Cómo identificar el Talento

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Aquí todo el mundo habla de retener y desarrollar el talento, pero me da que lo hacen con una ligereza increíble, es decir, parece como si estuvieran todos los días y a todas horas rodeados de talentos. Algo así como encontrarse por la calle billetes de 500 euros cada tres o cuatro metros. No sé, la verdad…

El problema que veo es que luego nadie dice cómo reconocerlos, y que digo yo debería ser lo primero ¿no?

Pero bueno, vamos a dejarles que sigan con eso de retener y desarrollar el talento que así se pueden tirar hasta el Fin de los Tiempos.

La única forma de saber que delante nuestra tenemos a un verdadero Talento sin necesidad de análisis rebuscados ni enrevesados métodos técnicos ni académicos es comprobando que aparte de ser un brillante profesional en “lo suyo” también lo es en alguna otra cosa. Ojo, en otra o incluso hasta en varias.

Y además, no sólo lo hace bien, sino muy bien.

Ojo al dato, estoy hablando de Talentos, de talentos de los de verdad, de los buenos, de talentos en mayúsculas, TALENTOS, no de los que sólo saben hacer una cosa bien y ya está. No, hablo de los genuinos, de los auténticos Talentos.

El resto somos gente normal y corriente.

Y a ver que tampoco pasa nada por ser gente “normal” y no ser unos talentos, que todos, tengamos o no talento, somos necesarios.

Pero bueno, yendo al tema en cuestión del post vamos a ver unos ejemplos rápidos para reconocer de forma fácil y sencilla cómo son los verdaderos talentos…

Imagina a un Talento en informática pero que luego también sabe hacer unas pizzas buenísimas. Y además las hace tanto sencillas como complejas. Incluso él mismo hace la masa. Sin embargo la favorita suya es la más sencilla pues es la que tiene mejor textura y sabor sin necesidad de tantos extras. Por supuesto, se niega a comer pizzas de ésas que vienen preparadas o congeladas.

Si decidiera poner un restaurante de pizzas seguro que las suyas serían de las mejores, sin duda alguna.

Imagina ahora a un gran Talento como comercial pero que luego en su tiempo libre es un “máquina” de la jardinería y la agricultura. Cuando no trabaja y se lo permite el tiempo se dedica a cuidar y mantener plantas y flores. Se va a un jardín urbano donde con total delicadeza mima flores y plantas. También tiene un pequeño terreno fuera de la ciudad, en el campo, donde cultiva patatas, tomates, pimientos, ajos, cebollas,árboles frutales, etc. Y lo hace igual que un agricultor experto. Conoce los tiemposde siembra, el tipo de regadío, el tiempo de madurez, cómo conservarlos, fabrica su invernadero propio, los envasa, etc.

Si no fuera comercial sería un gran agricultor o biólogo agrónomo.

Imagina ahora a un gran Talento como cirujano y que en sus días libres toca la guitarra eléctrica de forma excelente. Es algo que de pequeño le ha encantado. Toca blues y rock con una tremenda facilidad y una gran sensibilidad. Es componente de un grupo de rock con el cual da conciertos y giras en festivales, bares y clubs.

Si en vez de ser cirujano hubiera sido músico, sería de los mejores.

Imagina a una gran Talento como investigadora de un laboratorio pero que es también una experta en Windsurf a la altura de una campeona. Cuando tiene tiempo libre mete en su coche todos los bártulos y se va al mar, y allí hace del deporte del Windsurf su pasión. Participa en campeonatos y demostraciones de Windsurf de donde la llaman o la invitan.

De haberse dedicado a los deportes acuáticos sería una campeona.

Imagina a una gran Talento como abogada que luego es también una gran pintora, con una habilidad y una técnica increíble. Tiene un sentido de la pintura magistral. Crea pinturas impresionistas de una belleza extraordinaria. Expone en galerías y vende sus propios cuadros, los cuales están muy cotizados.

Si en vez de ser abogada fuera pintora sería una de las mejores pintoras del mundo.

Pues bien, con estos sencillos y rápidos ejemplos creo que ya vale. Seguro que te has imaginado a todas esas personas -de ficción- haciendo todas ésas cosas con entrega, amor y pasión.

Pues bien, los llamados headhunters o reclutadores deberían tener algo también de “talento” (digo yo, aunque viendo lo visto lo dudo bastante) para percibir éstos“pequeños detalles” y no dejar escapar así todo un potencial particular que revela la existencia de un talento extraordinario más allá de su profesión principal.

Podríamos decir que los verdaderos Talentos demuestran, además de una extraordinaria aptitud profesional en lo suyo, en su ocupación principal, que son también igual de competentes, creativos y entusiastas en otros campos. O incluso más.

Algo así nos estaría diciendo que es gente arrojada, creativa y que le meten mano a otras cuestiones que no tienen que ver con el talento profesional al que se dedican en primer lugar o como profesión. Algo así demuestra sobre todo gusto por la vida, por crear, por hacer. Por ser.

 Eso es tener Talento de verdad.

Por el contrario quienes no tienen talento por norma general -no en todos los casos, claro- aparte de lo que hacen normalmente luego tampoco saben hacer nada más. Es más, es que ni lo intentan. Así una vez han hecho una carrera o tienen experiencia en algo en concreto a nivel laboral o profesional ahí se paran. Es como decir que con lo que tienen ya les basta y les sobra.

