Las claves del éxito del Lean Logistics

Impulsado en buena medida por la crisis financiera actual, la cultura “lean” ha invadido nuestras vidas, nuestros negocios, pero sobre todo, nuestra forma de pensar. La palabra “lean” (traducida literalmente al castellano “ágil”, “esbelto”, ”sin grasa”) ya es indicativa de lo que su significado llevado a términos de producción y logística quiere decir, ¿verdad?

La filosofía “Lean”, como casi todo lo que supone una innovación o cambio de cultura, no surge de la nada y tiene sus antecedentes en la empresa Toyota, en concreto en sus dos creadores, Taichi Ohno y Shingeo Shingo, que diseñan el sistema de producción de Toyota (Toyota Production System (TPS)) germen de la actual filosofía “Lean” y de todas sus variantes posteriores: Lean Thinking, Lean Management, Lean Manufacturing y, ¿cómo no? También de Lean Logistics.

Pero,  ¿qué hace tan interesante la forma de producir de Toyota? Sistemas de producción existen muchos, y en gran medida muy eficaces. Veamos algunos datos:

  • Toyota ha tenido beneficios todos los años durante los últimos veinticinco años.
  • Toyota tiene más beneficios que la suma de beneficios combinados de General Motors, Chrysler, y Ford.
  • Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos más rápido del mundo (aproximadamente 12 meses) en comparación con sus competidores (entre 24 y 36 meses).

No hace falta hacer un análisis concienzudo de estos datos para darse cuenta de la magnitud y potencia del TPS y por ende de su evolución “Lean”, evolución que llevaron a cabo Womack y Jones al importar la filosofía de Toyota a todos los ámbitos empresariales (no solo en el área productiva de los mismos) acuñando un nuevo término, “Lean Thinking”.

Con esta nueva filosofía se abre la era “Lean” que aún perdura en la actualidad y que se ve potenciada, más si cabe, en el contexto económico-financiero en que se encuentra nuestra sociedad y sus empresas como parte de ella, donde se demandan técnicas, herramientas, etc., que ayuden a ahorrar costes y no malgastar los recursos empresariales.

Todo esto está muy bien como preámbulo pero, vayamos a lo concreto,

¿Qué es lean logistics?

Lean es una filosofía de mejora de procesos de fabricación y servicios basada en la eliminación de desperdicios y actividades que no agregan valor al producto o servicio final que se ofrece al cliente.

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Los principios del lean logistics:

  1. Definir e identificar el valor desde la perspectiva del cliente con el fin de eliminar desperdicios (es decir, todo lo que adicione costes al producto sin agregar valor).
  2. Hacer visibles los procesos empresariales por medio de un mapa de flujo de información y de recursos. Por medio de indicadores Lean identificar oportunidades de mejora y eliminación de desperdicios.
  3. Crear “flujo” en el proceso empresarial para que la información y recursos fluyan más rápido para que los problemas se puedan visualizar.
  4. Adoptar un sistema de producción Pull (Justo a Tiempo) con el fin de mantener pequeñas cantidades de inventario y evitar la sobreproducción.
  5. Aplicar Kaizen para la mejora continua.

Vistos los principios básicos de “Lean” pasemos a estudiar como se aplican estos a la logística creando lo que se ha venido en llamar “Lean Logistics”.

Lo primero que hay que tener claro cuando una organización piense implantar una filosofía “Lean Logistics”, es que antes tiene que implantar la filosofía lean en su área productiva, es decir, tiene que abordar un proceso de transformación de “Lean Manufacturing” en sus actividades de producción.  Si esto no es así, el Lean logístics fracasará al no estar coordinada la manera de trabajar con el área productiva.

¿Qué objetivos busca la filosofía Lean Logistics?

  1. Distribuir el material necesario, cuando es necesario en la cantidad adecuada y convenientemente presentado mirando hacia atrás de la cadena de suministro.
  2. Buscar la efectividad en la distribución de productos mirando hacia delante de la cadena de suministro.
  3. Eliminar los despilfarros en cada eslabón de la cadena para mejorar la efectividad de las operaciones.
  4. Acortar los plazos de entrega en cada eslabón de la cadena para llegar antes a los clientes.

