizaje y ha pasado las pruebas requeridas. El proceso de aprendizaje es a menudo (pero no siempre) apoyado por alguien para ayudar al alumno a comprender el contenido.

Sin embargo, una vez que termina el bloque de aprendizaje, eso es todo, es una experiencia única. Entonces, en una visión del mundo de “entrenamiento continuo”, un individuo pasa a otro siguiente bloque de instrucción, ya sea para adquirir más conocimiento sobre el mismo o para recibir alguna instrucción sobre un tema diferente.

Pero el aprendizaje continuo e incremental es diferente, como podemos ver cuando lo comparamos a continuación.

Es un proceso continuo de aprendizaje. No se mide por la cantidad de tiempo que lleva. No tiene fecha de inicio o finalización porque el aprendizaje nunca termina. Ocurre poco a poco, día a día, y el conocimiento y la experiencia se acumulan con el tiempo.
Ocurre en todos los entornos cuando las personas hacen su trabajo, navegan en la Web, llevan a cabo su vida diaria e interactúan con sus amigos, familiares, colegas y otros contactos.

Aunque el aprendizaje incremental puede ocurrir por casualidad (como un producto de hacer algo más), un individuo también busca de manera proactiva actividades y experiencias relevantes para ayudarlo a aprender. Aunque estos pueden ser completos en sí mismos, un individuo tiene que hacer una conexión activa con lo que ya sabe para aprender de él, ¡no se trata solo de hacer muchas cosas!

El éxito se mide de diferentes maneras, (a corto plazo) a través de un mejor desempeño laboral y (a largo plazo) a través de la progresión profesional.

El individuo maneja su propio aprendizaje continuo. Es una decisión y elección personal o profesional sobre lo que se debe aprender y cómo se logra mejor. En general, hay poco o ningún apoyo para este tipo de aprendizaje, el individuo está completamente solo.

El aprendizaje continuo e incremental no se ve como la forma tradicional de aprender en el trabajo, por lo que se le da poco énfasis o incluso valor, de modo que solo lo que se enseña se considera importante o válido. Aunque una respuesta podría ser diseñar algunas cosas para apuntalarlo; esta no es la respuesta total, más bien los gerentes y L&D tienen un papel diferente que desempeñar en (1) promover, (2) habilitar y (3) apoyar el aprendizaje incremental. Aquí hay algunos mensajes clave:

(1) Promoción – nuevas mentalidades – Los trabajadores necesitan entender lo que realmente significa el término aprendizaje continuo

El aprendizaje es como un proceso continuo, no solo una serie de eventos únicos, sino algo que sucede todo el tiempo, en todos los contextos: en el trabajo, en la Web y en la vida diaria. En otras palabras, el aprendizaje no solo sucede a través de la instrucción sino a través de la información, las interacciones y las experiencias. No solo viene en buenos paquetes (cursos) sino a través de diversas actividades y experiencias, ya sea por elección o por casualidad. El aprendizaje no tiene una fecha de inicio o finalización; El aprendizaje nunca termina.

(2) Habilitación – flexibilidad y autonomía – Los trabajadores deben comprender lo que significa para ellos en la práctica

La agilidad de aprendizaje (o capacidad de aprendizaje) es una habilidad vital para el lugar de trabajo actual; es la capacidad de seguir aprendiendo y desarrollando nuevas habilidades y experiencia, incluso si obviamente no están vinculados con el trabajo actual. Por lo tanto, depende de todos asumir más responsabilidad por su propio aprendizaje y desarrollo, no solo esperar a que se les enseñe. Todos deben ser proactivos y aprender algo nuevo todos los días, de la manera que más les convenga.

(3) Apoyo – nuevas oportunidades y habilidades – Los trabajadores deben comprender que esto se valora y también qué ayuda está disponible

El aprendizaje continuo es una forma clave de aprendizaje en el lugar de trabajo moderno. Los gerentes apoyarán a los miembros de su equipo para garantizar que aprovechen al máximo sus experiencias laborales diarias. Ayudará a las personas a descubrir el amplio mundo de oportunidades de aprendizaje que se les abre, así como a desarrollar las habilidades de aprendizaje modernas que necesitarán para prosperar.

Las organizaciones están comenzando a reconocer que el aprendizaje y el desarrollo en el mundo de hoy es más que proporcionar capacitación y cursos en línea, y que ahora necesitan ofrecer un enfoque más flexible para el aprendizaje continuo en el trabajo.

Fuente: Jane Hart. http://modernworkplacelearning.com/

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La buena Dirección: El arte del liderazgo al servicio de los demás

Liderazgo servicial - UPN Cajamarca

“Si sus acciones inspiran a las personas a soñar más, a aprender más, a hacer más y a convertirse en más, usted es un líder”.

John Quincy Adams

How to Apply Servant Leadership Principles to Modern Marketing ...

El liderazgo de servicio tiene sus orígenes en Robert Greenleaf. En su ensayo de 1970 “El servidor como líder”, describió el liderazgo de servicio de la siguiente manera:

“El servidor-líder es el servidor primero … Comienza con el sentimiento natural de que uno quiere servir, servir primero”.

Liderazgo por servicio

El liderazgo de servicio cambia el típico guión de liderazgo al poner a las personas por delante del poder. Un líder de servicio prioriza el crecimiento y el bienestar del equipo, dejando atrás sus propias necesidades y ambición.

Mercedes Gutierrez Alvarez on Twitter:

Los líderes de servicio son un grupo revolucionario: toman el modelo tradicional de liderazgo de poder y lo vuelven completamente al revés. Esta nueva jerarquía coloca a las personas, o empleados, en un contexto comercial, en la parte superior y al líder en la parte inferior, a cargo de servir a los empleados por encima de ellos. Y así es como a los líderes de servicio les gusta.

Esto se debe a que estos líderes poseen una mentalidad de primer servicio, y están enfocados en empoderar y elevar a quienes trabajan para ellos. Sirven en lugar de mandar, muestran humildad en lugar de blandir autoridad, y siempre buscan mejorar el desarrollo de los miembros de su personal de manera que liberen potencial, creatividad y sentido de propósito.

¿El final resulto? “El rendimiento se dispara”, dice Art Barter, fundador y CEO del Servant Leadership Institute y CEO de Datron World Communications, Inc.

“La magia sucede”, concuerda Pat Falotico, un ex líder ejecutivo de IBM que ahora es CEO del Centro Robert K. Greenleaf para el Liderazgo de Servicio.

Los expertos a menudo describen a la mayoría de los líderes empresariales tradicionales como gerentes que funcionan principalmente como supervisores de una transacción: los empleados mantienen los niveles de rendimiento deseados y, a cambio, reciben salario y beneficios. En general, estos gerentes son líderes posicionales: derivan autoridad simplemente del hecho de que son el jefe.

El líder de servicio va más allá de los aspectos transaccionales de la administración y, en cambio, busca activamente desarrollar y alinear el sentido de propósito de un empleado con la misión de la compañía.

Los frutos de estas labores son abundantes, dicen los defensores del liderazgo de servicio. El personal capacitado se desempeñará a un nivel alto e innovador. Los empleados se sienten más comprometidos e impulsados, lo que a su vez aumenta la retención de la organización y reduce los costos de rotación. El personal bien capacitado y confiable continúa desarrollándose como futuros líderes, lo que ayuda a garantizar la viabilidad a largo plazo de la organización.

Según los expertos, para cosechar estos frutos, deben suceder varias cosas. El liderazgo de servicio finalmente comienza con una mentalidad desinteresada. “Si tienes motivaciones egoístas, entonces no vas a ser un buen líder de servicio. Tiene que ser menos acerca de ti“, dice Falotico. Además, la organización en general necesita mantener una cultura laboral en la que este tipo de liderazgo pueda prosperar. Finalmente, hay comportamientos que los propios líderes de servicio deben practicar regularmente. “Como líderes, podemos decir lo que queramos, pero seremos juzgados por nuestro comportamiento”, dice Barter. Y para el líder servidor, el comportamiento no es solo lo que se hace, sino cómo se hace.

El liderazgo de servicio puede considerarse como un concepto universal, porque tiene raíces en las culturas orientales y occidentales, dicen los investigadores. En Oriente, los expertos en liderazgo señalan a filósofos chinos en el siglo V a. C., como Laozi, quien afirmó que cuando los mejores líderes terminaban su trabajo, su gente decía: “lo hicimos nosotros mismos”.

En los círculos de liderazgo modernos, el concepto ganó mucha vigencia con el ensayo de Robert Greenleaf de 1971, The Servant as Leader. Greenleaf, quien falleció en 1990, fundó el Centro Greenleaf para el Liderazgo de Servicio con sede en Atlanta. Falotico ahora lidera el centro, después de pasar 31 años en IBM.

