¿Qué es el EBITDA de una empresa y cómo se calcula?

¿Qué es el EBITDA de una empresa y cómo se calcula?

El EBITDA es uno de los indicadores financieros más conocidos, e imprescindible en cualquier análisis fundamental de una empresa. Sus siglas representan, en inglés, las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization).

El EBITDA, aunque no forma parte del estado de resultados de una compañía, está muy relacionado con él. Constituye un indicador aproximado de la capacidad de una empresa para generar beneficios considerando únicamente su actividad productiva, eliminando de esta manera, la subjetividad de las dotaciones, el efecto del endeudamiento o la variabilidad o arbitrio del legislador de turno en materia impositiva.

Elimina el efecto de la deuda y que de alguna manera limita la creatividad contable, teniendo en cuenta que las amortizaciones son algo no resuelto por los contables. La amortización mide un grado de desgaste de los bienes que es totalmente subjetivo, por lo cual al quitar el efecto de la deuda Intereses y quitar las amortizaciones le quitamos subjetividad al resultado de la empresa.

El EBITDA se calcula a partir del resultado final de explotación de la empresa, sin incorporar los gastos por intereses e impuestos, ni las disminuciones de valor por amortizaciones o depreciaciones, con el objetivo último de mostrar el resultado puro de explotación de la empresa. Por este motivo, los elementos financieros (intereses de la deuda), tributarios (impuestos), cambios de valor del inmovilizado (depreciaciones) y de recuperación de la inversión (amortizaciones) deben quedar fuera de este indicador.

La importancia del EBITDA radica en la sencillez de su cálculo, aunque conviene hacer varias aclaraciones que pueden llevar a una mala interpretación del mismo:

  • El objetivo del EBITDA no es el de medir la liquidez generada por la empresa, ya que aunque este indicador deduce de su cálculo las provisiones y amortizaciones, no incluye otras salidas de tesorería como los pagos financieros tanto por intereses como por la devolución del principal de los préstamos o las ventas y compras que aún no se han hecho efectivas.
  • El EBITDA mide la capacidad de generar valor sin tener en cuenta el efecto de la deudA, es decir, el nivel de EBITDA no condiciona la deuda.

Por tanto, un EBITDA elevado no es necesariamente sinónimo de una buena gestión empresarial, sino de un elevado endeudamiento o de otros factores que condicionan este cálculo. Cabe considerar otros aspectos de forma conjunta en el análisis de una empresa. Por esta razón, es habitual utilizarlo en relación o cociente a otros parámetros como la inversión realizada, las ventas efectuadas o el endeudamiento contraído en un período de tiempo determinado.

Fuente: https://www.pymesyautonomos.com/

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Delegar sin miedo: El secreto de los “superjefes”

Un capitán dirige un barco con sus marineros a bordo

 

La solución a una microgestión excesiva, como a menudo se nos dice, consiste en aprender a confiar en nuestros subordinados y empoderarles para tomar sus propias decisiones. Sin embargo, suena mucho más fácil de lo que es en realidad. En la práctica, muchos jefes evitan delegar porque tampoco han desarrollado el conjunto de planteamientos y prácticas subyacentes necesarias.

Durante la última década, he estudiado a los mejores jefes del mundo, unos líderes extraordinarios que también han dado pie a enormes canteras de talento. Estos “superjefes” (y superjefas), como yo los llamo, trabajaban en decenas de industrias diferentes e incluían figuras legendarias como el magnate de los restaurantes de comida rápida Norman Brinker, el titán de los alimentos envasados Michael Miles, el gigante tecnológico Larry Ellison, el pionero de los fondos de inversión libre Julian Robertson y el icono mediático Oprah Winfrey, entre otros.

Al analizar las carreras y las prácticas empresariales de estos líderes, encontré que los superjefes son expertos en el arte de delegar; ceden cotas de autoridad y control que pondrían los pelos de punto a la mayoría de las personas en puestos de responsabilidad. ¿Le entregaría usted 25 millones de dólares (cerca de 22 millones de euros) en capital semilla a un veinteañero y le diría que lo gestionara él solo? Julian Robertson lo hizo. ¿Le encargaría a un joven discípulo elaborar la estrategia principal para un nuevo emprendimiento inmobiliario y tan solo dos días antes de una importante presentación ante los inversores? Si fuese la leyenda inmobiliaria Bill Sanders, la respuesta sería “sí”.

Me preguntaba cómo podían depositar tanta confianza los superjefes en sus discípulos. Tras estudiar miles de páginas de fuentes publicadas y entrevistar a más de 200 personas, concluí que una autoconfianza innata e inquebrantable tiene desde luego un papel importante. Pero descubrí un factor aún más significativo. Los superjefes abrazan determinados comportamiento e ideas que les predisponen a confiar de forma más profunda en sus subordinados; les permiten delegar la autoridad y la toma de decisiones de forma más intensa. (Hágase esta evaluación para descubrir si usted es un superjefe).