Las herramientas del Lean Logistics para cumplir con esos objetivos

  1. Sistemas de identificación de “Mudas=Desperdicios”. Los siete tipos de muda más importantes son: sobreproducción (producir más de lo demandado, o producirlo antes de ser solicitado), tiempo (las esperas son tiempos muertos en que nuestros recursos están siendo improductivos), transporte (cualquier movimiento innecesario de productos o materias primas), procesos (burocracia innecesaria, que hace más lentos los procesos en una organización) , inventario (exceso de inventario produce sobrecostes), movimientos ( cualquier traslado innecesario de recursos de la organización), y para finalizar, defectos (los errores de producción y servicio suponen una merma en la imagen y ventas futuras de la organización)
  2. Heijunka. Son sistemas de nivelación de carga de trabajo que permiten planificar eficientemente los recursos logísticos.
  3. Value Stream Mapping (VSM).- Plano visual de la cadena de valor logística que permite identificar qué procesos están o no están generando valor al producto o servicio final.
  4. Takt Time.- Técnica que marca el ritmo de producción (y por ende el logístico) de acuerdo a cubrir la demanda solicitada en la fecha solicitada.
  5. Sistema Kanban.– Técnica de trabajo basada en tarjetas informativas desarrollado e implantado en Toyota que tiene como objetivo aumentar la productividad en base al control de la producción y de sus inventarios.

Fuente: Juan Antonio Marco. http://www.imf-formacion.com/

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Mary Lou Jepsen: La ingeniera que dejó su empleo en Facebook para curar enfermedades

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Mary Lou Jepsen tiene una de las carreras más sólidas que puedan imaginarse en la industria de la tecnología. Esta ingeniera estadounidense salida del fructífero vivero del MIT, ha pasado por algunas de las compañías más innovadoras del planeta. Estuvo implicada en el ambicioso proyecto de Nicholas Negroponte One Laptop per Child (que buscaba llevar un ordenador a todos los niños del mundo), ha trabajado para Google, y su último puesto antes de lanzarse a su actual aventura fue el de directora de la división de realidad virtual de Facebook.

Cualquiera en su situación se habría acomodado y hubiera dejado pasar el tiempo: al fin y al cabo tenía un excelente sueldo, una alta consideración por parte de sus colegas y un espacio para desarrollar sus habilidades. Pero Jepsen no es cualquiera. Se trata, según publicó la revista Time en 2008, de una de las 100 personas más influyentes del mundo; mientras que para otro prestigioso medio, CNN, posee uno de los 10 cerebros más valiosos.

No es extraño, entonces, que Jepsen no tenga miedo a comenzar de nuevo con 51 años, y que haya abandonado Facebook para lanzarse a una aventura ambiciosa, nada segura, pero apasionante (y beneficiosa para todos) si consigue llevarla a buen puerto. Quiere es conseguir que nuestro cerebro sea capaz de comunicarse directamente con un ordenador. Está a pocos pasos de hacer realidad lo más parecido a la telepatía que nunca hayamos conocido.

La obsesión de Mary Lou Jepsen por entender cómo funciona el cerebro proviene de una traumática experiencia personal que cambió su vida. Cuando tenía 30 años le diagnosticaron un tumor cerebral que a punto estuvo de llevarla a la muerte. Tras la operación, Jepsen se preguntaba si volvería a ser igual de inteligente que antes y cómo podría afectar a sus pensamientos la medicación que iba a tomar a partir de ese momento. Su carácter experimentador y su pasión científica la llevaron a investigar con distintas dosis y combinaciones de químicos para saber cuál se ajustaba mejor a sus necesidades. Una decisión que la ayudó no sólo en su salud (y que debería venir acompañada, como en los spots televisivos, de la advertencia “no intenten esto en casa”), sino que le permitió observar cómo funcionaba su cerebro. Las limitaciones que encontró a la hora de ver qué ocurría dentro de su cabeza la llevaron a hacerse una promesa: su reto personal sería revolucionar el mundo de la salud y comunicación computacional con herramientas que permitieran asomarnos al cerebro.