En la práctica, Southwest Airlines, bajo la guía del fundador Herb Kelleher, se cita con frecuencia como la corporación modelo de liderazgo de servicio. La filosofía de Kelleher de poner a los empleados primero resultó en una fuerza laboral altamente comprometida y de baja rotación y más de 35 años consecutivos de rentabilidad, un récord sin precedentes en la turbulenta industria de las aerolíneas

Barter, quien ahora dirige el Instituto de Liderazgo de Servicio con sede en California, llegó al concepto por un camino tortuoso, trabajando para empresas que no seguían sus prácticas. “Pasé de 20 a 25 años trabajando en empresas públicas que creían en el modelo de poder: todo se trataba de lo que podría hacer por mí en este trimestre“, dice. Luego se familiarizó con el trabajo del experto en gestión y defensor del líder de servicio Ken Blanchard. En 2004, cuando Barter se convirtió en el CEO de Datron, un proveedor de equipos de comunicaciones tácticas, estaba decidido a dirigir la empresa como líder de servicio. Los resultados fueron dramáticos. Los ingresos de la compañía crecieron de $ 10 millones a $ 200 millones en seis años.

Best Practices:

Los expertos ofrecen una gama de sugerencias de mejores prácticas para los altos ejecutivos que aspiran a convertirse en líderes de servicio exitosos. Sin embargo, la mayoría de los expertos están de acuerdo con un principio fundamental: el liderazgo de servicio exitoso comienza con el deseo de un líder de servir a su personal, que a su vez sirve y beneficia a la organización en general. Esta mentalidad de primer servicio se puede poner en práctica desde el principio, durante la fase de incorporación de un empleado, dice Michael Timmes, experto en liderazgo y consultor y entrenador del proveedor nacional de recursos humanos Insperity.

Durante la incorporación, después de las presentaciones iniciales, las conversaciones para familiarizarse y las explicaciones sobre cómo funcionan las operaciones, el líder de servicio debe solicitar las observaciones, impresiones y opiniones del nuevo empleado, dice Timmes. Esto transmite el mensaje, desde el principio, de que se valoran los pensamientos del empleado.

Y desde ese punto, el líder de servicio mantiene un enfoque continuo en el desarrollo del talento. “Toman a la gente al principio de sus carreras y los consideran los líderes del futuro“, explica Timmes. Cita con aprobación la opinión de un experto de que si un gerente no está gastando al menos el 25 por ciento de su tiempo en el desarrollo de futuros líderes, entonces “realmente no está cumpliendo con sus responsabilidades como líder”.

El líder de servicio puede mejorar este proceso de desarrollo de talento de varias maneras. Para Barter, una de las claves es aprovechar las fortalezas de los empleados. A menudo, el desempeño más alto de un empleado es en tareas que le apasionan, pero algunos gerentes nunca lo descubren. “No nos tomamos el tiempo para preguntarles:” ¿Qué es lo que realmente quieres hacer? ¿Qué es lo que realmente te emociona? “, Dice Barter.

Otra forma de mejorar el proceso de desarrollo del talento es renunciar selectivamente al poder, para que los empleados puedan liderar ciertos proyectos y tomar posesión de las iniciativas. “Renunciar al poder y que otros lideren, eso genera confianza en las personas“, dice Timmes.

Esto puede ser complicado para algunos líderes porque equiparan el liderazgo con el control y sienten que deberían ser responsables de todo. Pero ahí radica una paradoja: los líderes que pueden dejar ir a menudo descubren que en realidad tienen más control, porque han aprovechado los recursos y talentos de su personal, que colectivamente pueden guiar las operaciones de manera más efectiva que una persona, explica.

Este es un requisito crucial para un liderazgo de servicio efectivo, dice Falotico. Ella les dice a los líderes que “se superen a sí mismos” y se den cuenta de que los objetivos comerciales, sean cuales sean, no se alcanzarán sin compartir la carga y la responsabilidad. “Ya no eres un artista individual, eres un líder”, dice ella. “Los líderes son facilitadores. Ese es tu trabajo“.

Question Close, Listen Closer:

Si servir al personal es el principio fundamental del liderazgo de servicio, dos prácticas centrales para lograr ese objetivo son escuchar atentamente y buscar preguntas.

Darryl Spivey, miembro de la facultad en el Centro de Liderazgo Creativo (CCL) que entrena a ejecutivos en liderazgo de servicio, dice que hacer las preguntas correctas es la “salsa secreta” de un gran entrenamiento, y es crucial para los líderes de servicio. CCL es un instituto de desarrollo de liderazgo con oficinas en todo el mundo, incluidas China, Etiopía, India, Rusia y varias ciudades de EE. UU.

Spivey explica que los líderes de servicio desarrollan relaciones con el personal principalmente escuchando atentamente y haciendo muchas preguntas, desde los antecedentes del empleado hasta consultas detalladas sobre su evaluación del entorno comercial de la empresa. Si un empleado tiene dificultades, los líderes deben hacer preguntas sobre lo que podría estar impidiendo su progreso. Incluso las preguntas sobre aspectos más pequeños de las operaciones, como el mejor uso del tiempo durante las reuniones, son útiles. “El mensaje que esto envía al individuo es que su opinión es importante y que [los líderes] quieren sus comentarios“, dice.

Y el énfasis en las preguntas funciona en ambos sentidos. Los empleados deben sentirse cómodos haciendo preguntas al líder de servicio sin preocuparse de que el líder se sienta molesto, amenazado o criticado implícitamente, dice Spivey. Estas preguntas ayudan a impulsar el desarrollo y el crecimiento del empleado.

Hacer preguntas con cuidado está relacionado con otra práctica crucial: escuchar para comprender. Esto significa escuchar al empleado en silencio y hacer un esfuerzo activo para comprender su punto de vista. Incluso si el líder siente la necesidad de estar en desacuerdo o interponerse, esperará hasta que la persona termine de hablar. Si es necesario, el líder puede resumir brevemente lo que el empleado acaba de expresar, como una forma de comunicar el entendimiento.

Si bien esto puede parecer algo simplemente una cortesía común, escuchar para entender es cada vez más difícil con el auge de la tecnología y la disminución de los períodos de atención, dicen los expertos. Por ejemplo, un líder que mantiene el iPhone en el escritorio y lo mira repetidamente durante las conversaciones, no está escuchando para entender.

Aliento, humildad, confianza:

Los líderes de servicio pueden hacer más que escuchar al personal: pueden alentarlos. De hecho, en muchos sentidos, el estímulo es la expresión distintiva de un líder de servicio, y es una herramienta tremendamente poderosa, dicen los expertos.

Cualquiera sea el tipo de interacción con el personal, los líderes de servicio son consistentes en mostrar aliento y humildad con una actitud igualitaria. “No se consideran mejores que nadie“, dice Timmes. En la práctica, esto significa que cuando los empleados cometen errores, el líder no los trata como niños que necesitan ser regañados. “Algunos dicen, ‘¿no vas a sentarte y disciplinarlos?’ Pero ese no es realmente un buen enfoque de liderazgo “, explica.

En cambio, el líder servidor se involucra en una conversación respetuosa que demuestra confianza en el empleado para hacer los ajustes necesarios.

La confianza es tanto una característica definitoria como un resultado definitorio del liderazgo de servicio, dice Stephen M.R. Covey, ex CEO del Centro de Liderazgo Covey y autor de The Speed ​​of Trust.

Para Covey, es importante recordar que los líderes de servicio son tanto servidores como líderes. “Usted sirve, pero aún requiere las otras dimensiones de liderazgo: carácter y competencia“, dice. Competencia significa que el líder tiene un historial de alta capacidad y logro de resultados, con habilidades que son relevantes. Carácter significa que los resultados y logros se logran con integridad y ética.

La confianza es un requisito previo para los líderes de servicio, porque los líderes deben confiar en que vale la pena servir a los empleados, y que ellos y la organización se beneficiarán de su servicio. La práctica del liderazgo de servicio genera confianza en los empleados, quienes pueden estar inspirados por la competencia y el carácter de su gerente y convencidos por la práctica de primer servicio de su gerente de que él o ella tienen sus mejores intereses en el corazón. “La confianza es uno de los medios para lograr el liderazgo de servicio, y también es un fin que se logra mediante el liderazgo de servicio“, dice Covey.

Fuente: Mark Tarallo es editor senior de la Revista Security Management. Este artículo está adaptado de Security Management Magazine con permiso de ASIS © 2018. Todos los derechos reservados.

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La filosofía Lean y Agile en tiempos VUCA

Differences Between Lean, Agile And Scrum | Blog Brainhub.eu

 

La exigencia de gestionar procesos, grupos de trabajo y proyectos se difunde cada vez más en el mundo empresarial. A menudo es necesario optimizar las fases de proyectación y producción de bienes o la erogación de servicios para responder a criterios de velocidad, simplificación y eficiencia.