Y ojo, tener talento no se trata de realizar másteres o cursos de lo mismo que ya se sabe o se trabaja, o de que en su tiempo libre les guste ir a conciertos, al teatro, al cine, al campo a hacer barbacoas o a ver un partido de fútbol. No, eso no. Para eso vale cualquiera, para eso no hace falta tener talento.

Se trata de HACER algo más aparte, se trata de tener un interés por algo que no tiene que ver con el trabajo o profesión habitual. Es dedicarse a otra cosa muy diferente pero con igual empeño y pasión.

A ver, no digo con esto tampoco que quienes sólo saben hacer una cosa no valen nada. No, eso no. Lo que estoy haciendo es una diferencia clara entre la gente “normal” y la gente que realmente sí tiene “Talento” de verdad. Todos somos válidos, por supuesto, faltaría más, aunque no tengamos talento.

Creo que los llamados headhunters y reclutadores deberían ser algo más listos y en las entrevistas de trabajo, para detectar a quienes realmente tienen Talento les deberían preguntar cosas como:

“…Y bueno, aparte de considerarte un genial informático (o médico, científico, abogado o consultor)…

¿Haces algo aparte de tu profesión que te apasione?

¿Eres muy bueno en otra cosa?

¿Qué te hubiera gustado ser de no dedicarte a lo que haces ahora?

¿En qué hubieras sido también muy bueno siendo de otra profesión?

Y sobre todo no ver este tipo de encuesta solo como algo anecdótico, como eso tan habitual y típico de hacer preguntas para saber sobre gustos, hobbys o pasatiempos. No, eso no. Se trata de hacer preguntas con el fin de encontrar valores subyacentes a tener muy en cuenta.

Y darle a todo ello tanta importancia o validez como el expediente académico o la experiencia profesional. Las personas somos mucho más que un CV. Muchísimo más. Somos como un iceberg. El CV tan sólo es una pequeña parte. La parte más grandee interesante, el resto, somos nosotros. Ahí es nada ¿no?

Pero bueno, como no soy headhunter ni reclutador pues tampoco le voy a hacer el trabajo a ellos, que para eso se dedican o se deberían dedicar con más empeño a encontrar a verdaderos talentos y no estar por ahí dando bandazos sin ton ni son.

En fin, que estoy plenamente convencido que la gente con Talento de verdad, y repito de nuevo -los de verdad- saben hacer más cosas de las que hacen o se dedican de forma habitual como profesionales. Y además, seguro que las hacen también muy bien. Para eso son Talentos.

Los demás son o somos normales, en todo caso. Que tampoco está mal, claro.

Fuente: Juan J. Tamayo.

ExceLence Management

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Talento y Felicidad

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Si tuviera que buscar ahora una palabra clave en el mundo empresarial, sin duda me decidiría por el talento. Todos hablamos de talento, porque todos buscamos talento, algo que sin duda no abunda en ninguno de los ámbitos de nuestra vida y el problema no se debe a su escasez, pues me resisto a creer que en la evolución genética de la humanidad se vaya quedando en el camino esta parte del ADN de la gente.

Claro que a veces y comprobando la mediocridad de algunas personas que toman decisiones, pueda que así sea, pero prefiero pensar que mucha gente no usa el talento que tiene o no sabe descubrirlo y se acaba perdiendo, como ocurre en la teoría de la mutación; prefiero ser optimista.

Creo firmemente que hay talento, aunque a menudo permanece oculto y no despierta porque no existen los resortes o motivaciones, a menudo externos, que lo hacen florecer.

En mi profesión habré realizado miles de entrevistas a otras tantas personas. Si quieres y sabes cómo buscar, puedes llegar a descubrir una parte de su alma, pues una postura o una actitud dicen mucho más de una persona que lo que ella sabe de sí misma; para eso, las mujeres tenemos una especial virtud, a la que llamamos intuición, y que nos permite presentir y anticipar factores que influyen en esta persona. Se trata de saber leer las emociones y crear el clima necesario, además del oficio.

Y, ¿qué pasa con el talento oculto?

Pues simplemente que no siempre se desvela, porque para que ello suceda debe haber una energía que mueva determinada voluntad, que a su vez genera un método que, trabajándolo, permita que aflore lo mejor de cada uno y lo que nos lleva a conseguir el sueño que perseguimos.

Con referencia a la felicidad, que sin duda proporciona el uso eficiente del talento, se dice que no es una meta, que se consigue cuando se resuelven los problemas, y que la felicidad tiene que ver con la forma en que aprendemos a caminar para resolver las dificultades.

Eso lo sabemos muy bien la gente emprendedora, pues perseguimos sueños que a menudo son simples intuiciones, pero con la persistencia, el coraje, el trabajo y la obstinación nos llevan a algún sitio. Y, si se fracasa, sabemos que no era el camino, pero lo intentamos con los mismos valores y más fuerza.

El sociólogo Zigmunt Bauman define nuestra sociedad como excesivamente “líquida” -lo contrario de sólida- y en esta liquidez prevalecen la redes a las estructuras y el protagonismo personal al bien social; quizás habremos olvidado que en nuestra historia, la estructura de una persona, de una sociedad o de un edificio es lo que acostumbra a dar sentido en todo lo demás.