Los superjefes viven para aprender e inventar:

Los superjefes se oponen de manera firme al statu quo. Como me contó el productor de Saturday Night Live y superjefe, Lorne Michaels: “El espectáculo debe cambiar. Sé que se supone que hay que decir ‘debe continuar’, pero ‘debe cambiar’ también es importante”. Los superjefes se empujan constantemente a innovar y esperan que los trabajadores actúen de forma independiente y asuman riesgos atrevidos y creativos. Como recordó un discípulo de la leyenda de la publicidad y superjefe Jay Chiat: “los ‘hacedores’ eran reconocidos y cualquier cosa era posible. Si le presentabas una idea a Jay sobre cómo podría hacerse algo mejor diría: ‘Adelante, hazlo.’.”.

Pero, ¿qué pasa cuando sus pupilos fracasan? Tampoco les preocupaba demasiado a los líderes que he estudiado. Kyle Craig, quuien trabajó en Burger King con Norman Brinker durante la década de 1980, recordaba cómo este superjefe reconocía abiertamente su fracaso con una empresa anterior: Cafetería Brink. “Nunca se negó a reconocer sus propios fracasos y errores, algo que hace que los que le rodeen se sientan muy cómodos”, explicó Kyle Craig. Si usted acepta que fracasará de vez en cuando -y que también fracasarán sus empleados- le resultará mucho más fácil delegar la responsabilidad de tomar decisiones sin pasar las noches en vela.

Los superjefes conocen muy bien a sus trabajadores:

Los superjefes no son superiores distantes, como los desventurados jefes del programa televisivo El jefe (Undercover Boss, en su versión estdounidense). Más bien son lo que podríamos llamar “delegantes arremangados”. Norman Brinker se presentaba en los restaurantes de su empresa para limpiar mesas juntos a sus trabajador. El editor de periódico y superjefe Gene Roberts invitaba a sus trabajadores a casa y se quedaba hablando con ellos hasta las dos de la madrugada. Profundamente comprometidos con el​ coaching o tutorización o mentoría y con el desarrollo de sus equipos, estos líderes dedican una cantidad de tiempo desproporcionada a interactuar con sus empleados, observarlos en el trabajo y proporcionarles valiosos comentarios y críticas.

El contacto regular con los trabajadores posiciona perfectamente a los superjefes para “confiar y verificar”, como dice el refrán. Estos superlíderes pueden supervisar la toma de decisiones y exigir rendición de cuentas en tiempo porque están allí. “Cuando estabas con Brinker simplemente sabías que las expectativas y la rendición de cuentas se daban por hecho por la forma en que él se comportaba”, recordó un miembro de su círculo íntimo.

Pero el compromiso de los superjefes con el coaching personal ofrece otra ventaja a la hora de delegar. También pueden “preaprobar” a los empleados para asumir un volumen cada vez mayor de responsabilidad. Los superjefes conocen a sus pupilos de primera mano. Entienden sus puntos fuertes y débiles. Son conscientes de los avances que han logrado sus equipos, de las responsabilidades que una persona concreta ésta preparada para asumir, se han molestado en elaborar planes de desarrollo personalizados para ellos. Delegar se convierte por tanto en una decisión mucho más informada y meditada de lo que suele ser. En las manos de superjefes, el viejo dicho se convierte en: “Observar, entrenar y confiar. Y despúes, verificar”.

Los superjefes fijan límites claros para la delegación y la toma de decisiones:

En lugar de permitir que los trabajadores tomen decisiones sin ton ni son, estos líderes articulan unas visiones inflexibles que esperan que internalicen y sigan los trabajadores. Durante la realización de las tareas asignadas, estos trabajadores gozan de una autoridad extraordinaria sobre todo, excepto sobre la visión. Los superjefes, por lo general, se mantienen al margen e intervienen solo para asegurarse de que las decisiones que se tomen no entren en conflicto con esa visión.

En Lucasfilm, el superjefe George Lucas confió en su equipo para definir los personajes, la escenografía y el sonido de la película original de La guerra de las galaxias. No microgestionó. Pero sí acudía periódicamente y en persona para poner a prueba las invenciones de sus empleados frente a su visión. Como fue tan claro a la hora de explicar lo que realmente importaba –su visión–, a Lucas le resultó mucho más fácil ceder el control sobre todo lo demás. Este es otro motivo más por el que todos los mánagers deben elaborar una visión convincente para sus equipos sin importar en que lugar de la jerarquía de la empresa se encuentren.

Si le cuesta delegar las decisiones en su equipo, no se limite solo a comprometerse a confiar más en sus trabajadores. Siga el ejemplo de los superjefes y cree las condiciones necesarias para la confianza. Adopte una mentalidad de experimentación y cambio constante. Mantenga la cercanía con sus trabajadores y conviértase en un “delegante arremangado”. Acote la toma de decisiones al forjar y comunicar una visión clara. Si asienta las bases de la misma, delegar las decisiones deja de resultar tan angustioso. Se convierte en lo que debería ser: algo natural y emocionante que genera valor para jefes y empleados por igual.

Fuente: Sydney Finkelstein es profesor de gestión empresarial y director del Centro de Liderazgo de la Escuela de Negocios Tuck de la Universidad de Dartmouth (EEUU). Su nuevo libro es Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent (Portfolio/Penguin, 2016).