Nuestras mentes son mucho más complejas y creativas que cualquier ordenador que podamos imaginar”, asegura Jepsen. Así que, ¿por qué conformarse con la inteligencia artificial? ¿Por qué intentar un remedo de pensamiento humano en lugar de transmitir directamente nuestro pensamiento a las computadoras? Responder a estas preguntas es lo que ha llevado a Jepsen a dejar Facebook y montar su propia compañía. Openwater, el gran proyecto de su vida, está trabajando en un dispositivo que, asegura, será capaz de ver lo que hay en nuestro cerebro con gran detalle. Esta capacidad permitirá diagnosticar y tratar enfermedades con mayor eficacia, al tiempo que revolucionará la forma de comunicarnos. Su convicción al hablar contrasta con las predicciones que lanza hacia el futuro, puesto que todavía suenan a ciencia ficción. Por eso no le sorprende que a veces la gente se asuste “porque las cosas van muy rápido. Es el progreso, tenemos que abrazarlo. Fíjate en la historia de la ciencia, siempre ha ido muy rápido. Es asombroso lo que hemos avanzado en una o dos décadas”.

Jepsen ha demostrado con creces ser una mujer valiente, así que la palabra miedo no parece estar incluida en su diccionario. Y, afortunadamente, su valentía puede aportarnos a todos grandes avances para nuestras vidas en los próximos años.

Fuente: Juanlu Ocampos | Cristina del Moral.

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La psicología del miedo en los entornos laborales

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¿Es la evitación del castigo el mejor incentivo para lograr que los equipos de trabajo funcionen correctamente? ¿Es el miedo el recurso más adecuado para promover ecosistemas profesionales emocionalmente sostenibles y atractivos?

La comunidad científica lleva ya un tiempo arrojando respuestas y concluyendo que existen innumerables estrategias de liderazgo mucho más rentables y productivas que el miedo. A corto plazo, este puede contribuir a alcanzar los objetivos esperados, pero… ¿qué sucede a medio y largo plazo?, ¿cuál es el peaje de esta práctica cuando forma parte inseparable de un estilo de liderazgo, la cultura o el clima organizacional?

El miedo es una emoción necesaria que sirve para garantizar la supervivencia en entornos potencialmente hostiles para el individuo y alejarnos de todo aquello que pueda resultar peligroso para nuestra integridad… a quedarnos quietos hasta que la amenaza desaparezca o a plantarle cara como último recurso cuando no existe otra alternativa. Su función adaptativa posee un valor innegable para las distintas especies.

Dicha emoción cuenta con aliados naturales como el desasosiego que provoca la incertidumbre, la desconfianza innata ante el cambio o la anticipación figurada de un castigo que pueda modificar nuestra trayectoria vital. Nuestros sueños y anhelos suelen ser pasto de los miedos más irracionales, al igual que la creatividad o aquellos comportamientos que nos convierten en la mejor versión de nosotros mismos.

Desde un punto de vista motivacional, todo aquello que viene instigado por el miedo desemboca en una reacción inmediata tendente a conservar el equilibrio previo y a minimizar cualquier viso de amenaza. La mayor parte de las veces a cualquier precio, incluso a costa de nuestra propia autoestima.

El miedo, entre otros muchos efectos, contribuye a levantar grandes barreras en la comunicación, coartando aquellos intercambios espontáneos que aportan valor a la mejora y el crecimiento de las compañías. Un ejemplo de ello es el conocido Síndrome del CEO o de la Moncloa, mediante el cual se evita trasladar aquellas cosas que poseen un cariz negativo por temor a las represalias. Por sortear un castigo similar al impuesto al cuervo blanco que llevó el mensaje al dios Apolo acerca de la infidelidad de su amada Coronis, este fue condenado a portar eternamente, desde entonces, el negro carbón de su plumaje como signo de mal agüero. Es lo que se conoce coloquialmente como matar al mensajero o ponerle el cascabel al gato.