Por ello, creo necesario que cada persona a nivel individual y cada organización deben ser capaz de escucharse lo suficiente, para conocer cuánto y qué talento poseen, para poder dirigirlo al fin que persiguen no sea que, como viene ocurriendo, la falta de conocimiento individual y el exceso de superficialidad que se manifiesta en esta sociedad líquida subordinada a la comunicación digital nos lleve a una sociedad gaseosa y volátil, en el que seamos incapaces de reconocernos como humanos y acabemos traspasando el talento a las tablets, iPhones, drones, etc., olvidando que estos entes ni sienten ni tampoco tienen alma.

Fuente: MªÁngeles Tejada. Directora General Public Affairs de Randstad. http://paginasdemujeremprendedora.net/

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La Punta del Iceberg: Entornos laborales tóxicos

 

¿Pueden los entornos laborales tóxicos generar buenos resultados económicos a las empresas?

El cine puede tener distintos significados, según cada cual lo tome o utilice. Puede ser una fuente de entretenimiento, como evasión de la realidad, puede ser (o debería ser) un medio de expresión visual artística o, también, una fuente inagotable de dramas humanos, hechos históricos o infinitos enfoques sobre los valores humanos de la sociedad actual.

En resumen, estamos de acuerdo en que el cine es : cultura, espectáculo, arte y medio de comunicación. En mi caso preferiría que cada película fuese una sabia combinación de cada uno de esos ingredientes, aunque ello es extremadamente difícil. Cuando una película consigue la calidad suficiente para conectar con el público, es extremadamente útil o peligrosa, dependiendo del punto de vista que quiera transmitir o mostrar.

Para el post de hoy quiero utilizar la temática de la película “La punta del Iceberg” dirigida por David Cánovas (estupenda ópera prima) e interpretada por una soberbia Maribel Verdú.

La película trata un tema realmente atractivo e interesante para el debate, donde una alta ejecutiva de una empresa multinacional, recibe el encargo del CEO (Chief Executive Officer) de la compañía para investigar el suicidio de tres empleados de una filial. Para esclarecer los hechos y realizar su informe de recomendaciones, se desplaza a dicha filial y mantiene varias entrevistas con los compañeros de trabajo de los suicidas, con sus responsables jerárquicos, con el departamento de Recursos Humanos y con el líder del sindicato. Poco a poco irá descubriendo abusos de poder sistemáticos, acoso laboral y la existencia de un ambiente laboral enfermizo.

La descripción del entorno laboral tóxico, está muy bien expresado.

Se siente y entiende:

1- El miedo a la pérdida del empleo.

2- El maltrato verbal y/o psicológico de parte de los superiores.

3- La mala comunicación interna.

4- La sobrecarga laboral y baja moral de los empleados.

5- El manejo inadecuado de los conflictos internos.

6- Liderazgo dictatorial y/o autocrático.

A estas alturas, el público está convencido de que los trabajadores de esta empresa son extremadamente infelices y que los suicidios son fruto de un ambiente irrespirable.

A partir de aquí, el guión nos hace creer que, en esas condiciones laborales, la empresa es más rentable que otras de la competencia y que, para mantener dicha rentabilidad es “imprescindible” continuar con dichas prácticas.

¿Cuál es el resultado de éste mensaje?

Una gran mayoría de las personas que salieron del cine, entendieron que para ganar dinero y mantener a una empresa en números positivos, hay que extorsionar al equipo humano que “colabora” contigo, seguramente, también engañar al cliente que confía en tus productos y, por supuesto, renunciar a cualquier beneficio social que esta empresa pueda generar en su entorno.

El concepto de capitalismo que vemos en éste caso, hace que nos remontemos a los años setenta, donde por definición una Empresa era: ”Ganar el máximo, en el menor tiempo y con los mínimos recursos”, y me doy cuenta de que el mensaje romántico de la evolución de la empresa hacia su conversión en una entidad ” generadora de riqueza para todos los “stakeholders “, se ha quedado en el interior de las escuelas de negocios.

Parece que nuestra sociedad acepta como inevitable prácticas que, lejos de ser rentables, abocan a la empresa a una realidad cortoplacista sin futuro. Me parece imposible que las personas bajo ese estado de presión y abuso, puedan rendir al máximo. Es engañoso que la mala organización y deficientes mecanismos de mejora puedan ser rentables y, es altamente probable, que las malas prácticas empresariales y comerciales terminen por hundir una empresa.

Pero como ocurre en ésta película, cuando se dejan estos problemas circunscritos al ámbito personal y particular, cualquier tipo de lucha queda como algo infructífero y perjudicial con uno mismo. Tal vez, pudiésemos servirnos del cine para concienciar a la sociedad que es necesario y posible hacer las cosas de otra forma y que casi nada de lo que nos ocurre es inevitable.

Y tú, ¿crees de verdad que los entornos laborales tóxicos pueden generar buenos resultados económicos a las empresas?

Fuente: http://www.betopeer.com

ExceLence Management

 

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Del Síndrome de Procusto y del Síndrome de Solomon

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Síndrome de Procusto:

Siempre he pensado que un buen líder debería estimular las conexiones entre los trabajadores que forman parte de su equipo. Pero esto no es tan fácil como pueda parecer.

Porque muchas veces, más de las que nos gustaría, aparece el egocentrismo por encima del trabajo colaborativo. La preferencia de trabajar de manera individualista en vez de aunar esfuerzos para obtener mejores resultados y ser más productivos.