La filosofía Lean y Agile como base de los procesos

Los términos Lean y Agile se usan a menudo juntos. De hecho, se trata de dos elaboraciones conceptuales distintas que se concretizan a continuación en metodologías procesuales, cada vez más difusas en el ámbito de la gestión de proyectos. Estas cuentan con muchos elementos en común, pero también con algunas diferencias.

Qué es la Gestión Lean

La “gestión esbelta” de un proceso es el objetivo de los principios Lean, cuya aplicación permite maximizar el valor reduciendo al mínimo las pérdidas. En otras palabras, se quiere crear más valor para el cliente usando menos recursos en términos de tiempo, materias primas y costes. Lean nació como proceso productivo, pero hoy el enfoque Lean está difundido en el mundo productivo y en el de los servicios.

La historia de Lean

Tras las Segunda Guerra Mundial, Japón se tuvo que enfrentar a una fuerte carestía de recursos y a la exigencia de reconstruir las zonas industriales. Los Estados Unidos enviaron expertos para reconstruir las capacidades productivas del país. Entre estos se encontraba W. Edwards Deming, un asesor de dirección cuyas ideas sobre el control de la calidad fueron muy apreciadas por las empresas. Así, Toyota empezó a aplicar el concepto de Just in Time (JIT). Esta técnica tiene como objetivo el aumento de la eficiencia reduciendo la cantidad de materiales útiles para la producción y optimizando las cantidades justo antes de que sean necesarias en la fase sucesiva del proceso. El método JIT no se utiliza exclusivamente en la producción: la técnica se aplica en cualquier situación en la que un proveedor entrega materiales utilizando un plazo determinado para la demanda del cliente. El éxito de JIT depende de la capacidad de sincronizar y coordinar las fases del proceso de producción de modo que los materiales y los productos estén donde tienen que estar, cuando tienen que resultar presentes.

El ingeniero Taiichi Ohno, junto a Toyota, viene considerado comúnmente el creador de la gestión principal, aplicada al Sistema de Producción de Toyota (TPS), que busca la mejora de la productividad y la contención de costes y de existencias, gestionadas en base a la demanda de producto.

Las ventajas de la aplicación de la Gestión Lean

Las ventajas directas de esta metodología se configuran en tiempos de entrega reducidos, porque se eliminan pasos sin valor añadido, pero también costes operativos reducidos. Los principios Lean se centran en la eliminación de actividades innecesarias, como existencias, espacios de trabajo y recursos humanos, todo para aumentar la eficiencia y reducir los costes.
La reducción de los gastos mejora la calidad de los productos y de los servicios en favor del cliente. De hecho, Lean es una filosofía centrada en el cliente y mejoradora de la calidad del producto final. El consumidor también se beneficia de un mejor servicio de asistencia y de los procesos de ayuda, manteniendo un equilibrio entre oferta y demanda.
Otra importante ventaja de Lean se encuentra al interno de la organización. Los líderes del pensamiento esbelto consiguen implicar a las personas en el proceso de mejora. De este modo, la satisfacción y la fidelización de los dependientes mejoran gracias a los resultados. Los dependientes motivados, factor clave del Lean Manufacturing, son en general más flexibles y aprovechan las ventajas de un ambiente de trabajo más seguro, en el que se han reducido los riesgos.
Qué es el método Agile

Con el término Agile se define un modelo de planificación que convierte en funcional el trabajo de equipo. Agile distribuye las responsabilidades entre los componentes del grupo de trabajo y gestiona la organización del trabajo de cada uno.

La historia del modelo Agile

La metodología Agile es más reciente que la de Lean. Esta nace como filosofía para el desarrollo de los softwares en los primeros años 2000. Así, se ha extendido también a otros sectores y se contrapone al clásico modelo “a cascada” (waterfall), que presupone una secuencia de acciones claramente definida que cumplirán varios sujetos antes de la realización de un producto o servicio.

Los teóricos del “Manifiesto Agile” lo han fundado sobre cuatro valores:

  • La atención se debería concentrar más en los individuos y en las interactuaciones, en lugar de hacerlo en los procesos e instrumentos
  • El software de trabajo es más importante que la documentación completa
  • La colaboración con el cliente es crucial frente a la negociación del contrato
  • El proceso debería responder al cambio en lugar de vincularse a un plano.

Las ventajas de la aplicación del método Agile en la empresa

El método Agile introduce un método de Gestión de Proyectos que permite realizar un proyecto por fases, denominadas ciclos de desarrollo o “sprints”, y cada una de ellas se centra en nuevas funciones. Al cliente se le muestra, en general, el trabajo desarrollado de forma continua, para comprobar su grado de satisfacción. Por lo tanto, es posible aportar modificaciones con extrema velocidad, evitando así el fracaso de un proyecto ya terminado. De este modo se incrementa la eficiencia del grupo de trabajo y, con ella, la productividad.

La adopción del método Agile comporta cambios en la estructura organizativa de los equipos, en la planificación del trabajo y en la cultura empresarial. Agile permite alcanzar la reactividad, con costes y tiempos previamente fijados, y con el objetivo de valorizar la propia actividad.

La difusión de los principios Lean y Agile

Desde hace por lo menos 20 años, el pensamiento Agile y el “esbelto” se han difundido mucho entre las empresas. Lo confirma el 12º Informe sobre la difusión de los principios Agile, publicado por el Collabnet en 2018, elaborado a través de la suministración de cuestionarios a aproximadamente 1.500 empresas de todas las dimensiones y sectores, en todos los continentes, con menos de 100 dependientes hasta más de 20.000. El informe evidencia que un 97% de las empresas participantes ha declarado haber introducido en la empresa el método Agile. El 88% de estas ha introducido la planificación “sprint”, y cada una de ellas dura en general de una a cuatro semanas. Las ventajas declaradas por las empresas son notables y surge de los cuestionarios que consisten para el:

  • 57% en la satisfacción del cliente
  • 55% en los tiempos de entrega ciertos
  • 53% en el aumento de valor para la empresa
  • 47% en la mejora de la calidad del producto

El 98% de las empresas entrevistadas también ha señalado que Agile ha aumentado el porcentaje de éxito de los productos, mientras que el 74% ha señalado que la adopción de los principios Agile les ha permitido que más de la mitad de los productos resulten exitosos.

También están muy difundidos los principios del Lean. El “pensamiento esbelto” se utiliza sobre todo en el sector automovilístico, pero también en la gestión eficiente de proyectos y en el mundo de las empresas incipientes. Según algunos expertos, Dropbox –la herramienta de archivo en nube- pasó en poco tiempo de 150.000 usuarios a más de 4 millones en 2012, precisamente porque se utilizaba para la gestión principal de proyectos. Actualmente, el sistema de archivo cuenta con 500 millones de usuarios y viene ampliamente utilizado, junto a Google Drive.

Las diferencias entre las dos teorías, Lean y Agile

El enfoque Lean se centra sobre todo en la reducción de los gastos y se propone para eliminar del proceso todo lo que no comporta valor al cliente y, por lo tanto, tampoco a la empresa. Taiichi Ohno, teórico de Lean Thinking, identificó los gastos en los llamados MUDA, es decir, las fases y actividades que emplean recursos pero no añaden ningún valor al producto y, por consiguiente, al cliente.

Agile, nacido sobre todo para acelerar y aumentar la eficiencia del desarrollo de software, se propone eliminar el proceso “a cascada”, que empeñaba por lo menos el 40% del tiempo de desarrollo en la individualización de los requisitos, en un modelo en el que las características se definen a lo largo del desarrollo del software. El enfoque es interactivo, ya que la solución se alcanza a través de fases repetidas y mejorando las precedentes y, gradualmente, trabajando solo en las partes que todavía se deben optimizar.

Un caso de estudio: Lean y Agile para Getty Images

Getty Images, una de las más famosas plataformas para la adquisición de imágenes, hace años tuvo que enfrentarse al cambio de una plataforma tecnológica que ya no era adecuada. Los procesos y las tecnologías se habían superado y los directores tenían que sustituir la plataforma propietaria, que estaba ralentizando el éxito del comercio electrónico.

Por lo tanto, Getty Images tuvo que reconstruir desde cero la página web principal y todos los sistemas de elaboración administrativos primarios. La gestión de la librería, las etiquetas de cada imagen y el motor de búsqueda interno tenían que sustituirse completamente por una nueva plataforma. Se trataba fundamentalmente de sustituir todo el proceso a la base de un negocio millonario, con los riesgos consecuentes.