 

La psicología del temor convierte la esencia de las organizaciones en reactiva, en lugar de proactiva. El modo supervivencia se convierte en el común denominador de cualquier actividad profesional, desembocando en un espíritu falto de autocrítica y de asunción de responsabilidades. El continuo afectivo que se genera va desde la hostilidad encubierta hasta la animadversión más profunda y abiertamente declarada. El círculo vicioso de la ansiedad y el estrés sostenido hunde sus raíces en la indefensión aprendida, pudiendo llegar a hacer mella en el equilibrio mental y la salud física de los profesionales. Además de, por descontado, en las creencias y los valores tanto individuales como colectivos. La esperanza queda así arrinconada en el mostrador de objetos perdidos, mientras el talento migra y se oscurece cualquier atisbo de proyección hacia el futuro.

A nivel humano, solo existe una vivencia más incapacitante que el miedo y es el miedo al propio miedo. Cuando somos capaces de romper la espiral del temor, advertimos que la mayor parte de aquello que nos preocupa solo tiene lugar en nuestra mente. El psicoterapeuta alemán Fritz Perls concluyó que solo el 8% de aquello que nos preocupa es digno de concederle nuestra atención. El 92% restante es incompatible entre sí, ya ha sucedido o no llegará a ocurrir nunca. Así funciona la dinámica del miedo. Igual que un laberinto de espejos que se retroalimentan mutuamente, perpetuando una terrorífica imagen ad infinitum fundamentalmente irreal y difusa.

Conviene pensar que lo cierto es que aquello que nos provoca alarma no suele resultar casi nunca como lo imaginamos, al final del camino. Aprender a convivir con lo que nos asusta y desenmascararlo requiere de elevadas dosis de autoconocimiento, perspectiva, humildad, valentía y mucha acción. Así, en las organizaciones es positivo plantearse constantemente estrategias creativas e innovadoras que motiven a los empleados y les ayuden a alcanzar los objetivos estratégicos.

Por el contrario, los costes que el influjo del miedo produce sobre los equipos profesionales son elevados y poco eficientes. Básicamente, esta emoción debería ocupar un lugar irrelevante de cara a liderar cualquier plan de acción pues está demostrado que a corto plazo puede contribuir a alcanzar los objetivos esperados, pero a medio y largo sus efectos son demasiado negativos y costosos para la organización.

En consecuencia, lo mejor es que en lugar de la utilización del temor, las organizaciones sean conscientes de la existencia y la posibilidad de emplear otras alternativas que, al contrario del miedo, pueden fomentar picos de tensión saludables, capaces de conducir los proyectos a buen puerto y motivar y orientar a los equipos de trabajo en la dirección adecuada.

Fuente:   Departamento de Formación y Desarrollo de Euroforum.

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Lo que nos hace ser más humanos

He estado siguiendo esta semana la conversación del Foro de Davos, que ha reunido una vez más el World Economic Forum, que este año ha tenido como eje central la cuarta Revolución Industrial.

Ricos y famosos (80% de chicos, sí…) que viajan en sus jets privados (han atascado los aeropuertos suizos), y pasan unos días compitiendo por ver quién es más rico o más famoso (un intrincado sistema de tarjetas de colores diferencia las castas).

Son la cara ganadora de la globalización, los creadores de tendencias, los que mueven los hilos del poder. Las buenas noticias son que no parece que en el 2016 esperen sustos mayores en la economía, a pesar del constipado de China. Las malas noticias son que viven en un mundo paralelo: son el 1% que siempre gana, y últimamente gana todavía más, así que el mundo que ellos ven no tiene por qué coincidir con el tuyo o el mío…

Generan informes interesantes, eso hay que reconocerles. Este año me han interesado en particular dos de ellos, te dejo los links: “Future of Jobs Report” y “The Global Risks Report 2016“. Aunque su mirada es parcial (solo ven una globalización, la de los ganadores), dan pistas interesantes sobre el futuro y sobre el delicado equilibrio de intereses globales sobre los que se sostiene (gracias @JaimeBalaguer, estamos sintonizados : )

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¿Cómo andas de las diez competencias que más se requerirán en los trabajos del 2020?