La dificultad de ver al trabajo colaborativo como esa cultura diversa y colaborativa donde todos aportamos valor, cada uno desde sus capacidades y visiones, desarrollando su mejor versión.

En cambio nos abrazamos al egocentrismo, este suele ir unido al rechazo al cambio y a la insoportable pesadez del “siempre se ha hecho así”. Ufff, qué pereza, cómo me aburre escuchar esto 😉

Es una forma de trabajo reactiva, en ella se mantienen actitudes tóxicas y si no pones freno corres el riesgo de transformarte en un clon profesional y cuando menos te lo esperes estarás levantando muros de resistencia al cambio.

Se trata de una cultura de trabajo anclada en el pasado, donde se fomenta la comparación y la competencia entre los miembros del equipo. Se fomenta el individualismo frente al trabajo y el desempeño del conjunto.

Estoy segura que nos sorprenderíamos si se analizaran empresas ya que veríamos que esto sucede más de lo que imaginamos.

Hace poco leí un artículo que hablaba sobre el Síndrome de Procusto (intolerancia a la diferencia). Que me viene genial para que entendáis mejor de lo que quiero hablaros.

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En la mitología griega, Procusto tenía su casa en las colinas, donde ofrecía posada al viajero solitario. Allí lo invitaba a tumbarse en una cama de hierro donde, mientras el viajero dormía, lo amordazaba y ataba a las cuatro esquinas del lecho. Si la víctima era alta y su cuerpo era más largo que la cama, procedía a serrar las partes del cuerpo que sobresalían: los pies y las manos o la cabeza. Si, por el contrario, era de menor longitud que la cama, lo descoyuntaba a martillazos hasta estirarlo (de aquí viene su nombre). Según otras versiones, nadie coincidía jamás con el tamaño de la cama porque Procusto poseía dos, una exageradamente larga y otra exageradamente corta. (Fuente: Wikipedia)

Por tanto, se trata de un tipo de personalidad que desarrolla una serie de actitudes con aquellas personas que les superan en habilidades y talento, impidiéndoles destacar por su proactividad, creatividad, etc… En definitiva, para que no puedan diferenciarse.

Esto entra en colisión con lo que hablamos del desarrollo personal y profesional, del autoconocimiento, de ser tú mismo, de ser creativo, de mantener tu esencia, identificar tus valores, de hacerte visible, en definitiva de diferenciarse.

Con esto quiero decirte que vas a encontrarte con personas que actúan así, con actitudes intolerantes, bien porque ven amenazado su status o porque sienten la necesidad de tapar sus miedos de esta forma, hundiendo a aquellos que intenten destacar.

Aquellos que son brillantes, proactivos, con iniciativa, con ideas diferentes… Te suena verdad, todo eso en lo que tú estás trabajando y tratando de mejorar.

A la hora de captar talento también hay que tener esto en cuenta, ya que si este nuevo talento aterriza en una organización donde haya muchos Procustos, es casi seguro que su adaptación va a ser complicada, ya que estos harán todo lo posible porque los recién llegados no puedan destacar, minando y desgastando sus energías y poniendo trabas a su desempeño.

Pero para que estés preparado voy a contarte algunas de las actitudes y características que tienen estas personas:

  • Intolerancia a la diferencia.
  • Fundidores de sueños. Intentarán adaptar tus sueños a sus limitaciones mentales. No sea que lo hagas y te salga bien.
  • Intentarán anclarte y que te adaptes a su zona de confort o mundo de mediocridad; porque cualquier pequeño cambio que lleve a la mejora, será visto como una amenaza. Ya que tendrá que adaptarse a una nueva forma de hacer las cosas que los sacará de su zona cómoda. Y eso precisamente es lo que no quieren.
  • Limitarán tu creatividad y tus capacidades para que no se perciban sus carencias.
  • En contra de la innovación. No les gustan las personas emprendedoras.
  • Carecen de flexibilidad. La flexibilidad promueve la adaptación.
  • Suelen acaparar todas las tareas.
  • Rechazo al cambio como amenaza.
  • Distorsión de la realidad. Cuando tengas una visión o una idea diferente, ellos lo verán como un error o algo absurdo, para no tener que cambiar, y por miedo a verse superados profesionalmente.
  • Buscarán aliados para ponerlos en tu contra ya que para ellos representas una amenaza.
  • Suelen generar ambiente tóxico.

Así que ya lo sabes, estos trabajadores que actúan así están bajo el Síndrome de Procusto… cuanto antes los detectes mejor preparado estarás para saber cómo combatirlos.

Y no te olvides que Procustos puedes encontrarte en todas las áreas de tu vida, no solo en el entorno laboral.

Síndrome de Solomon:

En el lado opuesto tenemos el Síndrome de Solomon (la influencia del grupo). Solomon Asch fue un psicólogo estadounidense conocido por sus trabajos pioneros en psicología social.

En 1951 realizó una serie de experimentos sobre la conformidad, donde terminó demostrando que la presión social ejercida sobre las personas puede inducirlas al error. Aquí podréis encontrar explicación sobre el experimento que realizó.

“La conformidad es el proceso por medio del cual los miembros de un grupo social cambian sus pensamientos, decisiones y comportamientos para encajar con la opinión de la mayoría”.

Solomon Asch.