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Lo difícil no es elaborar una estrategia, es lograr que las personas la sigan

 

A Paul*, el CEO de Maxreed, una empresa editorial global, le costaba dormir. La industria editorial cambia incluso a mayor velocidad que la mayoría de las otras industrias sumidas en el cambio, pero a Paul no le desvelaba su estrategia. Tenía un sólido plan que aprovechaba las nuevas tecnologías; su junta directiva remaba en la misma dirección. Paul y su equipo ya habían reorganizado la estructura de la empresa: habían creado nuevos departamentos, roles y rediseñado algunos procesos para apoyar su estrategia.

Entonces, ¿qué le preocupaba a Paul? La gente.

Paul estaba preocupado por lo que exactamente debería preocuparle. Por muy difícil que sea elaborar una estrategia inteligente, es diez veces más difícil lograr que la gente siga esa estrategia. Y una estrategia mal ejecutada, sin importar lo ingeniosa que sea, es una estrategia inútil. En otras palabras, el mayor reto estratégico de una empresa no es el pensamiento estratégico, es la acción estratégica.

Si ilustrara ese reto gráficamente, sería pasar de esto…

antes de la Gran Flecha

A esto…

después de la Gran Flecha

El dilema es cómo pasar del primer dibujo al segundo. La mayoría de las compañías confían en planes de comunicación para llevar a cabo ese cambio. Desafortunadamente, la comunicación estratégica, incluso si se realiza a diario, no es lo mismo que (y no basta para) impulsar la ejecución estratégica.

Porque, mientras que el desarrollo y la comunicación estratégica implican saber algo, la ejecución estratégica implica hacer algo. Y la brecha entre lo que se sabe y lo que se hace a menudo es enorme. Si a esto se añade la necesidad de que todos actúen de manera coordinada entre sí, el reto se vuelve aún más grande.

La razón por la que la ejecución estratégica suele pasarse por alto incluso entre los consultores más avispados es que más que un reto estratégico, es un reto del comportamiento humano. Para conseguir resultados excelentes, las personas necesitan estar coordinadas y centradas con una precisión milimétrica en las acciones de mayor impacto y susceptibles de generar los mayores beneficios para la compañía.

No obstante, incluso en las organizaciones mejor dirigidas y estables, las personas no están alineadas, su atención dispersa y en busca de objetivos contradictorios.

Esto no resulta crítico solo para las empresas en un entorno de incertidumbre, como la de Paul. También sirve para las start-ups de crecimiento rápido; a las empresas en situación de crisis; a las que tienen un nuevo equipo directivo, etc. En cualquier momento en el que sea crucial centrarse en la estrategia –y, ¿cuándo no lo es?–, la pregunta más importante es: ¿Cómo podemos coordinar y alinear los esfuerzos de todas las personas y ayudarles a realizar el trabajo más importante de la organización?

Esa es la pregunta que animó a Paul a contactar conmigo. A continuación detallo la solución que implementamos en Maxreed. Lo llamamos el Proceso de la Gran Flecha, y representa la mejor versión de mi pensamiento tras 25 años de experimentar con este mismo reto.

Definir la Gran Flecha:

Trabajamos con Paul y un pequeño grupo de sus líderes para identificar el resultado más importante que Maxreed debía lograr durante los siguientes 12 meses. Su Gran Flecha tenía que ver con elaborar una estrategia y una hoja de ruta de producto que contaran con el apoyo de todo el equipo de liderazgo. La parte más dura de esto es llegar a delimitar esa única cosa más importante, la cual debe servir como catalizador para impulsar el resto de la estrategia.

Una vez definida la Gran Flecha, la pusimos a prueba con una serie de preguntas. Si contesta “sí” a cada una de estas preguntas, es probable que su Gran Flecha sea la correcta:

  • ¿Impulsará la Gran Flecha el éxito de la misión de la organización en global?
  • ¿Apoya la Gran Flecha a, y está apoyada por, sus principales objetivos de negocio?
  • ¿Conseguirla enviará un mensaje al resto de la organización sobre lo que más importa?
  • ¿Dará paso a la ejecución de su estrategia?
  • ¿Representa un “estiramiento” apropiado?
  • ¿Le emociona? ¿Tiene una conexión emocional con ella?

Además de aclarar los resultados que perseguimos, estas preguntas también nos permiten discernir los comportamientos o acciones más importantes para alcanzar nuestro objetivo. En el caso de Maxreed, ese comportamiento consistía en colaborar con confianza y transparencia. Para llegar a esa conclusión, bastó con unas pocas preguntas: ¿Qué comportamientos existen actualmente en la organización que dificulten impulsar la Gran Flecha y reducen su posibilidad de éxito? Entonces planteamos el comportamiento contrario y ese se convirtió en nuestro impulsor de la Gran Flecha.