Gestión de la complejidad, pensamiento crítico, creatividad, gestión de personas, inteligencia emocional, flexibilidad… Si te fijas, son las que por el momento nos diferencian de las máquinas, todo lo que ellas puedan hacer, lo acabarán haciendo.

En este mundo que viene, lo que nos puede salvar es lo que nos hace humanos, y eso son buenas noticias. Aunque lo que nos hace ser radicalmente humanos, es tener la capacidad de ponernos junto a las personas que están perdiendo. Esas personas que no podrán adaptarse a esos cambios. Esos países a los que siempre les toca la cara B de la globalización…

Si queremos que nuestro pequeño gran país sobreviva, deberíamos repensar nuestro sistema educativo para adaptarnos a ese mundo que viene, desarrollar en nuestras jóvenes generaciones esas competencias que precisarán para vivir en un mundo digital. Y también educar su mirada para que no solo escuchen la Cara A, la de Davos, sino la Cara B, que esta semana ha sonado en mi pueblo, una vez más…

ACB Sestao

Vamos, que hay muchas cosas que cambiar…

Fuente: https://euskaditm.com/

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La Cuarta Revolución Industrial tendrá un efecto disruptivo sobre el empleo, ¿pero cómo?

Visitors wait for a fountain performance in a central business district during the weekend after the G20 summit in Hangzhou, Zhejiang province, China September 11, 2016. Picture taken September 11, 2016. REUTERS/Stringer ATTENTION EDITORS - THIS IMAGE WAS PROVIDED BY A THIRD PARTY. EDITORIAL USE ONLY. CHINA OUT. NO COMMERCIAL OR EDITORIAL SALES IN CHINA. - RTSNBFF

Hoy las tecnologías disruptivas están dictando nuestro futuro, a medida que las innovaciones difuminan cada vez más los límites entre los ámbitos físico, digital y biológico. Los robots ya están en nuestras salas de operaciones y restaurantes de comida rápida; hoy podemos usar imágenes en 3D y extracción de células madre para desarrollar huesos humanos a partir de las células del propio paciente, y la impresión en 3D está creando una economía circular en que podemos usar y reutilizar las materias primas.

Este tsunami de innovación tecnológica seguirá cambiando profundamente nuestra manera de vivir y trabajar, y cómo funcionan nuestras sociedades. En lo que hoy se llama la Cuarta Revolución Industrial, convergerán las tecnologías que alcanzan su mayoría de edad, como la robótica, la nanotecnología, la realidad virtual, la impresión 3D, la Internet de las Cosas, la inteligencia artificial y la biología avanzada. Y a medida que se las siga desarrollando y adoptando ampliamente, producirán cambios radicales en todas las disciplinas, sectores y economías, y en la manera como las personas, las compañías y las sociedades producen, distribuyen, consumen y desechan los bienes y servicios.

Asimismo, han dado origen a ansiosas preguntas sobre el papel que los seres humanos desempeñarán en un mundo dominado por la tecnología. Un estudio realizado por la Universidad de Oxford en 2013 estima que cerca de la mitad de los empleos de Estados Unidos se podrían perder debido a la automatización en las próximas dos décadas. Por otra parte, economistas como James Bessen, de la Universidad de Boston, argumentan que la automatización va de la mano con la creación de nuevos empleos. Entonces, cuál de las dos consecuencias es… ¿nuevos empleos o un desempleo estructural masivo?

En este punto podemos estar seguros de que la Cuarta Revolución Industrial tendrá un efecto disruptivo sobre el empleo, pero nadie puede predecir todavía la escala del cambio. Así que antes de tragarnos todas las malas noticias, deberíamos ver sus precedentes históricos, que sugieren que el cambio tecnológico tiende más bien a afectar la naturaleza del trabajo que la oportunidad de participar en el trabajo mismo.

La Primera Revolución Industrial movió la manufactura británica de los hogares a las fábricas y marcó el inicio de la organización jerárquica. Se trató de un cambio a menudo violento, como lo demostraron las famosas revueltas de los luditas en la Inglaterra de principios del siglo diecinueve. Para encontrar trabajo la gente se vio obligada a migrar desde las áreas rurales a los centros industriales, y durante este periodo surgieron los primeros movimientos sindicalistas.

