Conocimiento científico como diferencia competitiva

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La sociedad del conocimiento es según la UNESCO la que tiene capacidad para identificar, producir, tratar, transformar, difundir y utilizar la información con vistas a crear y aplicar los conocimientos necesarios para el desarrollo humano. De ahí que en la sociedad del conocimiento jueguen un papel central los sistemas dedicados a producir y difundir la información gestionándola adecuadamente generando así conocimiento, siendo éste el factor crítico en el que me quiero centrar. Si el rasgo definitorio de las anteriores revoluciones fue el incremento de la cantidad de energía a disposición de los grupos humanos, en esta nueva revolución es el incremento del volumen de información y la capacidad de transformarlo en conocimiento.

Estamos ante la revolución más profunda que ha vivido la humanidad donde la clave de su desarrollo es el acceso a la información, la generación de conocimiento y la gestión de éste.

La concepción del trabajo cambia, ya no son lo fundamental el capital, la tierra o el número de horas que se empleen en algo, como destacaba Peter Druker ya en 1993. En su lugar, la competitividad tiene que ver con la forma en que se genera, difunde y explota el nuevo conocimiento.

En la capacidad de generar conocimiento científico, transferirlo y transformarlo en nuevos o mejores productos, servicios y procesos residen las claves de la competitividad en este nuevo paradigma.

Para ello todos los actores deben actuar con una concepción sistémica, integral y colaborativa, las actividades y sectores que no se incorporen a este proceso cooperativo quedarán atrás. Se necesitan capacidades diferentes actuando coordinadamente, no es lo mismo generar que compartir. Ahora más que nunca es de vital importancia el crear sistemas de innovación supra regionales, con suficiente masa crítica como para poder crear sinergias por agregación.

En un sistema de innovación basado en la ciencia y la tecnología, los recursos humanos configuran el principal capital para sustentarlo, hacerlo crecer y ponerlo en valor. Y el conocimiento de éstos, del que se aporte el existente y se cubran sus carencias, probablemente sea una de las premisas donde pivotará el éxito. La incorporación de este conocimiento con un capital humano altamente cualificado al sistema productivo es clave para el desarrollo de la innovación y por ende de la competitividad, clave para construir una economía innovadora, sin embargo, son los sistemas de innovación, cuyas infraestructuras son las universidades, parques científico-tecnológicos, centros de investigación y empresas, los que deben ser capaces de incorporar la innovación tecnológica a las políticas de crecimiento, creando un proceso dinámico basado en la interacción de los diversos agentes.

Sin embargo, investigadores y tecnólogos, por sí solos, no pueden enfrentarse a las demandas que actualmente les requiere su actividad si no disponen, en lo personal, de una serie de competencias complementarias a las técnico-científicas, y en lo material, de estructuras administrativas a infraestructuras que les permitan abordar compartir conocimiento, gestionar interacciones, interactuar en sistemas abiertos que den lugar a la cooperación, para ello las personas, como centro, necesitan organizaciones con culturas colaborativas.

Este es uno de los retos a los que nos enfrentamos, ser capaces de generar organizaciones interesadas en colaborar para incrementar el valor del conocimiento generado. Sin ello no es viable una investigación de punta ni son competitivos sus resultados. Los diferentes actores, tanto humanos como organizaciones, tienen intereses y objetivos diversos, a veces incluso contrapuestos. Comprender el perfil de los actores, sus características e intereses, nos permite identificar factores que facilitan o dificultan la cooperación. Esto a su vez nos permitirá crear estrategias para seleccionar y capacitar, para mejorar interacciones y flujos de información, y conocimiento entre sector académico e investigador con el sector productivo.

Un segundo reto que normalmente no se aborda es la identificación y gestión de estos intereses convergentes y divergentes. Desde esta base hemos de preguntarnos si la realidad actual en la que se mueven las personas y organizaciones genera, por una parte, los incentivos necesarios y, por otra, cuenta con los recursos y capacidades para compartir y transferir este conocimiento

Hay capacidad suficiente para establecer un modelo marco donde la administración y otros agentes como centros tecnológicos y universidades moldean un sistema, donde intervienen el gobierno y unidades intermediarias, tanto para facilitar como para estimular la producción y difusión de conocimiento.

Sin embargo, no nos hemos preocupado por desmenuzar las interacciones, de entender el proceso individual por el cual surge la necesidad de transferir conocimiento, tanto por parte del innovador como de los beneficiarios, de entender el interés por ejemplo, que percibe el empresario para adquirir y apropiar tecnología, lo cual es indispensable.

No se trata de compartir conocimiento por un valor altruista de mejora social, que también podría ser una base interesante, sino porque la experiencia nos demuestra que para maximizar el valor del conocimiento (sea tecnológico o de otro tipo) es necesario internamente en la organización tener personas que sepan cómo distribuirlo y aprovecharlo para avanzar. Igualmente, en proyectos de innovación abierta o en los procesos de transferencia de tecnología las capacidades relacionales, comunicativas y de gestión necesarias distan mucho de las que se precisan para la generación y en multitud de casos no se encuentran en las mismas personas ni confluyen con sus intereses.