Se trata de una conducta que nos lleva a evitar destacar o sobresalir sobre los demás. Somos seres muy sociales y esto nos lleva a ajustarnos a la opinión del grupo aunque no estemos de acuerdo con la opinión del mismo, todo ello porque nos preocupa lo que puedan pensar de nosotros.

Esto está estrechamente unido a la deseabilidad social, que es nuestra forma de responder o seleccionar aquellas respuestas que mayor aceptación social tienen, independientemente de que para nosotros sean correctas o no. Las elegimos porque las elige la mayoría.

¿Por qué actuamos así?

Miedo a destacar, a brillar, a ser auténticos… Miedo a ser tú mismo al rechazo social, a juicios que podamos recibir y con los que no somos capaces de lidiar. Déficit de autoestima. Falta de confianza y seguridad en ti mismo. ¿Te valoras como te valoran otros o por el contrario te infravaloras?

Tratas de ajustarte al entorno, al grupo, a no destacar para terminar adaptándote a no sobresalir. Te conviertes en un sucedáneo de ti mismo, en alguien que trata de encajar en su entorno para ser uno más.

Al final terminas convenciéndote a ti mismo de que no eres brillante, de que eres uno más y caes preso de tus creencias limitantes y entras en una espiral. Es entonces cuando ves a los otros cómo dan pasos, cómo rompen con sus miedos y en definitiva cómo son felices y ves que tú no eres parte de eso y es cuando surgen las envidias que para muchos es la manifestación de un profundo complejo de inferioridad.

¿Qué hace contigo la envidia?

Te envenena, te paraliza, te hace criticar a esos que están en acción, a esos que están confrontando sus miedos. No te dejes atrapar por ella, se trata sólo de una excusa para no hacer nada. De este modo es más difícil que puedas alegrarte por los éxitos de los demás o de las cosas buenas que le suceden a los que te rodean. Vives frustrado y aparece el complejo de inferioridad que te hunde aun más y que no te permite hacer cosas.

Por tanto, hay que atreverse a ser auténticos, a pasar al lado oscuro. Hay que atreverse a atreverse. Pero ten cuidado porque los demás quieren que te vaya bien, pero no mejor que a ellos.

Piensa siempre que lo que tienes es consecuencia de tus actos. Es la ley del karma social, lo que das recibes.

Fuente: Olga Ferrara.

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La gestión del talento no es una cuestión exclusiva del departamento de RRHH

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Identificar, desarrollar y retener con éxito el talento que pueda transformarse en liderazgo resulta crítico para el éxito a largo plazo de cualquier organización. Por eso, muchas de ellas, especialmente las más grandes, dependen de profesionales a jornada completa de la llamada “gestión del talento”, personas que trabajan coordinadas con otras partes de recursos humanos (RRHH).

Esas personas de gestión del talento generan procesos para evaluar capacidades atribuidas a los líderes así como establecer una estrategia para desarrollar ese tipo de talento con el tiempo. Los profesionales de gestión del talento de General Electric, por ejemplo, juegan un papel decisivo, tanto a nivel corporativo como de las diferentes unidades de negocio. Cubren puestos vacantes, garantizan transiciones fluidas, impulsan procesos para evaluar el desempeño y desarrollan herramientas para que los mánagers pueden dirigir sus propias carreras.

Sobre el papel, este enfoque tiene sentido. Disponer del mejor talento es un imperativo estratégico, así que delegar el trabajo en un equipo centralizado de “expertos” debería garantizar que se haga bien. Una función centralizada también permite una revisión completa y objetiva del paisaje de talento de la organización: evita el problema del talento oculto en silos y facilita soluciones como formaciones sobre liderazgo de gran alcance y rentabilidad.

Desafortunadamente, la inversión en la gestión centralizada del talento durante la última década ha tenido resultados variados. Según una encuesta de la empresa CEB de 2013, “sólo una de cada cuatro compañías ha integrado eficazmente sus prácticas de gestión del talento en los objetivos estratégicos de la empresa”. De forma parecida, una encuesta de EY de 2012 entre casi 600 ejecutivos globales encontró que las funciones de gestión del talento suelen medir las cosas fáciles (como la retención de empleados), mientras que obvian otros factores importantes para el éxito de la empresa (por ejemplo la combinación acertada de personas, habilidades y puestos).

A partir de mi experiencia colaborando con docenas de organizaciones y empresas en su gestión del talento, creo que existen al menos dos motivos que explican estos resultados impredecibles.

El primero es que el auge de la gestión del talento como una especialidad propia ha generado procesos que son, en el mejor de los casos, difíciles de entender y, en el peor, confusos para mánagers. Siempre que una función se convierte en una “profesión”, con sus propias asociaciones, conferencias y certificaciones, empieza a crear también su lenguaje particular solo apto para unos pocos. Justo el año pasado, por ejemplo, la Asociación para el Desarrollo de Talento, una asociación profesional para trabajadores relacionados, publicó un estudio de investigación que proponía 15 funciones básicas para el desarrollo del talento y 24 funciones secundarias que podrían ser importantes para algunas organizaciones. Incluso si los gestores del talento pudiesen recordar e implementar todas ellas, casi seguro que los mánagers las seguirían encontrando más confusas que útiles.