Identificar las personas capaces de crear el mayor impacto:

Una vez que la Gran Flecha estuvo clara, trabajamos con Paul y su socio de RRHH para identificar las personas que resultaban esenciales para lograr ese objetivo. Hacerlo es crucial porque es necesario invertir el tiempo y los recursos en las personas que puedan tener el mayor impacto sobre la Gran Flecha. En el caso de Maxreed, identificamos a 10 personas cuyos roles eran claves para el proyecto, que ya disponían de cierta autoridad dentro de la organización y estaban altamente interconectadas. Con otros clientes, hemos identificado muchas más personas en todos los niveles del organigrama. Cuando se plantee quién podría ser una persona apropiada, pregúntese lo siguiente: ¿Quién tiene la mayor capacidad de actuar sobre el comportamiento de nuestra Gran Flecha? Esas son las personas que debe escoger.

Determinar en qué deberían centrarse:

Una vez seleccionadas las personas clave, trabajamos con cada una de ellas y sus mánagers para determinar:

  • Su aportación clave para impulsar la Gran Flecha.
  • La fortaleza fundamental que les permitirá hacer su contribución clave.
  • El punto de inflexión, la cosa que si la persona mejora más podría incrementar el potencial de su contribución clave.

Uno de los aspectos que hace que este proceso sea tan exitoso es su sencillez. Por eso nos decidimos por una fortaleza fundamental y un punto de inflexión. La ejecución de una estrategia debe realizarse con precisión milimétrica, como si fuera un láser. Uno de los mayores obstáculos para llevar a cabo nuestro trabajo más importante es intentar lograr ese impulso adicional en todo nuestro trabajo, sin priorizar. La sencillez requiere elegir. ¿Qué tendrá el mayor impacto? Hagamos que ocurra esa única cosa.

Mantener sesiones de coaching de precisión láser:

Una vez que aseguramos de que las personas adecuadas conocieran el enfoque correcto, les ofrecimos sesiones de coaching individuales de 30 minutos. A menudo se emplea la tutorización o asesoramiento dentro de las organizaciones para corregir los defectos de un líder, pero ese no era el objetivo. Aquí se les formó para centrarse en alcanzar progresos claros relacionados con sus aportaciones clave a la Gran Flecha. Este tipo de sesiones solo abordaban comportamientos más amplios en la medida que pudieran bloquear la tarea concreta que tenían entre manos.

Recopilar y compartir datos:

Dado que tuvimos que llevar a cabo estas sesiones con diferentes personas, pudimos mantener una estricta confidencialidad sobre las personas que participaban en las sesiones a la vez que recogíamos datos sobre las rutinas y barreras organizativas a las que se enfrentaban. Gracias a eso pudimos informar a Paul y su equipo directivo. No se trataba simplemente de datos de encuestas de opinión; eran los obstáculos reales que impedían a los trabajadores más valiosos de Maxreed impulsar y sostener las principales prioridades de la empresa.

Uno de los retos más destacados que descubrimos fue la falta de colaboración interdisciplinar. Con esa información, Paul pudo abordar el problema de forma directa al juntar a las personas clave en una habitación para hablar abiertamente sobre el problema. Finalmente, inició un nuevo proceso interdisciplinar de Gran Flecha que incluía a los líderes de los grupos que no colaboraban. Identificar lo que necesitaban para triunfar juntos derribó las barreras entre las distintas funciones.

Mejorar el rendimiento:

Mientras Paul eliminaba obstáculos organizativos, los asesores o tutores seguían intentando ayudar a las personas más indispensables de Maxreed a abordar las barreras y retos específicos a los que se enfrentaban: cómo comunicar las prioridades, trabajar con alguien reacio a ello, influir a una persona sobre la que no se tiene autoridad, decir que no a distracciones, etc. El coaching o tutorización priorizaba ayudar a las personas a construir relaciones dentro de sus equipos y más allá de cada nicho. La iniciativa estaba apoyada por la directriz de la Gran Flecha: colaborar con confianza y transparencia de modo que individuos y objetivos estuvieran alineados en la misma dirección para impulsar el crecimiento y el éxito continuo.

A medida que el proceso de la Gran Flecha avanzaba, enviamos también una encuesta tanto a las personas que asistían a las sesiones de coaching como a las que no participaban directamente en el programa. El objetivo era evaluar los progresos conseguidos por los contribuidores clave. En comparación con antes de la tutorización, ¿eran más o menos eficaces a la hora de realizar sus aportaciones claves, de lograr los resultados de la Gran Flecha y fomentar los puntos de inflexión? Recibimos 98 respuestas a la encuesta.

Aportación clave: El 90% afirmó estar siendo más eficaz o mucho más eficaz.

La Gran Flecha: El 88% contestó más eficaz o mucho más eficaz.

Un punto de inflexión capaz de cambiar las reglas del juego: El 84% contestó más eficaz o mucho más eficaz.

En otras palabras, los colaboradores clave estaban logrando muchísimo respaldo y fuerza para empujar el trabajo más importante de la organización, su estrategia clave. Estos datos fueron confirmados por las propias impresiones de Paul sobre los progresos obtenidos en cuanto a los resultados de la Gran Flecha, una estrategia y una hoja de ruta para productos que todo el equipo directivo apoyara.

Pero más importante es que toda la organización se estaba percatando del cambio. Así es como se inicia un movimiento.