La Segunda Revolución Industrial vino de la mano de la electrificación, la producción a gran escala y las nuevas redes de transporte y comunicaciones, y creó nuevas profesiones como la ingeniería, la banca y el profesorado. En ella surgieron las clases medias, comenzando a exigir nuevas políticas sociales y un mayor papel en el gobierno.

Durante la Tercera Revolución Industrial, los modos de producción se automatizaron más aún con la electrónica y las tecnologías de la comunicación y la información, y muchos empleos humanos pasaron de la manufactura a los servicios. Cuando los cajeros automáticos llegaron en los años 70, se supuso al principio que serían un desastre para los trabajadores de la banca, pero en realidad la cantidad de sucursales se elevó con el tiempo, a medida que bajaban los costes. La naturaleza del trabajo había cambiado: se volvió menos transaccional y más centrado en el servicio al cliente.

Cada revolución industrial anterior conllevó disrupción, y en la cuarta no será diferente. Si tenemos en mente las lecciones de la historia podemos gestionar el cambio. Para comenzar, tenemos que centrarnos en las habilidades, no solo en los empleos específicos que vayan a surgir o desaparecer. Si determinamos las habilidades que necesitemos, podemos educar y entrenar a la fuerza de trabajo humana para aprovechar la totalidad de las nuevas oportunidades que cree la tecnología. Los departamentos de recursos humanos, las instituciones educacionales y los gobiernos deberían liderar este esfuerzo.

En segundo lugar, la experiencia del pasado ha mostrado una y otra vez que es necesario proteger las clases más desposeídas: los trabajadores vulnerables al desplazamiento por parte de la tecnología deben tener el tiempo y los medios para adaptarse. Como vimos en 2016, puede haber consecuencias de largo alcance cuando un alto nivel de desigualdad en las oportunidades y resultados hace que la gente crea que en el futuro no hay lugar para ellos.

Por último, pero no menos importante, para asegurarnos de que la Cuarta Revolución Industrial se traduzca en crecimiento económico y frutos para todos, debemos colaborar entre todos para crear nuevos ecosistemas normativos. Los gobiernos tendrán un papel crucial en esto, pero los líderes empresariales y comunitarios también habrán de colaborar con ellos para determinar las regulaciones y estándares correspondientes para las nuevas tecnologías e industrias.

No me hago ilusiones de que esto vaya a ser fácil. La política, no la tecnología, marcará el ritmo del cambio, e implementar las reformas necesarias será un trabajo lento y difícil, especialmente en las democracias. Requerirá una combinación de políticas de vanguardia, marcos normativos ágiles y, sobre todo, alianzas eficaces más allá de los límites de las naciones y las organizaciones. Un buen modelo a tener en mente en el sistema de “seguridad social flexible” de Dinamarca, en que un mercado laboral flexible va acompañado de una sólida red de seguridad social que incluye servicios de capacitación y actualización de las habilidades para todos los ciudadanos.

Puede que la tecnología avance con rapidez, pero no producirá el colapso del tiempo mismo. Los trascendentales (de hecho, revolucionarios) cambios por delante ocurrirán a lo largo de varias décadas, no como un Big Bang. Las personas, compañías y sociedades tienen tiempo para adaptarse, pero no hay tiempo que perder. Debemos comenzar ahora la creación de un futuro en el que todos podamos beneficiarnos.

Fuente: Johan AurikManaging Partner and Chairman of the Board , A.T. Kearney.

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Templanza tecnológica

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Ya se han calmado las aguas de la fugaz tormenta comunicativa que se vivió la semana pasada con motivo de la viralización de un breve y divertido vídeo extraído de un programa informativo de la BBC. En esa breve pieza audiovisual, un colaborador académico de la BBC, Robert Kelly, desde el despacho de su casa, trataba de responder a algunas preguntas sobre la crisis política que se estaba viviendo en Corea del Sur. De repente, irrumpió en la habitación alegre y jovial su hija pequeña, a la que seguía su hermanito en taca taca, y al poco, para retirar de escena a ambos, de la forma más rápida posible, la agobiada esposa que en pocos segundos despejaba la habitación.