Así, se elaboró el proyecto “Web Vision”, con más de 20 equipos de proyecto y 150 personas a las que coordinar. En tres años, uno más de cuanto previsto, se lanzó la nueva plataforma. Rápidamente se notó que las prestaciones eran muy escasas. La página era extremadamente lenta desde el punto de vista del usuario final y muchas de las características introducidas no respondían a las necesidades del usuario. Los clientes no estaban nada satisfechos y muchos se mudaron a bancos de imágenes gestionados por la competencia.
La dirección decidió entonces buscar una solución verdaderamente innovadora. Los directores, buscando las mejores propuestas, participaron en una conferencia Lean & Agile, en enero de 2008, y se convencieron de la aplicación de esta metodología para gestionar su problema.

Las primeras fases del nuevo proyecto de Getty Images

El primer enfoque permitió individualizar las trabas del método de desarrollo de la plataforma como inadecuada, necesitando más de un mes para modificar una sola línea de código, entre valoraciones y permisos por parte de la dirección. En aquella época, cada uno de los numerosos departamentos contaba con un Vicepresidente, técnicos, directores de proyecto y consulentes de calidad, con procesos en cascada caracterizados por gastos y falta de eficiencia.

Entonces se decidió introducir el método Scrum– descrito más adelante –en el trabajo del equipo del único Director que contaba con experiencia con el método Agile, para transformar el proceso de desarrollo “waterfall” como un método eficiente. El equipo en cuestión era interdisciplinario, compuesto por desarrolladores, evaluadores y un Director de Proyecto. Se fijaron los objetivos y las fechas de entrega, con reuniones cotidianas para optimizar el proceso.

Al vencimiento del primer sprint, el equipo presentó a los accionistas y a los directivos la primera versión del software. Todos se entusiasmaron por las presentaciones del nuevo motor de búsqueda, realizado en un solo mes.

El grupo de investigación siguió trabajando con objetivos fijados a cuatro semanas y presentaciones mensuales. Al mismo tiempo, otros equipos de desarrollo empezaron a participar en las demostraciones, cada vez más frecuentadas incluso por directivos ejecutivos, directores de programa y cualquier persona que estuviese interesada en conocer lo que estaba sucediendo con el desarrollo.

Scrum y Agile, gracias a la asunción de un segundo experto en estas metodologías, se habían asentado en Getty Images
. El equipo ejecutivo estaba finalmente listo para algunos grandes cambios de proceso. En enero de 2008, Getty Images organizó un curso interno y todos los directivos de los equipos acogieron los nuevos principios y las metodologías de trabajo.

El problema que surgió es que hasta ese momento los equipos trabajaban en cascada. Por lo tanto, era necesario introducir los principios de Lead & Agile al mismo tiempo. Se tenían que crear equipos independientes e interfuncionales. Todos los nuevos grupos de trabajo se compusieron por desarrolladores y examinadores, guiados por un único director. Se asignó a cada equipo el desarrollo de un particular producto, de forma vertical. El Director de Proyectos pasó de ser un gestor de proyectos a un responsable de producto. Los vencimientos semanales de los sprint y la formación sobre los procesos Lean y Agile fueron las claves de la transformación del trabajo de los grupos y del éxito de la plataforma elaborada por los equipos.

Actualmente, en Getty Images se sigue gestionando la actividad a través de la aplicación de los principios Lean & Agile y de las metodologías Scrum y Kanban, habiendo sido aplicada también esta última por primera vez en Toyotacuya adopción ha modificado el trabajo subdividido en sprint semanales con un flujo continuo de desarrollo.

Los métodos Lean & Agile más difusos

Si Lead y Agile son dos teorías, a estas se han vinculado las infraestructuras digitales que hacen que los principios resulten aplicables.

Kaizen

Es imposible hablar de Lean sin presentar Kaizen, la metodología operativa de referencia. La palabra japonesa kaizen se traduce como “mejora”. En el ámbito industrial y de desarrollo de producto, Kaizen consiste en la mejora continua. Esta debe afectar a toda la organización empresarial, desde la dirección a todas las demás figuras profesionales. Generalmente, el concepto no se aplicaba en las empresas occidentales, en las que los procesos se optimizaban con mayor lentitud. De hecho, algunas líneas de producto podían estar activas durante años, sin sufrir ningún tipo de eficiencia y, sucesivamente, modificadas con altas inversiones e innovación tecnológica. Sin embargo, el método Kaizen necesita una fuerte participación de los dependientes, a los que se les pide desarrollar el espíritu crítico y analizar continuamente las fases de los procesos que se les ha encargado.

Scrum

Al pensamiento Agile se une el método Scrum. El término reclama la posición de un equipo de rugby que antes de jugar se compacta en una especie de abrazo colectivo. Scrum es un método veloz y eficaz para valorizar un proyecto. Este garantiza la máxima transparencia y colaboración dentro de un grupo de trabajo así como entre los varios equipos, y se aplica a proyectos de todos los sectores. Sustancialmente se trata de regular el esfuerzo colaborativo y creativo a través de una metodología que lo ordena y lo comparte.

Scrum se basa en equipos autogestionados que trabajan subdividiendo el trabajo en ciclos muy breves llamados sprint. Sustancialmente se crea una project backlog, una lista de problemas que se deben resolver, y un sprint backlog, que afecta a las actividades que se deben concluir en el sprint sucesivo, así como un DoD, acrónimo de “definition of Done”. Este individualiza los criterios para que una fase del trabajo se considere completamente realizada. La progresión del trabajo se gestiona a través del Daily Scrum, un momento cotidiano de unos 15 minutos que sirve para programar la jornada de trabajo en base a los resultados de la precedente.

Las herramientas más difusas para aplicar los principios Lean

El pensamiento esbelto puede encontrar su foco de aplicación a través de herramientas creadas precisamente para que resulte aprovechable. Entre estos:

Trello

Desarrollador de Fog Creek Software, una herramienta gratuita. Ideal para estudiantes y equipos de trabajo, Trello permite obtener una visión general del estado de la proyectación, de los adjuntos y del flujo de las actividades. Se pueden introducir los Avatares de los miembros y colaborar en tiempo real. Trello permite el envío de mensajes a los miembros del equipo y genera sondeos, cuenta con una aplicación y se integra fácilmente con Dropbox y Google Drive.

LeanKit

El principal competidor de Trello permite gestionar proyectos y discusiones internas del equipo de trabajo. Se subdivide en áreas de trabajo y ofrece un tablón que permite desplazar cada uno de los recuadros, colorearlo, introducir un plazo de entrega y prever muchas otras funciones. Se prevé una prueba de 30 días, tras los cuales la herramienta será de pago.

Las mejores herramientas para el método Agile

La aplicación del método Agile comporta el empleo de herramientas para la Dirección de Proyectos. En este campo son muchos los instrumentos a disposición. Entre todos, están muy difundidoS.

Atlassian JIRA

Se trata de uno de los mejores instrumentos de Dirección de Proyectos utilizados por los equipos Agile. Hay Scrum Board personalizables a disposición, que se pueden adaptar al flujo de trabajo de cada equipo. Estas pizarras virtuales permiten visualizar todo el trabajo en un sprint, gestionando el backlog – las cosas que se tienen que hacer – y los vencimientos previstos. Las actividades de los sprints se muestran en tiempo real con la ayuda de diagramas de flujo, gráficos que muestran la velocidad del trabajo y se integran con más de 1.000 componentes añadidos y la aplicación de referencia.

Asana

Se trata de una plataforma para la gestión de proyectos. El software es bastante intuitivo y sustituye los correos electrónicos internos con un sistema con listas de cosas pendientes y tareas subdividas en base a los proyectos. Asana facilita las conversaciones entre usuarios con emoticonos, el envío de enlaces y archivos desde Dropbox y Google Drive y la recepción de actualizaciones sin tener que usar el correo electrónico o el chat. La herramienta es de pago. 

Las mejores guías y los libros sobre la Gestión Lean

Son numerosos los textos relativos al enfoque Lean, cuyos principios se han teorizado hace décadas. Entre los más recientes, cuentan con buenas recensiones:

1. Gemba Kaizen. Un enfoque de sentido común para una estrategia de mejora continua. Con las historias de las empresas italianas que lo han conseguido. Autor: Masaaki Imai, editor Franco Angeli

El texto describe las modalidades de inserción del método Kaizen en una empresa. Según el autor, el concepto de mejora continua puede adoptarse como si fuese una auténtica tecnología. En su segunda edición, el texto ofrece trucos para el crecimiento empresarial proponiendo un recorrido capaz de aportar mejoras día a día. Se describen casos de empresas internacionales y narra el crecimiento de algunas empresas italianas que han aplicado el Kaizen como acelerador para el desarrollo.