Paul sigue trabajando duro para mantener el impulso del cambio estratégico. De eso se trata: la ejecución estratégica no se limita a un momento concreto en el tiempo; son miles de momentos en el tiempo. Pero ahora, al menos, están ocurriendo.

Fuente:  . https://www.hbr.es/

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Diferencias principales entre herramientas de gestión PLM y PDM

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A veces, los términos PDM o product data management (gestión de datos de producto) y PLM o product lifecycle management (gestión de ciclo de vida de producto) se usan de forma indistinta y aunque tengan algunos puntos en común, su rol y funcionalidades de la empresa son distintas, en este post veremos cuáles son estas diferencias.

Empezaremos con el PDM, este tipo de software consiste en la gestión de archivos de diseño y listados de partes y especificaciones. Básicamente se trata de organizar los archivos y crear reglas de identificación y revisión para cada ítem creando una librería digital de archivos CAD y otros tipos de archivo de diseño. Este software combinado con software CAE/CAD se convierte en un entorno de diseño que permite enlazar los archivos CAD y organizarlos en carpetas de forma jerárquica.

Por otro lado, el PLM es una herramienta transversal en toda la organización que sirve para recoger, controlar y publicar configuraciones de producto aprobadas. El PLM crea una base datos en la que se incluyen los documentos de partes y objetos y se gestionan con formularios de cambio, a diferencia de en el caso del PDM, los registros de partes y documentos existen de forma independiente de los archivos.

Por lo tanto, tenemos el PDM como un entorno especializado de diseño que contiene información detallada sobre el diseño del producto y sus fases y el PLM, un sistema de gestión de todo el ciclo de vida del producto que va más allá de su fase de diseño de la cual también contiene la información.

Se podría decir que el PDM en la actualidad queda incluido en el PLM que tiene las mismas funcionalidades y muchas más ya que, no tan solo crea relaciones entre archivos CAD sino que contiene múltiples archivos como pueden ser de texto con explicaciones específicas de las particularidades de cada cada pieza que los interesados deben conocer.

Además, como hemos dicho el PLM va más allá de la fase de diseño recogiendo toda la información necesaria para el proceso de fabricación, control de calidad y servicios, es una herramienta más transversal en los procesos que mantiene a los distintos roles dentro de la empresa informados en todo momento.

Es la fuente de verdad única que permite gestionar todos los procesos para llevar a cabo los proyectos de forma exitosa.

Fuente: https://integralplmblog.wordpress.com/

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Blockchain: La tecnología que va a transformarlo todo

‘Blockchain’: la tecnología que va a cambiar tu vida
Si vives en el planeta Tierra, es muy probable que hayas oído hablar de blockchain lo que traducido al castellano viene a significar cadena de bloques, y de la moneda de la que es la base, el bitcoin. Y es probable que al oír o leer la palabra hayas pasado de largo, probablemente porque te daba demasiada pereza tratar de entenderla. Pero creemos que debes saber que esta herramienta te va a cambiar la vida.

Blockchain, dicen los expertos, va a posibilitar dar el salto del llamado internet de la información al internet del valor. Durante los últimos 23 años hemos convivido con el primero, un ecosistema que ha penetrado hasta las profundidades de nuestro día a día y que ha hecho que florezcan empresas como Google, Facebook o Twitter. Estos nombres han cambiado modelos de negocio de industrias enteras como los medios de comunicación, las telecomunicaciones o el turismo.

Se le llama internet de la información porque hasta ahora lo que se ha compartido ha sido fundamentalmente información. Ahora, estamos dando el salto hacia el internet del valor. “Y esta ola es mucho mayor que la primera”, avisa Alex Preukschat, consultor blockchain, coordinador del libro Blockchain, la revolución industrial de Internet y coautor de un cómic sobre el tema, La caza de Satoshi Nakamoto. “No se puede descartar que empresas disruptoras como Amazon o eBay se vean disrumpidas a su vez”, sentencia.

‘Blockchain’ es una infraestructura que te permite construir sobre internet, y crear otra capa sobre la que las personas van a poder intercambiar valor entre ellas.

Alex Preukschat, consultor blockchain

El freno para este salto había sido el gestionar las transacciones. Y aquí puede ayudar la tecnología, la base de monedas virtuales como bitcoin, una herramienta que permitirá una descentralización total. “Todo sistema en el que haya algún tipo de compartición está sujeto a que una tecnología como blockchain pueda aplicarse”, explica Pablo F. Iglesias, bloguero y analista de SocialBrains. “Si esta tecnología llega a ser efectivamente adoptada por la mayoría de la industria, por toda la industria, entonces sí que es cierto que puede llegar a tener el potencial de reconfigurar realmente cómo funcionan los modelos de negocio; no solo de la banca, sino del mundo en general”. Palabra de Julio Faura, responsable de blockchain de Banco Santander.

La era de la descentralización en internet:

Internet atraviesa, como todo en la vida, por ciclos. Ahora entramos en uno descentralizador, asegura Alex Preukschat, consultor blockchain y autor, entre otras publicaciones, de un cómic sobre el tema. “Esto significa que va a haber muchos más operadores y que el poder no va a estar tan centralizado. Eso cambia la operativa de las empresas, pero también la operativa de las personas, cómo interactuamos entre nosotros. Y esto es realmente fascinante, tratar de imaginar cómo va a ser el futuro en 20, 30 o 40 años. Y blockchain va a ser uno de los principales agentes de ese cambio”.