La escena en directo, tan divertida como inocua y familiar –aunque nada habitual en una conexión de un programa de noticias, y menos en la pluscuamperfecta BBC-, dio en pocos minutos la vuelta al mundo. Millones de descargas en Internet, menciones en los noticiarios en prensa y televisión de todo el planeta, memes infinitos, todo tipo de análisis de los significados del fenómeno, etc., etc. Tal fue su impacto, que un par de días después, la primera entrevista que daba el ya famoso profesor Kelly, nada menos que al Wall Street Journal, se convertiría en una de las noticias online más leídas del prestigioso periódico económico y financiero (“When the Children Crashed Dad’s BBC Interview: The Family Speaks”). En esa entrevista, el profesor Kelly, refiriéndose a su pequeño error de no cerrar la puerta de la habitación, como hacía siempre cuando contactaba por Skype con la BBC, señalaba: “I made this minor mistake that turned my family into YouTube stars. It’s pretty ridiculous”.

Algo sucede cuando eventos tan ciertamente cotidianos e intrascendentes llegan a captar la atención, aunque sea momentánea, de tantos millones de personas. Por supuesto, hasta de sucesos tan nimios (aunque espectacularmente populares) pueden surgir reflexiones interesantes. Lucy Kellaway, en el Financial Times, aprovecha la ocasión para llamar la atención sobre la “ridícula pomposidad” que rodea la actuación de las personas en su ámbito profesional –en este caso, la de uno de tantos expertos actuando como tal en un programa informativo-, que contrasta con la sencillez y la normalidad, como la del resto de los mortales, de sus vidas cotidianas (“Robert Kelly’s children remind us how pompous we are at work”).

Sin embargo, más allá de que la situación dé para reflexionar sobre casi cualquier tema que uno quiera, lo verdaderamente sorprendente es su increíble difusión y la atención planetaria que captó. En términos económicos, cabría preguntarse cuál es el coste de oportunidad de toda esa atención dedicada a un hecho tan intrascendente (incluida, la de quien escribe estas líneas). De hecho, cada vez hay más voces que abogan por la necesidad de empezar a reflexionar sobre la virtud de la templanza –se podría denominar la “templanza tecnológica”- y su más que necesaria aplicación al consumo de contenidos y tecnologías que inundan la vida personal y laboral.

Ross Douthat, en “Resist the Internet” (New York Times), se refiere explícitamente a la necesidad de promover (¿incluso imponer en ciertos ámbitos?) esa templanza ante la creciente compulsividad en el uso de la tecnología. Señala Douthat: “Compulsions are rarely harmless. The internet is not the opioid crisis; it is not likely to kill you (unless you’re hit by a distracted driver) or leave you ravaged and destitute. But it requires you to focus intensely, furiously, and constantly on the ephemera that fills a tiny little screen, and experience the traditional graces of existence — your spouse and friends and children, the natural world, good food and great art -in a state of perpetual distraction. Used within reasonable limits, of course, these devices also offer us new graces. But we are not using them within reasonable limits”.

En línea con los crecientes estudios que muestran las similitudes entre el uso desordenado de las tecnologías y otras adicciones bien conocidas, el autor del artículo cree que hay que empezar a tomar medidas para embridar el impulso incontrolado de los gadgets. Hace falta, dice, un movimiento social y cultural en esa dirección: “Digital temperance movement would start by resisting the wiring of everything, and seek to create more spaces in which internet use is illegal, discouraged or taboo. Toughen laws against cellphone use in cars, keep computers out of college lecture halls, put special “phone boxes” in restaurants where patrons would be expected to deposit their devices, confiscate smartphones being used in museums and libraries and cathedrals, create corporate norms that strongly discourage checking email in a meeting. Then there are the starker steps. Get computers -all of them- out of elementary schools, where there is no good evidence that they improve learning. Let kids learn from books for years before they’re asked to go online for research; let them play in the real before they’re enveloped by the virtual”.