2. Agile project management. Overview delle principali metodologie Agile quali Scrum, XP, DSDM, Lean Software Development e guida all’esame di certificazione PMI-ACP, autor: David Corbucci, editor Franco Angelii

El libro pretende presentar las infraestructuras digitales y las metodologías Agile más eficaces, así como realizar un producto que resulte de valor para los usuarios. La ventaja es la de agilizar las fases de proyecto y la de modelarlas en base a las necesidades del cliente. La Gestión de Proyectos Agile recurre a metodologías para la gestión de los proyectos de todos los sectores. La publicación describe los soportes para Scrum, DSDM (Dynamics System Development Method), EVO (EVOlutionary Development), Crystal Clear, lean Software Development, y algunos más.

Las páginas de referencia para Lean y Agile:

Obviamente, no faltan páginas especializadas que afectan a los principios y las aplicaciones del método Lean. A continuación se muestran los mejores:

1. Lean.org

La página de Lean Enterprise Institute, una asociación inglesa sin ánimo de lucro, tiene la misión de difundir el pensamiento y las metodologías Lean. El LEI realiza investigaciones, propone laboratorios didácticos, publica libros y libros electrónicos, organiza conferencias y comparte información práctica sobre el enfoque Lean. Una comunidad que aprecia el valor de los materiales propuestos en la página y en los eventos respalda la página.

2. Scruming.com

La página, gestionada por uno de los creadores de Scrum, presenta numerosos recursos para estar actualizado sobre el método de trabajo. En la página se publican artículos, guías y vídeo lecciones muy cuidados. Un blog para visitar.

Fuente: https://talentgarden.org/

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El valor de la lentitud

Qué oportunidad tan profunda nos brinda este momento. No quiero volver a la normalidad. Quiero comenzar de nuevo, haciendo menos; haciéndolo mejor.

Fotografía de Jordi Vidal.

 

Nunca olvidaré la conmoción que me produjo mi profesor de piano al decirme que cuando quisiera descubrir si alguien era buen músico le pidiera que tocara un adagio de Mozart. Para un adolescente obsesionado con el virtuosismo, eso representaba un ángulo completamente contrario a mi creencia central entonces: que rápido significa bueno.

A pesar de lo que pueda pensar, es mucho más difícil tocar una pieza lenta que una rápida en el piano. Con un studio presto de Chopin, después de las horas requeridas de práctica, los dedos básicamente ejecutan el trabajo por sí mismos en forma de piloto automático. Suena impresionante en la sala de conciertos, pero es bastante unidimensional. Un problema matemático resuelto con física y una inteligente elección en cuanto a la digitación.

Sin embargo, una pieza lenta, tierna y hermosa es un mundo completamente diferente. Importan la claridad y el peso de la melodía. La sutileza de la mano izquierda que lo acompaña, el equilibrio de los acordes donde cada pulsación marca una diferencia de peso minúscula e independiente: tan frágil que dos gramos adicionales de presión con un dedo pueden destruir todo.

El pedaleo, la unión de notas consecutivas mediante el uso de dedos superpuestos para mantener una especie de línea cantando, incluso los espacios donde físicamente eliges que respire, todo produce un profundo impacto en el rendimiento final. Contiene menos notas y, sin embargo, de alguna manera, paradójicamente, describe un universo más grande dentro de esas notas. Y como el arte a menudo es paralelo a la vida, también lo es en nuestro mundo físico.

Encuentro un tremendo valor en la lentitud. Un tremendo valor en la sencillez, en el menos. Como dice Marco Aurelio: haz menos, mejor. Porque la mayor parte de lo que hacemos o decimos no resulta esencial. Si puedes eliminarlo, obtendrás más tranquilidad. Cuanto más elimines, más enfoque y tranquilidad encontrarás.

Las últimas siete semanas me han mostrado lo que se puede eliminar. Lo que no es esencial. Y la lista resulta más larga de lo que nunca imaginé. Las distracciones sin sentido que se habían convertido en pseudorreflexivas en lugar de conscientes, la fácil familiaridad de quedar atrapado en los dramas diarios y los pánicos que conllevan el trabajo y las relaciones alimentadas por la adrenalina. Los rifirrafes y el pensamiento urgente en exceso, la necesidad arraigada e imparable de moverse que convierte al hecho de quedarse quieto en algo insoportable. La incapacidad de ser simplemente.

Imaginen volver a emerger en el mundo no como un retorno a la normalidad, sino más bien como un nuevo comienzo basándose en algo más reducido, sencillo. Algo más lento, realmente centrado en las pocas notas importantes con las que tenemos que tocar y no en el exceso de ruido que en nuestras vidas existía antes. Qué oportunidad tan profunda.

Qué sensación tan hermosa y potente disponer de la ocasión para excavar en la desolación del pasado reciente. No quiero volver a la normalidad.

Quiero comenzar de nuevo, haciendo menos, haciéndolo mejor.

 

Fuente:James Rhodes

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El Covid-19 y el problema de la verdad

 

O bien es un virus producido por la misma Naturaleza, debido a una mutación al azar; o bien es artificial, creado en un laboratorio chino, y se escapó accidentalmente debido a un fallo de seguridad; o bien es artificial, pero ha sido diseminado de manera intencionada, con algún tipo de propósito oculto que también será necesario identificar.

1. El discutido origen de un virus:

A cualquier ciudadano, y en particular a mí mismo como profesor de Filosofía, se le plantean continuamente situaciones ante las cuales le resulta necesario tomar partido. Esto que veo, o que escucho, ¿me parece bien o mal? Y, ante todo y para empezar, ¿es verdad o no es verdad? Así ha sucedido también con la cuestión de la pandemia del coronavirus Covid-19, sobre cuyo origen caben tres opciones: o bien es un virus producido por la misma Naturaleza, debido a una mutación al azar; o bien es artificial, creado en un laboratorio chino, y se escapó accidentalmente debido a un fallo de seguridad; o bien es artificial, pero ha sido diseminado de manera intencionada, con algún tipo de propósito oculto que también será necesario identificar.

El coronavirus: una razón más para frenar el tráfico de vida salvaje

La primera teoría es la más tranquilizadora, la que muchos seres humanos preferirían creer. No hay ninguna mano negra detrás de la tramoya del mundo. Se producen continuamente mutaciones víricas, y la del Covid-19 es simplemente una más. La explicación del mercado de Wuhan parece plausible. Además, resulta reconfortante poder confiar en la sinceridad de las autoridades. La desconfianza permanente nos lleva al estrés mental y al desasosiego. No es que prefiramos la pastilla azul de Matrix: es que creemos que las cosas son tal como parecen: si los conspiranoicos optan por otro camino, allá ellos. La navaja de Occam, el principio de economía, nos dice que la explicación más sencilla suele ser también la más probable: entia non sunt multiplicanda… Además, el pensamiento crítico e incluso la sofisticación intelectual están de nuestra parte. Richard Dawkins siempre resulta una apuesta segura.

Por mi parte, si no encontrase realmente argumentos para desconfiar de la versión oficial, no tendría ningún problema en adscribirme a ella. Por ejemplo, respecto al tema de la celebérrima conspiración lunar (“¿llegamos realmente a la Luna en 1969?”), un estudio serio de la cuestión obliga a reconocer que sí, que llegamos, por querida que se nos haya vuelto a muchos —a base de su frecuencia en la cultura popular— la teoría conspirativa por excelencia (y sin que ello signifique que no se nos haya podido ocultar otro tipo de información altamente relevante acerca de los viajes a la Luna). Así que sigamos al viejo Aristóteles, menos pasado de moda de lo que parece: la verdad es la adaequatio intellectus ad rem… Y si la res es de una determinada manera, no hay más remedio que admitirlo.

Ahora bien: resulta que sí hay motivos para desconfiar de la versión oficial. Y no sólo porque el esquema del mito platónico de la caverna esté presente en prácticamente cualquier situación social o política (los poderosos, los “titiriteros” detrás de la pared, siempre nos muestran la realidad como a ellos les interesa que la veamos), de manera que, por principio, hay que poner en duda la veracidad de lo dicho por “las autoridades”. No sólo por esto —que también— es aconsejable la duda, sino por una serie de razones objetivas que paso a detallar.

En primer lugar, las propias características del Covid-19, muy peculiares respecto a todos los demás coronavirus conocidos hasta ahora. Baja tasa de letalidad, pero altísima resistencia fuera del cuerpo humano, largo periodo de incubación sin síntomas: todo lo cual facilita una transmisibilidad o contagiabilidad sin precedentes. Sólo produce efectos graves en un porcentaje muy pequeño de individuos, pero constituye el virus ideal para producir no una verdadera pandemia stricto sensu, pero sí una epidemia de pánico social a escala planetaria, contando con la inestimable labor de los medios de comunicación de masas (como ha observado Yuval Harari, en el siglo XV el Covid-19 habría pasado completamente inadvertido): una epidemia de pánico social que derive en una catástrofe económica y provoque transformaciones políticas, económicas, psicológicas y culturales de fondo que van infinitamente más allá del aspecto sanitario de lo que realmente es una pseudopandemia.