 

En este mismo texto tienes un vídeo de Carlos Kuchkovsky, CTO de New Digital Business de BBVA, explicando cómo funciona esta herramienta. Por si acaso prefieres leer, te lo resumimos en los siguientes cuatro párrafos. Los que se sepan la lección pueden saltárselos sin preocupación alguna:

Imaginemos una transacción. Pagamos un euro por un kilo de plátanos de Canarias (si encuentras este precio en un supermercado, cómpralos: su precio y valor son mayores). Esta transacción ha funcionado porque el valor de un euro está representado por un billete (o moneda) creada por un Gobierno en el que ambas partes confían y que reconocen y aceptan. Cuando esta compraventa se completa, todos los detalles deben quedar reflejados en un libro mayor de cuentas.

Si esta tecnología llega a ser adoptada por toda la industria, entonces puede llegar a tener el potencial de reconfigurar cómo funcionan los modelos de negocio. No solo de la banca, sino del mundo en general”.

Julio Faura, responsable de Blockchain de Banco Santander.

En el caso de transacciones electrónicas entran en juego la intermediación de terceras partes fiables como bancos u operadores como Paypal. Pero se sigue manejando una moneda centralizada como el euro. Al final del día, las entidades financieras concilian las operaciones en entidades como cámaras de compensación. Pero la cosa cambia cuando la moneda es virtual y no la emite una entidad financiera o administración. En este caso se garantiza la integridad y fiabilidad basándose en un principio quizás discutible en otros ámbitos de la vida: el consenso crea la verdad.

Aquí entra en juego el blockchain. Cada participante, llamado nodo, guarda una copia de cada libro mayor. En ellos, se guardan los datos de las partes, los detalles de la transacción y la fecha y hora. Cada uno de los bloques de cada operación se enlazan unos con otros como eslabones en las cadenas de las bicicletas.

Viñeta del cómic La caza de Satoshi Nakamoto, de Alex Preukschat.
Viñeta del cómic La caza de Satoshi Nakamoto, de Alex Preukschat.

Si se produjese un cambio no autorizado en uno de los ordenadores, ese se notifica a cada nota en cada ordenador, con datos con dónde se ha producido y quiénes han sido los actores. Entonces, se acepta o se rechaza el cambio. Ya no se necesita una parte central que diga dictamine de quién es cada cosa, dado que todos los nodos del sistema cuentan con una copia de este libro mayor.

Esto es lo básico de blockchain (el asunto es sumamente complejo) Ahora bien, ¿por qué aseguran Julio Faura, Alex Preukschat, Carlos Kuchkovsky y Pablo F. Iglesias que esta tecnología puede cambiar el mundo? Porque, aseguran, este modo de operar, en el que toda la información se distribuye con total transparencia por todos los nodos del sistema, puede terminar aplicándose a todo tipo de transacciones entre todo tipo de intervinientes, públicos o privados.

Carlos Kuchkovsky, CTO de New Digital Business de BBVA

 

En el origen, esta herramienta estaba pensada como una alternativa al dinero. No en vano, es la plataforma sobre la que funciona la famosa criptomoneda bitcoin, fundada en 2009 por el desconocido ente Satoshi Nakamoto. Por esta razón ha sido la banca, como era de esperar, la primera ‘afectada’. Los portavoces consultados aseguran que la cadena de bloques constituye una oportunidad más que un riesgo. “Ahora mismo estamos trabajando con la aplicación de esta tecnología sobre las infraestructuras básicas, mejorando los raíles sobre los que se mueve la industria”, explica Faura. El primer gran foco es el de los pagos, aunque la cosa irá a más. “Estamos empezando a explorar otros casos como el mercado de capitales, la banca de inversión, el trade finance, negocios más mayoristas que tendrán menos implicaciones a corto plazo”, añade.

“Pero blockchain es mucho más que  una alternativa al dinero”, sentencia Preukschat. “Es una infraestructura que te permite construir sobre internet, y crear otra capa sobre la que las personas van a poder intercambiar valor entre ellas”. Eso afecta a todos los sectores: ya tocó a la banca, pero va a afectar también al sector de las energías, a las telecomunicaciones, a las cadenas de valor de logística, etc. “Si a blockchain le metes inteligencia artificial, big data y drones puedes reinventar completamente el sector de los seguros”.

Prueba de esfuerzo y teoría de juegos:

La descentralización está basada en la llamada prueba de esfuerzo (proof of work).Entramos en terrenos algo técnicos: Para que exista una tecnología como blockchain, hacen falta mineros, que son los que calculan bloques, es decir, intentan encontrar un hash (un algoritmo matemático), marcan el bloque y lo añaden a la blockchain. Estos cálculos requieren mucha energía. Aquí entra, además, la teoría de juegos: cuantos más mineros haya calculando, más complicado es que estos caza-tesoros acuerden hacer trampas. De hecho, ninguno ha hecho trampas hasta ahora.