El segundo problema es que el aumento de una función centralizada facilita demasiado que los mánagers renuncien a su responsabilidad personal en la adquisición y el desarrollo del talento. En demasiadas empresas, cómo gestionan el talento los mánagers no tiene ningún impacto sobre sus propias evaluaciones o retribuciones personales. Lo único que han de hacer es rellenar los cuestionarios de las revisiones del desempeño, acudir a reuniones y dar por hecho que RRHH se encargará de los problemas de personal. Y después, si las cosas no salen bien, culparán a RRHH, a pesar de que su posición es mucho mejor para evaluar y desarrollar a su propia gente.

Contrarrestar estas tendencias no es fácil, pero hacerlo puede marcar una enorme diferencia en el rendimiento de la organización. Un buen ejemplo es Cognizant, un proveedor líder de tecnologías de la información, consultoría y servicios de subcontratación de procesos de negocio. Con sede central en Nueva Jersey (EEUU), Cognizant es regularmente reconocida como una de las empresas más admiradas y de más rápido crecimiento del mundo: dobló sus ingresos operativos y contrató a otros 100.000 empleados durante los últimos cinco años.

Para mantener esta trayectoria y gestionar una empresa con ahora casi un cuarto de millón de trabajadores, el CEO, Francisco D’Souza, ha convertido la creación de una cantera de liderazgo de alto rendimiento en un elemento crucial de las responsabilidades de cada líder. Quiere que sus líderes crezcan más rápido que el negocio. Mantiene reuniones mensuales con sus dos ejecutivos más altos y el CPO (siglas del cargo en inglés Chief People Officer, el equivalente al director de RRHH) para revisar los progresos del talento ejecutivo y la cantera en general. También evalúan regularmente si el desarrollo de talento está alineado con los objetivos estratégicos del negocio. Evalúan a las incorporaciones que llegan, el traslado de personas entre funciones, quién está considerado para puestos de responsabilidad, dónde existen lagunas y qué se hace para solucionarlas, etcétera. Carol Cohen, que dirige su función global de Talento Ejecutivo y Desarrollo de Liderazgo, lidera estas reuniones y guía el diálogo sobre las decisiones estratégicas, pero la última palabra pertenece al CEO y su equipo.

Cognizant también extiende la rendición de cuentas a propósito del talento a través de toda la jerarquía de mánagers. Las personas del equipo directivo no pueden ser las únicas centradas en este tema. Para hacerlo, la empresa elaboró un sencillo documento de revisión del desempeño que los mánagers utilizan para evaluar a líderes potenciales cada año. El documento pregunta, por ejemplo, cómo encajan los colaboradores directos del mánager con las capacidades de liderazgo definidas por Cognizant. Pregunta qué puestos futuros podrían adaptarse mejor a cada persona a partir de sus intereses profesionales, movilidad y puntos fuertes. Esto proporciona una instantánea del talento de toda la organización que los líderes pueden utilizar a lo largo del año para plantear medidas objetivas para el desarrollo profesional y de la carrera. Los mánagers de Cognizant no pueden delegar a RRHH su responsabilidad en la gestión del talento. Se espera que la asuman.

Por supuesto, no todas las empresas pueden replicar lo que ha logrado Cognizant. Los principios básicos, sin embargo, pueden aplicarse en casi cualquier lado: identifique cómo la gestión del talento ayudará a impulsar el negocio, asegúrese de que los mánagers entiendan la conexión entre el éxito del negocio y el desarrollo de talento y haga que sean responsables a la hora de transformarlo en una realidad.

Fuente: Ron Ashkenas  es socio emérito de Schaffer Consulting. Es el coautor de ‘The GE Work-Out’ y ‘The Boundaryless Organization’. Su último libro es ‘Simply Effective’.

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Dirección de Proyectos: Técnicas para equilibrar la distribución de las cargas de trabajo

 

La dirección de proyectos no es una disciplina sencilla. Por una parte está la esfera técnica de trabajo, la dimensión especializada que requiere del Project Manager un cierto nivel de conocimiento; por otra, la parte humana de este cometido, que se ha de poner en práctica a diario al negociar con los clientes, presentar propuestas a la gerencia de la organización o acordar aspectos del trabajo con los miembros de los equipos. Precisamente esta última es la perspectiva más complicada y en la que más fácil es cometer errores, por ejemplo, con la distribución de las cargas de trabajo.

Dirección de proyectos: problemas y soluciones de distribución de las cargas de trabajo:

Cuando la carga de trabajo no está repartida de forma equilibrada, la frustración y la insatisfacción aparecen, caen los niveles de motivación y el ambiente se vuelve más tenso. Existe una mayor predisposición al conflicto, algo que la dirección de proyectos debe tratar de evitar a toda costa. Quejas sobre la forma de afrontar el trabajo, disputas entre compañeros rivalidades y un principal afectado: el proyecto, que se resiente al descender notablemente los niveles de productividad. Esto provoca que comiencen a incumplirse los plazos y la falta de satisfacción exceda del ámbito de proyecto para alcanzar al resto de la organización e incluso al cliente. La dirección de proyectos debe evitar todas estas consecuencias negativas, empleándose a fondo para garantizar el equilibrio en la distribución de cargas de trabajo. Para conseguirlo, el Project Manager deberá comenzar por:

  1. Revisar la carga total de trabajo asociada al proyecto y la cantidad de tiempo disponible para completarlo.
  2. Comprobar que se dispone de recursos suficientes a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
  3. Determinar el tipo de habilidades, conocimientos y experiencia que se necesitan para completar cada actividad y para realizar cada tarea.
  4. Asignar a cada persona una responsabilidad que sea capaz de gestionar, dotándole de los medios y herramientas necesarios para hacerlo y evitando que se solapen actividades.