Así que el Covid-19, o SARS Cov 2 —que es como debería llamarse; pero este nombre, el original, ya ha sido sutilmente censurado—, es, como mínimo, muy extraño. Aunque se nos dirá: “Sí, puede presentar unos rasgos peculiares, pero eso no significa necesariamente que haya sido diseñado: puede haber surgido de manera natural, y de hecho es lo que afirma la mayoría de científicos entendidos en el tema”.

Bien, de acuerdo, todo esto es cierto; pero vamos a introducir algunas precisiones. En primer lugar, el Covid-19 es, como he dicho, cuanto menos, muy peculiar como coronavirus, y (según reconocen expertos en bioterrorismo e inteligencia militar) parecería completamente adaptado a una finalidad de guerra psicológica e ingeniería social dadas las particulares características de las sociedades desarrolladas contemporáneas. Y en cuanto a la opinión de los científicos, tengamos en cuenta que entre la mayoría de virólogos que afirman que el coronavirus de Wuhan es de origen natural puede haber, simplemente, un conocimiento insuficiente o superficial del tema y, sobre todo, aparte de una profunda aversión a todo lo “alternativo” y pseudocientífico (ufología, homeopatía, antivacunas, etc.), al menos entre una parte de ellos el miedo a decir en público lo que piensan en privado, dado el precio que saben que tendrían que pagar por tal osadía. Es el “miedo a mojarse”, a quedar señalado como “alarmista”, “conspiranoico”, “prorruso” o “simpatizante de la extrema derecha”, por ejemplo. Resulta evidente que el establishment político y científico defiende la tesis del mercado de Wuhan como origen de la pandemia; y, como científicos con prestigio académico, conocen las presiones que existen y saben que ir contracorriente significaría arriesgar su posición y ser arrojados a las tinieblas exteriores a las que se expulsa a los disidentes y malditos.

Creo que todo esto que digo no es absurdo, pero desde luego tampoco resulta aún mínimamente concluyente. ¿Hay alguna razón más para dudar de la tesis del origen natural del Covid-19? En mi opinión, sí; y no sólo del origen natural, sino también del posible escape accidental del laboratorio de Wuhan. En lo que sigue no pretendo aportar ninguna información novedosa, nada que no esté circulando ya hace varias semanas por los foros alternativos de Internet. Me he limitado a recopilar y ordenar los argumentos que me parecen más consistentes, para al final aportar una reflexión filosófica que sí será, digamos, de mi propia cosecha.

 2. El Covid-19, ¿un virus de diseño?

En primer lugar, desde hace ya al menos un par de décadas existe la posibilidad técnica de manipular virus por ingeniería genética para crear virus-quimera. Si estuviésemos, digamos, en 1980, esto aún no habría sido posible. De manera que la capacidad técnica ya está disponible, dado el estado de desarrollo de la bioingeniería actual.

En segundo lugar, existen laboratorios dedicados a este tipo de experimentación, dentro de programas de guerra bacteriológica o de proyectos sanitarios civiles pero susceptibles de uso militar. El laboratorio P-4 de Wuhan es uno de ellos (aunque esto no signifique necesariamente que el Covid-19 haya sido desarrollado allí).

En tercer lugar, sabemos que, desde hace varios años, se está experimentando en la creación de coronavirus con “capacidades mejoradas”, tal como se deduce de la lectura del artículo publicado en Nature Medicine en noviembre de 2015 que motivó, pocos días después, la información ofrecida por el programa de la RAI TGR Leonardo sobre los experimentos chinos con coronavirus. Es cierto que el virus del que se hablaba en ese programa no era el Covid-19, pero también lo es que se informaba de que se estaba investigando sobre la posible modificación de coronavirus para que pudiesen pasar directamente del murciélago al tracto respiratorio humano. Como mínimo, resulta lícito preguntarse bajo qué directrices y con qué propósitos se efectúan tal tipo de investigaciones.

En cuarto lugar, en marzo de 2020 un grupo de científicos indios se atrevió a hacer público un análisis que mostraba las inserciones artificiales en la secuencia genética del Covid-19: unas inserciones que servían para construir la “llave” que le sirve al Covid-19 para “abrir la cerradura” de las células del aparato respiratorio humano e infectarlas (pero, como ya hemos dicho, siguiendo un proceso inusualmente lento, de manera que el sujeto pase varios días asintomático, dándole así tiempo a infectar a otras muchas personas y extender la enfermedad). Sin embargo, ante las enormes presiones recibidas, estos científicos indios fueron obligados a retractarse y, de hecho, ya en la segunda quincena de abril de 2020 su investigación parece haber desaparecido de Internet, o al menos haber quedado sospechosamente oculta en páginas de difícil acceso.

Y en quinto lugar, una voz de reconocido prestigio como el virólogo francés Luc Montagnier, descubridor del VIH en 1983 y Premio Nobel de Medicina en 2008, ha dicho públicamente que, después de estudiar la secuencia genética del Covid-19, le parece evidente que se trata de un virus diseñado en laboratorio, y que nunca podría haber surgido por una mutación al azar. Parece lógico pensar que, si se ha atrevido a decirlo, se debe a que sabe que su prestigio científico y su posición personal lo convierten en una figura inatacable. Es decir, lo piensa y puede permitirse el lujo de decirlo públicamente. Eso no significa que no pueda equivocarse (el argumento de autoridad nunca es definitivo), pero al menos da que pensar.

Ver aquí la noticia publicada al respecto.

Todo lo anterior apoya mi convicción de que el Covid-19 no es un virus natural, como pudieron serlo los del Zika, el SARS o el Ébola. Comprendo que es mucho más cómodo tomar la pastilla azul (querer estar siempre en el lado de la pastilla roja te puede desestabilizar a nivel psíquico o desquiciar a nivel filosófico) y quedar cómodamente instalado en los relatos de la Matrix; y, como ya he dicho, no tendría empacho en admitir la versión oficial si honradamente me pareciese cierta. Pero resulta que no me lo parece ni en cuanto al origen natural del Covid-19 (por cierto: he olvidado decir que la tesis del mercado de animales vivos de Wuhan no está probada en absoluto y se da por buena de manera acrítica) ni en cuanto al escape accidental del virus del laboratorio de Wuhan (hipótesis que defiende Montagnier).

 

3. La tesis de la propagación intencionada:

Entramos aquí en territorio ya puramente conspiranoico: porque lo que se trata de dilucidar es nada menos que la posible diseminación intencionada del coronavirus. Entramos también en la “batalla por el relato”, ya que China, que hace algunas semanas parecía ir ganando este combate y adquiriendo prestigio y soft power ante el mundo por su enérgica y al parecer eficaz gestión de la pandemia, ahora camina sobre el filo de la navaja, temiendo que finalmente se imponga ante la opinión pública mundial la tesis de una posible negligencia en el laboratorio P-4 de Wuhan como origen de la pandemia.

Resulta muy comprensible la resistencia psicológica a entrar en este tipo de consideraciones. Los seres humanos necesitamos creer en un orden del mundo básicamente bondadoso. Los psicólogos especialistas en cuentos infantiles saben que es esencial que el cuento termine bien: eso estructura correctamente la imagen del mundo que se va formando el niño. Los niños no conciben que sus padres puedan divorciarse. Los adultos necesitan confiar en el sistema: si incluso los fundamentos más básicos se tambalean… La gente quiere pensar que la policía está ahí para defenderla. En cuanto a los políticos, la publicidad y todo eso, sí, sabemos que nos mienten y nos manipulan en muchos temas; pero nos resistimos a pensar que exista una Gran Mentira, y mucho menos una Gran Conspiración. ¿No desacreditó Umberto Eco todas las conspiraciones, todos los “Protocolos de los Sabios de Sión”, en El péndulo de Foucault? Contra esas lucubraciones tóxicas, simiente de odios y genocidios, proponía la certidumbre empirista de la percepción sensorial inmediata, que, arrancándote de tales quimeras, te reinstala de nuevo en la realidad efectiva del mundo.

Los protocolos de los sabios de Sion - Información Alternativa

Y, sin embargo, puede que la Gran Conspiración no sea un simple mito fácilmente desacreditable. Existen razones que abonan la tesis de una propagación intencionada de la pandemia —pseudopandemia, para ser exactos— del Covid-19. No razones totalmente demostrativas, pero me parece que sí muy dignas de una seria consideración.