 

Este texto lo empezamos diciendo que el blockchain te iba a cambiar la vida. Puede que nos equivoquemos, claro está. Es más: es muy probable.

No en vano, el futuro es siempre una incógnita. Ejemplo. En 1994, cuando comenzaba el internet que conocemos, la gente lanzó innumerables vaticinios sobre cómo iba a cambiar la sociedad con él. “Ninguno de ellos acertó”, ríe Carlos Kuchkovsky. “Lo que es importante es empezar a hacer pruebas, trabajar, intentar, lanzar proyectos, porque si no, cuando intentas ponerte a la altura se te ha pasado la ola”. Los cambios que pueda traer la cadena de bloques tampoco ocurrirán mañana. “Esta transformación no será muy apreciable en el estado en el que estamos ahora“, avisa Julio Faura. “Aunque en un futuro sí seremos capaces de lograr plataformas que permitirán crear servicios financieros que puedan cambiar la forma en que los clientes consumen los productos“.

Julio Faura, responsable de blockchain de Banco Santander

Que sea posible aplicar a un proyecto una cadena de bloques, además, “no lo hace esencialmente necesario”, matiza Pablo F. Iglesias. “Hasta el momento constituye el acercamiento más adecuado que hemos encontrado para solventar el problema de la certificación en transacciones. Pero puede que el día de mañana encontremos otro atajo mejor. O que, incluso, ni siquiera esto sea ya un problema”.

Fuente:

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Efecto Shinkansen: Revolución a la japonesa

 

A LO LARGO de la vida atravesamos numerosos cambios personales. Algunos plantean pequeñas mejoras, otros nos ayudan a deshacernos de malos hábitos. Algunos incluso pueden conllevar una transformación tan radical que prácticamente nos hacen empezar de cero. ¿Cómo afrontar una situación así?

La historia moderna de Japón nos brinda un enfoque muy lúcido para gestionar este tipo de situaciones. Se conoce como el efecto Shinkansen por el tren bala de Japón, uno de los símbolos del renacimiento económico del país tras la devastación de la Segunda Guerra Mundial.

Hoy, el ingeniero y escritor Héctor García denomina así a la capacidad de llevar a cabo una revolución personal, social o profesional. Su idea es que para conseguir una mejora basta con hacer retoques, pero para lograr una auténtica transformación hay que cambiarlo todo.

Jack Welch, antiguo presidente de General Electric, vio claro este concepto después de una visita a Japón en 1993. El ejecutivo estadounidense era consciente de que en su empresa se aplicaba la ley del mínimo esfuerzo, y se preguntaba cómo conseguir que los empleados asumieran más riesgos y compromisos. En Tokio conoció a Eiji Mikawa, responsable de la sucursal japonesa de la compañía, que obtenía resultados mucho mejores que la matriz. El directivo le explicó que la mentalidad de sacrificio y capacidad de cambio tenían su origen en la experiencia vivida en su país, de la que el tren bala era un destacado exponente. En pleno ecuador del milagro económico japonés, durante los preparativos para los Juegos Olímpicos de Tokio de 1964, el Gobierno instó a Japan Railways a que encontrara el modo de aumentar significativamente la velocidad de sus convoyes. Por entonces, los más rápidos alcanzaban los 90 kilómetros por hora. “Si quieres que un tren vaya 10 kilómetros por hora más rápido, añade más caballos de fuerza al motor”, explicó Mikawa. “Pero si necesitas que pase de 150 a 300, tienes que pensar completamente diferente”.

En la esfera personal, el efecto Shinkansen puede aplicarse en un buen número de situaciones. Por ejemplo, cuando, tras muchas refriegas y discusiones estériles, una pareja se da cuenta de que no es capaz de entenderse. En ese caso, ambos necesitan plantearse una manera totalmente distinta de relacionarse, juntos o separados, en una nueva etapa. ¿Otros contextos? Después de un despido, al final de nuestra carrera profesional o tras un grave problema de salud. En esas coyunturas es necesario reconsiderar las rutinas y empezar a vivir de un modo radicalmente diferente, como un renacimiento.

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ilustración de gorka olmo

 

Como en todo reajuste, hay una serie de pasos que conviene seguir. El primero y más importante, localizar cuál es esa área de nuestra vida que precisa de un cambio radical.

Una vez se tome conciencia de que abordar ese problema supondrá el inicio de una pequeña revolución, hay que replantear de cero todos los hábitos relacionados, diseccionándolos a través de la pregunta: ¿existe un modo mejor de hacer esto?

En última instancia, siempre resulta conveniente buscar el apoyo de expertos, así como de personas que hayan vivido una experiencia similar. Porque, tal como se decía en El gatopardo, de Giuseppe Tomasi di Lampedusa, a veces “hay que cambiar todo para que nada cambie”.

Fuente: Francesc Miralles.