Una vez que los trabajos están en marcha, la dirección de proyectos debe ocuparse de:

  1. Tomar notas en base a la observación y complementarlas con los resultados de las evaluaciones de trabajo anteriores para llevar a cabo un esquema en el que se recojan: las actividades que mayor presión puedan imponer en quienes las llevan a cabo y los trabajadores que presentan síntomas de estar asumiendo una carga de trabajo excesiva.
  2. Fomentar la participación de todas las personas en las reuniones de estado de proyecto, para revelar si están experimentando dificultades relacionadas con la carga de trabajo.
  3. Pedir que cada individuo aporte ejemplos de situaciones en que la carga de trabajo actual está desequilibrada y propuestas para solucionar el problema.
  4. Crear el borrador para un plan de redistribución de la carga de trabajo sobre la base de las opiniones, evaluaciones, ejemplos y listas.
  5. Establecer prioridades y actuar sobre ellas de forma urgente, aliviando a carga de trabajo de los trabajadores más afectados.
  6. Terminar de definir el plan e implementarlo, continuando con las evaluaciones y la observación para prevenir que se vuelvan a producir descompensaciones sobre las que, desde la dirección de proyectos, se debería actuar introduciendo nuevos ajustes.

Fuente: https://www.obs-edu.com/

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Cómo elaborar un Plan Estratégico

El artículo de hoy será una continuación del que escribimos la semana pasada acerca de cómo elaborar un plan estratégico de forma sencilla para una empresa que va a crearse o para una empresa que ya está constituida, que lleva funcionando una temporada y que quiere poner en orden todos sus procesos internos para lograr un objetivo relativamente ambicioso a medio-largo plazo. Por ponernos en situación, recordaros que los puntos en los que estructuramos el artículo fueron:

1- Qué es un plan estratégico:

2- Etapas del plan estratégico:

  • Introducción.
  • Misión, Visión y Valores.
  • Análisis de la situación Actual (PEST Y 5 Fuerzas de Porter).
  • Diagnóstico (Diagramas DAFO-CAME).
  • Prioridades estratégicas.
  • Plan de acción.
  • Seguimiento y evaluación.
3- Plantilla ejemplo plan estratégico y vídeo explicativo:

Hoy continuamos por el punto 4 de las etapas del plan estratégico y finalizaremos el set de artículos, adjuntando la plantilla descargable y el vídeo explicativo vamos con ello:

4-     Diagnóstico:

La etapa de diagnóstico, consiste básicamente en identificar los puntos críticos y agruparlos en función de si son Oportunidades, Amenazas, Fortalezas o Debilidades.

Para tal efecto se usa el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), que se plasmará en matriz DAFO, en inglés SWOT.

Su objetivo es concretar en una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (a nivel interno), así como las amenazas y oportunidades del entorno (a nivel externo).

A NIVEL INTERNO:

  • Debilidades: Son de la propia empresa (o equipo) y afectan negativamente a los resultados esperados. Han de estar presentes en el momento actual, limitan la capacidad de desarrollo de la empresa y pueden constituir una amenaza a futuro. Se trata de un área de mejora.
  • Fortalezas: También de la propia empresa (o equipo) y presentes en el momento actual. Se trata de capacidades, recursos o ventajas competitivas que deben ser mantenidas para evitar que desaparezcan y explotadas para generar oportunidades

A NIVEL EXTERNO:

  • Amenazas: Fuerzas externas que pueden impedir la implantación de una estrategia empresarial, reducir su efectividad o incrementar los riesgos de la misma. Su tendencia es creciente, por tanto hay que tratar de minimizarla. Se trata de un limitante para conseguir los resultados esperados.
  • Oportunidades: Todo aquello que pueda suponer una ventaja para la empresa o una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma. Del mismo modo que la anterior, es dinámica y tiende a desaparecer si no la aprovechamos.

De forma resumida,

Independientemente de si tú o tu equipo estáis planificando un proyecto de empresa, proyecto personal, laboral o de cualquier otro área, el proceso de análisis DAFO es el mismo:

  • Paso 1 (El Aquí y ahora): Haz un listado de las fortalezas que existen ahora, así como de las debilidades. Se realista y evita la modestia.
  • Paso 2 (Lo que podría ocurrir): Las Oportunidades son potenciales futuras fortalezas y las Amenazas son potenciales futuras debilidades, haz un listado de las mismas

Y en esencia, esto sería una matriz DAFO:

DEBILIDADES (áreas de mejora)

FORTALEZAS (puntos fuertes)

Lo que es malo ahora y que hay que remediar o parar. (Interno)

Lo que es bueno ahora y hay que mantener, construir o evolucionar. (Interno)

AMENAZAS (las barreras)

OPORTUNIDADES (las ayudas)

Lo que es malo en un futuro y hay que contrarrestar (Externo)

Lo que es bueno en un futuro y hay que priorizar u optimizar (Externo)

El siguiente paso sería un Análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar), se trata de una herramienta de diagnóstico que se utiliza para definir el tipo de estrategia que se debe llevar a cabo en una empresa tras haber identificado, a través de un Análisis DAFO, cuales son los aspectos clave que caracterizan a esa empresa desde la perspectiva externa e interna, tal y como hemos explicado en el párrafo anterior.