En primer lugar, tenemos el hoy ya célebre —al menos en el Internet alternativo— “Evento 201”. Resulta que el 18 de octubre de 2019 se celebra en Nueva York, organizado por el Centro John Hopkins para la Seguridad Sanitaria, el Foro Económico Mundial y la Fundación Bill & Melinda Gates un simulacro de pandemia por coronavirus que, visto en retrospectiva, prácticamente calca todo lo que está sucediendo con la pandemia del Covid-19. Bien es cierto que los datos son distintos y que, por ejemplo, en el simulacro se preveían 65 millones de muertes; pero no deja de ser llamativo que, seis semanas antes del inicio de la pandemia en China, instituciones de primer nivel mundial realicen una simulación que más parece un ensayo general que otra cosa. Por supuesto, se nos dirá que, si leemos las conclusiones del simulacro, lo que hay allí son las recomendaciones que hoy se están poniendo en práctica para luchar contra los efectos de la pandemia y que, por tanto, el objetivo era totalmente laudable y comprensible. Ahora bien: que se ofrezca tal tipo de conclusiones y recomendaciones es algo que hay que dar por descontado; lo que se debe considerar es si, por debajo de la superficie, totalmente respetable, del Evento 201, en realidad lo que se escondía era la información reservada de que precisamente ese tipo de urgencia sanitaria se iba a desencadenar apenas seis semanas después. Desde luego, no podemos probar fehacientemente tal cosa, pero me parece que da mucho que pensar que se celebre un simulacro de pandemia por coronavirus con amplia presencia de personalidades de la élite globalista unas semanas antes de que estalle efectivamente una emergencia de tal tipo.

En segundo lugar —y es para mí el argumento fáctico más fuerte a favor del carácter premeditado de la pandemia—, prestemos atención a las ya célebres portadas de The Economist. Para ser sincero, hasta hace pocas semanas yo mismo no sabía que esta publicación británica está considerada casi oficialmente como “la revista de la Élite globalista” ni que, en círculos conspirativos, se ha convertido ya en una tradición analizar los mensajes en clave que aparecen en la portada del número de diciembre, donde se analizan los fenómenos y tendencias más determinantes del año que se apresta a comenzar.

“The Economist”, la revista de la Élite globalista:

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Pues bien: resulta que en el número de diciembre de 2018, titulado “The World in 2019” y que tiene como figura central al Hombre de Vitrubio, aparece en la zona inferior… ¡un pangolín! Repitámoslo, atónitos: a finales de 2018, la revista económica y política de la Élite Mundial, de la City Londinense, de la familia Rothschild, del Club Bilderberg o como queramos llamarla, incluye en su famosa portada de final de año el dibujo de un animal cuya misma existencia era desconocida para el común de los mortales, que los mismos analistas conspirativos no se explicaron entonces qué pintaba ahí, pero que a finales de 2019 se haría mundialmente conocido como posible animal transmisor intermedio del Covid-19 según la tesis oficial. Si aquí no hay un argumento de peso para sospechar que ya entonces se había trazado un plan en el que el pangolín tendría un protagonismo destacado, ¿entonces dónde lo habrá?

Y por cierto: la portada de The Economist de diciembre de 2019, “The World in 2020”, tampoco deja indiferente a nadie. Consiste en una tabla optométrica —la que usan los oculistas para medir la agudeza visual— que, en sus últimas líneas, incluye las palabras “rat” (“rata”, símbolo universal de las epidemias desde la Peste Negra) y “nightingale” (“golondrina”; el único significado visible de tal palabra en este contexto parece ser una referencia a Florence Nightingale, fundadora de la Enfermería moderna). Pues bien: este número de The Economist se prepara, como muy tarde, en noviembre de 2019, cuando todavía no existía ni la más leve sospecha acerca de las dimensiones que iba a adquirir la pandemia del Covid-19… salvo —claro— entre quienes ya disponían de información privilegiada acerca del plan en curso. Los analistas conspirativos que a principios de diciembre de 2019 interpretaban esa portada veían en ella, entre otras cosas, un fuerte patrón que apuntaba hacia algún tipo de emergencia sanitaria; pero aún no la relacionaban con el coronavirus de Wuhan, que por aquel entonces todavía no ocupaba lugar alguno en los grandes medios de comunicación internacionales.

Así que, a mi modo de ver, los indicios se van acumulando uno tras otro… Sin ser totalmente probatorios, por supuesto, pero creo que sí muy significativos desde un punto de vista estrictamente racional. No negamos la posibilidad de que pueda existir una explicación alternativa para todos estos enigmas de The Economist; y, además, ¿cómo iban a ser tan imprudentes como para dejar por adelantado tales pistas acerca de sus planes? Salvo que mostrar esas pistas forme parte de un juego psicológico, simbólico y hasta ritual, a lo cual, por cierto, sabemos por David Icke y por tantos otros que las élites son sumamente aficionadas.

Qué significa el número 666? ¿Qué es la marca de la bestia ...

No quiero concluir esta parte de mi exposición sin referirme, aunque sea brevemente, al tema del chip subcutáneo, del “microchip 666” o “Marca de la Bestia” que se lleva tiempo diciendo que algún día querrán implantarnos para suprimir definitivamente el dinero físico y tener controlada a la población hasta límites inimaginables. Podría parecer una ensoñación conspirativa irrealizable; pero precisamente en el contexto de la pandemia del Covid-19 y del “control sanitario” que querrán hacernos creer que es necesario a partir de ahora para evitar posibles rebrotes, ha dejado de ser ciencia ficción el día, tal vez ya no muy lejano, en que pretendan implantarnos un chip que, entre otras muchas cosas, demuestre —por ejemplo— que nos hemos puesto la futura vacuna.

Pues bien: resulta, oh casualidad, que el 26 de marzo de 2020 Microsoft, la megacorporación de Bill Gates, ha registrado en la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual de Naciones Unidas, una nueva patente para obtener criptomonedas usando datos de actividad corporal humana: es decir, un dispositivo digital que coincide, punto por punto, con lo que la cultura popular ya conoce como el “microchip 666”. ¿Y adivina el lector cuál es el número oficial de la patente? Pues nada menos que “2020/060606”. ¿Una coincidencia? ¿Un rasgo de humor negro de la propia Organización de Patentes? ¿Una petición expresa de Microsoft? ¿Un gesto ritual de la Élite, al mismo nivel que el pangolín de The Economist? No lo sabemos con seguridad; pero son muchos los factores que, sin probar nada de una manera irrefutable —lo reconozco—, sí que van acumulando indicio tras indicio a favor de la tesis que sostiene el autor de las presentes líneas.

4. ¿A quién interesa la pandemia?

“Muy bien, señor Belchí: admitamos que tiene usted razón y que el coronavirus ha sido diseñado y puesto en circulación de manera intencionada. Y todo esto, ¿con qué propósito se haría? Una crisis económica mundial causada como consecuencia indirecta de la pandemia, ¿no podría ser peligrosa también para la misma Élite que supuestamente la ha puesto en marcha? Si ya poseen tanto dinero y poder, ¿para qué embarcarse en un plan así?”

Para entender tal cosa, resulta necesario saber que, como han señalado muchos prominentes economistas, el sistema económico capitalista, en su versión actual, se encuentra ya totalmente agotado desde la crisis de 2008: sobrevive desde entonces “con respiración asistida”, gracias a las masivas inyecciones de liquidez introducidas por los Bancos Centrales y a unos tipos de interés de nivel cero e incluso negativos. Entre nosotros lo viene repitiendo de manera señalada Santiago Niño Becerra, catedrático de Estructura Económica de la Universidad Pompeu Fabra. Lleva años diciendo que el crash económico global es absolutamente inevitable: se puede retrasar algunos años —como se ha hecho desde 2008—, pero finalmente va a llegar. El endeudamiento mundial (unos 200 billones de dólares, según dicen), el desajuste entre economía real y economía financiera, la disrupción de las nuevas tecnologías… Todo hace ya inviable el modelo económico capitalista que ha regido desde 1950. Hay que sustituirlo por otro en el que, según Niño Becerra, habrá un paro estructural altísimo, desaparecerá prácticamente la clase media y los pequeños negocios y empresas, y será necesario implantar la renta básica para evitar un estallido social.

Santiago Niño Becerra no es un teórico de la conspiración, ni tampoco un filósofo profundísimo: se limita a diagnosticar y describir una realidad según los síntomas que en ella aprecia. Reconoce que viene una época de sufrimiento para una gran parte de la población occidental. La clase media quedará depauperada. Aumentarán las desigualdades. La sociedad se polarizará cada vez más entre la clase superior y elitista, por un lado, y la masa de la población por otro, dividida en diversos grados de “clase baja”. No le gusta que vaya a pasar esto, pero le parece que es inevitable.

La Élite globalista sabe perfectamente todo esto. Lo sabe perfectamente The Economist. El crash no se puede evitar. Entonces, ¿qué hay que hacer? Pues dirigirlo, pilotarlo, tener un plan.