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La sensatez del riesgo

Resultado de imagen de riesgo empresarial

 

Hay muchos equipos directivos a los que no hay que contar nada de la importancia de la innovación. Se saben los casos de memoria. Sabrían hacer un esquema de design thinking sin problema. Son unos convencidos de la innovación. Sin embargo, les cuesta mucho obtener resultados en innovación. Dedican todo su tiempo a explotar los proyectos que tienen y de los que viven. Y si más tiempo tuvieran, más dedicarían. Al final, no hay tiempo para la innovación. No es por desidia, ni tampoco por incapacidad de arriesgar. Es por inercia y por practicar un tipo de gestión que solamente sabe explotar y nunca tiene tiempo para explorar.

Esta forma de gestión puede parecer buena cuando el viento sopla a favor, pero es muy poco recomendable pensando en el futuro. Muchas veces cuando las cosas se tuercen y los resultados disminuyen, entonces se quiere recurrir a la innovación precipitadamente y lo peor, sin capacidad de equivocarse. Y todavía no se inventó la innovación sin riesgo. Las empresas que quieren innovar cuando van perdiendo dinero son como esos tenistas que tienen el brazo agarrotado en los partidos importantes, lo normal es que pierdan sus lances. Lo sensato es innovar cuando las cosas permiten equivocarse y aprender. Lo sensato es tomar riesgos cuando es posible asumir fracasos.

La innovación consiste en poner el futuro en la agenda del presente y también en poner recursos. Consiste en calendarios donde el explorar se hace un hueco entre las gestiones de los negocios actuales. Pero para conseguir este equilibrio entre futuro y presente no hay que poner más horas, muchos directivos literalmente no lo pueden hacer. El día tiene veinticuatro horas para todos. Para introducir la innovación de verdad entre los que toman decisiones y entre los que gestionan proyectos hay que aprender a gestionar distinto.

Se trata de gestionar con mayor capacidad de empoderamiento. Cuando los directivos delegan, multiplican. Cuando no saben delegar, solamente suman. ¿Esta delegación funcionará siempre a la perfección? No. También en eso hay que aprender y admitir una cierta lógica prueba–error. Se trata de aprender a concebir empresas con estructuras más planas, con decisiones alineadas pero más distribuidas. Se trata de evitar toda burocratización inútil. Se trata de disciplinarse y apostar por empresas que no solamente piensen y funcionen en vertical. La innovación vive en lo transversal. Se trata de transformar esas culturas corporativas tan cerradas dónde lo único bueno está dentro y todo lo que viene de fuera es sospechoso. La innovación vive en empresas abiertas. Se trata de entender que los expertos sirven mucho para gestionar el negocio de hoy, para resolver los problemas de hoy. Pero la mayoría de veces los expertos saben demasiado como para innovar. La innovación vive en la diversidad y practica la ingenuidad de volver a hacer preguntas básicas. La innovación no está en la tecnología, está en la mirada, y la mirada de los expertos está contaminada de un saber condicionado, el saber que conoce demasiado bien todo lo que parece imposible. La innovación la hacen los que no sabían que era imposible.

El mejor directivo no es el que saca muchos beneficios hoy. El mejor directivo es el que sabe balancear los resultados positivos de hoy con una orientación de su empresa al futuro. Las empresas serias son comunidades con proyectos perdurables. La innovación no está en la agenda de la mayoría de los directivos, la tienen delegada y tranquilizan su consciencia con alguien que tenga un cargo que rece algo de innovación y coleccione algunas nuevas ideas que tienen pocas probabilidades de llegar a ser el negocio del mañana. Todo pasa por la agenda y en las agendas de muchos directores de unidades de negocio no hay tiempo para la innovación. Ante los nuevos proyectos que nacen, estos directivos dicen que sí ( y muchos creen la bondad de esos proyectos innovadores) pero su inercia y la de sus equipos no consiguen hacer espacio para la innovación. A la innovación se la mata diciendo que sí. Casi nadie dice que no a la innovación. La innovación que no está en la agenda nunca cuaja.

Para innovar, hay que actuar estionar de otra manera. Hay que recomponer la agenda del management. Poner un director de innovación no servirá para nada si no se gestiona la empresa de otra manera. Y una vez más, hay que dar ejemplo. Si el director general nunca tiene tiempo para escuchar a la gente que empuja la innovación en su empresa, los demás tampoco lo harán. Me pregunto que concepción estratégica de agenda tienen esos directivos que no tienen ni un día al año para explorar lo que su gente imagina para el futuro de la empresa. Qué directivos más insensatos son esos que nunca tienen tiempo para valorar el riesgo. Si no arriesgan ellos, ¿quién lo hará? No lo hará nadie. Ya pueden hacer mil talleres de innovación y poner futbolines en las salas de trabajo, no pasará nada.

Las agendas hablan de la autenticidad de nuestras convicciones. Las agendas son el hilo conductor dónde se esconde la inercia o asoma el sentido de urgencia. La agenda es nuestro estilo y es nuestra cultura. La agenda es el espejo de nuestra sensatez. Y una agenda que no contemple la innovación es una agenda insensata. Las agendas son la caja negra que produce excusas o resultados. Y los resultados del mañana pasan por la adaptación a un mundo que cambia aceleradamente. Estoy convencido de que si pudiéramos investigar las agendas de los directivos de muchas empresas que cerraron, encontraríamos la razón de sus quiebras.

Fuente: Xavier Marcet.

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