Lo que persigue el análisis CAME es, fuandamentalmente, corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y explotar las oportunidades que se derivan del Análisis DAFO, más concretamente:

  • Corregir las Debilidades aprovechando las Oportunidades.
  • Afrontar las Amenazas no dejando crecer las Debilidades
  • Mantener las Fortalezas afrontando las Amenazas del mercado
  • Explotar las Oportunidades que ofrecen las Fortalezas

Es decir, al final tenemos una matriz cruzada entre el análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y el externo (Oportunidades y Amenazas) que resulta en algo parecido a esto:

Externo vs Interno

Debilidades

Fortalezas

Amenazas

AFRONTAR

(Estrategias de Supervivencia)

MANTENER

(Estrategias Defensivas)

Oportunidades

CORREGIR

(Estrategias de Reorientación)

EXPLOTAR

(Estrategias Ofensivas)

Aunque todo esto pueda parecer visualmente muy sencillo, luego no es tan fácil de construir. Por otro lado, tampoco olvidéis que se trata de herramientas estáticas y que el entorno es cambiante con el tiempo, conviene realizar ejercicios de este estilo con cierta frecuencia.

5 – Prioridades estratégicas:

Plan estratégico empresaEs momento de centrarse en las líneas estratégicas. En este punto la empresa tendrá que identificar y diferenciar las líneas estratégicas prioritarias (o básicas) sobre las que tendrá que centrar sus esfuerzos. Las estrategias se obtendrán como resultado de análisis del punto anterior para potenciar los puntos fuertes, mejorar los puntos débiles, aprovechar oportunidades y evitar amenazas.

Es posible que detectéis muchas líneas estratégicas importantes, aún así debéis centraros en un número razonable que vuestra actual o futura compañía pueda asumir (dependerá de su tamaño y recursos). Por este motivo hablamos de líneas estratégicas básicas.

Todo esto es mucho más complejo de lo que parece y entra dentro del diseño del mapa estratégico (Si queréis saber más leed este artículo), dado que simplemente queremos que hagáis un plan estratégico básico para vuestra futura o actual empresa en Internet, nos limitaremos a detallar las diferentes perspectivas estratégicas, son éstas:

Perspectiva financiera: Debería detallarse lo que finalmente deberíamos conseguir, los objetivos financieros sirven de foco para los objetivos y medidas de otras perspectivas.

Perspectiva del cliente: Identificación de los segmentos de clientes y mercado en los cuales se desea competir.

Perspectiva de procesos Internos:  Procesos críticos para la realización de los objetivos de los clientes y promotores del proyecto o empresa. Es decir, todo aquello que tiene que ver con el producto o servicio ofertado y las reglas de funcionamiento que facilitarán las tareas y procesos.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento ofrecen la infraestructura que posibilita la consecución de los objetivos planteados en las otras tres perspectivas. La capacidad de alcanzar metas ambiciosas depende de las capacidades organizativas para el aprendizaje y el crecimiento. Se trata de aquello con lo que contamos en la Organización y que generará valor futuro.


6- Plan de acción

Es hora de poner en marcha las prioridades detectadas en los pasos anteriores, o por lo menos, de plasmarlas en un documento para uso interno y clarificatorio del personal que se encargará de llevarlo a cabo. Es conveniente destacar lo siguiente: cada línea estratégica puede tener más de un plan de acción o actuación, y cada plan de acción más de una acción, me explico, la jerarquía de niveles debería ser la siguiente:

  • LÍNEA ESTRATÉGICA
    • Plan de acción
      • Acción 1
      • Acción 2
      • Acción N

El documento de plan de acción, ha de tener, al menos, el siguiente nivel de detalle:

  • Línea estratégica de la cual forma parte
  • Un enunciado o frase que identifique el plan dentro del marco de la empresa
  • Fecha de actuación: fecha de inicio del plan y de finalización de cada una de las acciones contenidas en él.
  • Objetivo que se pretende conseguir con el plan (ha de ser concreto)
  • Responsable o persona encargada de la ejecución y cumplimiento del plan.
  • Equipo implicado: personas y cargos que se ven implicados en la ejecución del plan
  • Acciones a desarrollar: detalle de los pasos a seguir para alcanzar el objetivo marcado. Cada acción ha de tener un responsable concreto, una cuantificación orientativa del coste que supondrán y, tal y como se comentó, una fecha de finalización, en esencia, un alcance definido que nos ayudará a calcular las desviaciones una vez realizada la acción.
7- Seguimiento:

El último paso pero no por ello el menos importante es el seguimiento y evaluación de la ejecución y cumplimiento de los planes de acción. En el propio documento de plan estratégico es conveniente marcar unas fechas para realizar revisiones, de cara a corroborar que los recursos que la empresa está poniendo se justifican. El seguimiento del plan de acción consiste en algo tan sencillo como medir el alcance (costes y fechas de finalización) que se había indicado en la propia hoja del plan de acción.

Plantilla para plan estratégico y vídeo explicativo:

Os adjuntamos a continuación el enlace donde podréis descargaros la plantilla para hacer el plan estratégico y el vídeo explicativo.

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