Efectuar una demolición controlada de un edificio aquejado de aluminosis estructural. El proceso de transformación ya estaba en marcha desde hacía años: hay que llevarlo a cabo poco a poco para evitar una toma de conciencia generalizada y una rebelión popular que se desea evitar a toda costa. Según una opinión ya muy extendida entre los economistas más perspicaces —y Niño Becerra es uno de ellos—, la pseudoepidemia del Covid-19 sólo está acelerando un proceso que ya existía. El crash mundial se hubiera producido de todas formas; pero es mejor que se produzca como tú quieres, cuando tú quieres y bajo tu control.

Y, en realidad, he aquí un argumento más a favor de la tesis que sostengo: estamos ante una pseudopandemia provocada y dirigida. Porque no hace falta moverse en ningún círculo conspiranoico para darse cuenta de que los efectos del Covid-19 se ajustan milimétricamente a los deseos, largamente acariciados, de la élite política, tecnológica y financiera internacional.

No les hubiera valido ningún otro tipo de coronavirus ni ningún otro tipo de pandemia: lo que necesitaban era precisamente lo que está pasando. Un virus para el que no hubiera inmunidad previa entre la población mundial y que, aunque no fuese muy letal, se extendiese con gran rapidez y provocase en los países desarrollados el colapso de los sistemas sanitarios, causando una epidemia de pánico y obligando a los gobiernos a tomar medidas sin precedentes de cuarentena y aislamiento social que paralizarían casi por completo la actividad económica. Y, por supuesto, todo ello sería imposible sin el concurso inestimable de los medios de comunicación, grandes difusores de un estado de histeria masiva. Primero tranquilizaron y anestesiaron a la población tachando de alarmistas a los pocos que, ya en enero y febrero, avisaron de lo que se avecinaba; y después siguieron mintiendo y anestesiando al hurtar la información y el debate sobre lo que sucede entre bastidores en el escenario del mundo político y financiero internacional, al tiempo que entretenían a los ciudadanos con inanes noticias sobre mascarillas, balcones, retos solidarios y tartas caseras.

Este era el objetivo, pues: el crash económico controlado, la extensión de una auténtica epidemia de miedo, previa a la aplicación de la “doctrina del shock”, según la afortunada expresión acuñada por Naomi Klein. Ahora, tras el impacto de la pandemia, los ciudadanos occidentales están mucho más cerca de aceptar la supresión del dinero en efectivo e incluso el chip subcutáneo, si les convencen de que éste es necesario para garantizar la futura seguridad sanitaria de la población. Por su parte, los Estados se encuentran debilitados, y lo estarán aún más en el futuro ante el tremendo esfuerzo que la mitigación de los efectos económicos de la pandemia —mucho más devastadores y duraderos que los puramente sanitarios— va a exigir a sus arcas públicas; y su margen de maniobra y soberanía menguará también ante la creciente preponderancia de las instancias decisorias supranacionales, necesarias —nos dirán— para el manejo de emergencias que ya se mueven a escala planetaria. El Gobierno Mundial se encuentra más próximo de lo que ha estado nunca. En cuanto a la tecnología 5G —elemento imprescindible para el futuro diseñado por la Élite—, también ahora se implantará con muchos menos problemas, objeciones y reticencias, ante la importancia creciente que van a cobrar el teletrabajo y todo tipo de procesos telemáticos. Y son sólo unos cuantos ejemplos de las muchísimas ventajas que el Covid-19 supone para la Élite globalista. Vamos, que ni si ellos mismos hubieran diseñado a propósito la pandemia les habría salido tan bien. O esperen: es que tal vez sea eso, que son ellos los que la han diseñado…

Se trata de algo que me parece absolutamente evidente: la Élite tiene un plan. Ya lo dijo David Rockefeller en 1994 ante un grupo de embajadores en las Naciones Unidas: “Estamos a las puertas de una gran transformación”.

David Rockfeller (1984): “Lo único que necesitamos es la crisis adecuada, y el mundo aceptará el Nuevo Orden Mundial”.

Lo único que necesitamos es la crisis adecuada, y el mundo aceptará el Nuevo Orden Mundial”. Agotado el modelo hiperindividualista de 1950-2020, ya en estado comatoso desde 2008, ahora la brusca alteración mental y de costumbres provocada por la pseudopandemia del Covid-19, el crash económico inducido por ésta —y querido por la Élite— y la tecnología 5G, absolutamente imprescindible para el nuevo sistema socio-económico que han diseñado para nosotros, posibilitarán que el mundo pase a una nueva era, basada en el Internet de las Cosas, que abrirá posibilidades de negocio absolutamente nuevas, un campo virgen de explotación económica en el que, nos guste o no —si se cumplen los planes de la Élite globalista—, tendremos que acostumbrarnos a vivir. Y téngase en cuenta, además, que el plan de la Élite todavía está a medio desarrollar y no sabemos qué otras fases quedan ni qué otros efectos desestabilizadores puede producir en el ámbito geopolítico global.

5. Conclusión: el futuro no está cerrado:

De manera que ya han preparado cierto futuro para nosotros: agenda transhumanista, áreas urbanas a modo de paradisíacos resorts de ultralujo (Elysium) para la élite tecno-financiera, renta básica universal como instrumento de control social de las masas empobrecidas, generalización de las redes telemáticas en la vida cotidiana, supresión del efectivo, geolocalización y monitorización permanente, sistema de crédito social similar al que ya existe en China, omnipresente vigilancia orwelliano-tecnológica, probable vacuna obligatoria, chip subcutáneo bajo pena de convertirse en un paria social, vaciamiento de poder de hecho de los Parlamentos nacionales, etc., etc. Parte de todo ello aún nos puede sonar a ciencia ficción; pero esperemos a 2030 y ya volveremos a hablar. ¿No percibimos el enorme trecho que hemos recorrido en apenas tres meses? La Élite debe de andar absolutamente eufórica. Todo parece estarles saliendo a pedir de boca. Es cierto que el proceso no está completado, que quedan años de pasos sucesivos; pero la gran jugada de la pseudopandemia originada en Wuhan les está saliendo tal como habían proyectado. El grueso de la población anda temerosa y desorientada, y cada vez se comporta con mayor docilidad ante las autoridades. Todavía quedan flecos importantes, como por ejemplo Rusia. La inteligencia militar del Kremlin no se llama a engaño: sabe perfectamente que lo que se halla en curso es una gran operación de ingeniería social y una guerra declarada a los Estados-nación y a todos los valores tradicionales, y así lo han declarado ya públicamente altos oficiales de la inteligencia rusa. Así que de Rusia y de Putin habrá que encargarse de algún modo.

En realidad, tales consideraciones desbordan el objeto del presente escrito, de manera que no nos vamos a extender más al respecto. Quería explicar en qué me baso para pensar que estamos ante un virus artificial y difundido intencionadamente, y espero haber logrado mi propósito. No pretendo haber convencido por completo a nuestros lectores, pero sí, al menos, haber hecho que se paren a pensar.

Desde los tiempos de Debord y Lipovetsky hemos criticado mucho, y con razón, la banalidad de las sociedades posmodernas, causa de tanta infelicidad íntima, de tanto Prozac comprado en las farmacias. No nos gusta está sociedad capitalista y narcisista. Básicamente, era la crítica que ya en la década de 1990 se dirigía contra la globalización.

Ahora nos dicen que este sistema —el económico, no el de la banalización— ya no sirve y que hay que pasar a otro nuevo; el Covid-19 es un instrumento, un truco, una añagaza para empujarnos a dar el salto con más rapidez. El salto a un mundo un poco distópico, pero al que acabaremos acostumbrándonos. Habrá ganadores y perdedores, sufrimiento, necesidad de adaptarse o perecer, un darwinismo monstruoso. Será duro, sí; pero, ¿acaso no estábamos ante unas sociedades occidentales reblandecidas y acomodadas a las que es de justicia aplicar la filosofía purificadora del titán Thanos? Los memes de Bill Gates con el guantelete de Thanos corren desde hace unos días por las redes sociales.

Aún estamos a tiempo de resistirnos, sin embargo, a un plan diseñado sin habernos consultado y que sólo nos considera como un rebaño fácilmente manipulable, como pura carne de cañón. Queremos otro futuro, pero no éste que la Élite nos prepara para perpetuar su dominación. Y también nosotros necesitamos algún plan sugestivo y una hoja de ruta. De lo contrario, la superioridad estratégica de los globalistas y nuestra propia incapacidad para organizarnos serán los grilletes que nos encadenen a una nueva forma de esclavitud, más odiosa que cuantas ya antes han existido en el mundo.

Fuente: Antonio Martínez Belchí 28 de abril de 2020. https://elmanifiesto.com/

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