Los beneficios de la templanza en este ámbito de consumo y de comportamiento vital cada vez son más evidentes. Desde hace algún tiempo, se repiten los estudios que analizan los efectos de la “abstinencia” tecnológica. En “What Really Happens To Your Brain And Body During A Digital Detox” (Fast Company), Elizabeth Segran relata los resultados de una investigación llevada a cabo por la empresa Kovert Designs, en la que 35 directivos y emprendedores fueron invitados a un viaje a Marruecos, parte del cual pudieron realizar conectados a tecnologías en un Hotel, y otra parte sin ellas, en el desierto del Sahara. Bajo la atenta mirada de psicólogos y neurocientíficos, los resultados del experimento fueron contundentes.

En el tiempo sin tecnologías, mejoraba la relación gestual entre los invitados, por supuesto, la conversación, y otros aspectos como el sueño, detalles de memoria (como recordar mejor los nombres de los demás), etc. Tras la experiencia, Kate Unsworth, CEO de Kovert Designs, concluía: “It seems grandiose to say this, but many of our guests said that this was a life-changing experience. They said that they wanted to permanently change their digital habits by disconnecting from technology at night and over weekends. They wanted to introduce some of the benefits of the digital detox into their everyday lives.”

No es seguro que la templanza tecnológica hubiera podido con la fuerza difusora de un suceso como el de Robert Kelly en la BBC, pero de lo que no hay duda es de que un uso más templado y sobrio de las tecnologías nos ahorraría una cantidad inmensa de tiempo, personal y laboral, consumido en cientos de momentos tan intrascendentes como ese, de los que no somos no siquiera conscientes.

Fuente: EYH Ideas.

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Indicador OEE y TPM en implantaciones Lean Manufacturing

Cuando calculamos del Indicador OEE en un equipo industrial significa que hemos profundizado en el conocimiento del equipo y que podemos analizar su capacidad y la producción real obtenida en relación a la capacidad nominal teórica que nos indica el fabricante del equipo.  El Indicador OEE se mide, por primera vez, dividiendo la producción real entre la capacidad nominal del equipo. El OEE debe ser OEE> 95% en uno, dos o tres turnos de trabajo. De no ser así debemos encontrar las causas que afectan la producción.

El sector cerámico utiliza los Molinos de Molturación con bolas de alúmina para micronizar minerales. El fabricante del Molino nos proporciona una tabla de las capacidades nominales según los productos que molturemos y el volumen del Molino, fruto de las pruebas que ha realizado a sus equipos y la experiencia de sus molinos en las empresas que lo utilizan.

 En un caso real de un molino de 30 mil litros de capacidad, el fabricante nos indica que la producción nominal del molino es de 1.300 kg./hora para molturar zirconio y obtener zirconio micronizado. Durante una semana se calculó el OEE promedio y fue del 44% lo que significa que existen causas que no permiten que el molino alcance su máximo.

Formamos al grupo operarios del molino en Lean Manufacturing y profundizamos con ellos el conocimiento de la operación y funcionamiento del molino. Por una semana observaron en los tres turnos las causas potenciales que afectaron el comportamiento del Molino. Los operarios identificaron un total de 62 causas.

Se analizaron y clasificaron las 62 causas en talleres de TPM y se elaboró un plan de acción de 5 mejoras enfocadas para el molino, adicionalmente se propusieron nuevos protocolos de trabajo productivo para organizar al equipo de operarios, aplicando las metodologías eficientes conocidas como Kaizen y Lean. El resultado obtenido después de 2 meses fue llevar el OEE del 44% a un nivel de 90% y hasta 150% sobre lo que indicaba el fabricante. La mejora enfocada más importante fue la alimentación al molino mediante bandeja vibradora. Ahora nos plateamos proponer un nuevo nivel de producción nominal para nuestro molino con la finalidad de seguir el objetivo de seguir mejorando día a día y fijar un nuevo nivel exigente de producción nominal en un 100%.

Fuente: . Experto Freelance mejora continua Modelos Lean / Gestión Personas y Procesos para aumentar eficiencia y beneficios.

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