Por todo ello, en este nuevo futuro que estamos dibujando, los valores serán determinantes para conseguir esa cohesión y colaboración imprescindible para no quedarnos rezagados . Los hombres y mujeres de ciencia deberán adoptar ese rol de liderazgo intelectual necesario para que nuestra sociedad adopte satisfactoriamente los avances tecnológicos que ahora solo vislumbramos.

Debieran ser los nuevos inspiradores.

Fuente: Leo Virgós. Director general en Human Management Systems.

ExceLence Management

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El talento se construye

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En este periodo de transición hacia la era del conocimiento, la acción dinamizadora del conocimiento aplicado prima sobre el esfuerzo físico y las horas-hombre. La iniciativa y la autonomía son el control y la norma, es el triunfo del talento en el mundo del trabajo, y hablar de talento está de moda. Es una versión actualizada de aquellos valiosos conceptos ya desgastados como “el mejor capital es el capital humano” o que “el valor más importante de una empresa es el valor de sus trabajadores”. El activo más importante ya no es su marca, sus productos, sus instalaciones fabriles, su capacidad financiera e, incluso, su propio mercado. El futuro pertenecerá a las empresas capaces de descubrir, atraer, desarrollar y conservar a sus talentos.

Por primera vez en la historia de la humanidad el talento es más escaso que el capital, pero muchas compañías se siguen comportando como si no fuera así. Siguen haciendo las cosas a la antigua usanza, con modelos basados en el taylorismo tradicional. En los 70 los intangibles eran inferiores al 10% del valor de una compañía, era residual; en la actualidad esos intangibles son más del 70% del valor de las empresas. Su talento interno y cómo se gestiona forma parte de este porcentaje que va creciendo.

En 1997, McKinsey acuñó el término “la guerra por el talento” en un famoso libro. Sus autores definieron el talento como aquellos empleados clave como “una mente estratégica, capacidad de liderazgo, habilidades de comunicación, la capacidad de atraer e inspirar a las personas, instinto emprendedor, habilidades funcionales, y la capacidad para conseguir resultados”. Los consultores de McKinsey conectaban ya la gestión del talento con la cultura corporativa, con los valores y con el estilo de liderazgo. Las cosas han cambiado mucho desde los 90 y este concepto de talento acuñado por McKinsey puede resultar ahora un tanto elitista.

En 2008, por si no era ya complejo el tema, aparece Malcolm Gladwell con su libro “Outliers. The story of success” y su regla de las 10.000 horas, necesarias para ser un fuera de serie, las 10.000 horas de los Beatles tocando en Amsterdam, las de Gates programando…

Algunas cosas hemos aprendido desde entonces.

En la actualidad David Ulrich enfatiza el grado de compromiso en una ecuación donde lo relaciona con un efecto multiplicador con la sensibilidad y la capacidad.

Talento = sensibilidad + capacitación x compromiso.

¿Cómo sintetizamos todo esto? Por una parte debemos hablar de talentos en plural: el talento técnico, relevante en contribuidores individuales, el talento creativo, clave para generar nuevos conceptos por productos y servicios, el talento relacional para hacer equipo, el talento comercial y el talento directivo como capacidad para inspirar a las personas y conseguir que den lo mejor. El talento se construye, no se nace, no está predestinado, por tanto debe haber voluntad. Cuando ésta existe no sólo se puede sino se debe desarrollar éste, pero cuando se carece de ésta hay muy poco que hacer.

Baltasar Gracián mucho antes de los 90 escribió: “Carácter e inteligencia: los dos polos para lucir las cualidades, unos sin otros es media buena suerte. No basta ser inteligente; se precisa la predisposición del carácter”.

Tenemos que avanzar también en la definición de organizaciones con talento: unirán esa voluntad, esfuerzo y la capacidad de gestionar la diversidad, incorporando personas de diferentes perfiles, que hacen a la empresa más adaptable al entorno y atenta a oportunidades que la homogeneidad limita. Y en especial organizaciones con culturas robustas y coherentes. Me darán la razón si llegan al final del artículo.

En definitiva, los talentos aparecen y se desarrollan con el disfrute, la diversidad, el esfuerzo y  la dedicación para conseguir ser el mejor en lo que haces.

Clave es y aún será más importante  el detectar a los “talentosos” en base a dos aspectos: su desempeño excepcional y el encaje valores-cultura.

A partir de aquí algunos querrán asumir más responsabilidades por lo que necesitan pasar a ser personas que en su comportamiento cotidiano y toma de decisiones ejemplifican  los valores de la empresa, son excelentes en la búsqueda de oportunidades y con una elevada capacidad de aprendizaje.

Curiosamente estas personas valoran, por supuesto, su retribución y su estatus en la empresa, pero lo que más valoran según los estudios es la coherencia interna de la empresa: la comunión entre lo que se dice y se hace y la toma de decisiones alineada a los valores. Da que pensar. Será porque son gente con talento.

Fuente: Leo Virgós. Director general en Human Management Systems.

C. Marco – ExceLence Management

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La curiosidad te hace más deseable para las empresas

La curiosidad te hace más deseable para las empresas

La curiosidad es una habilidad que los humanos necesitamos para sobrevivir —como el miedo o el dolor— pero es cierto que traemos de serie más de la que nos hace falta para mantenernos con vida. ¿En qué invertimos el resto? En desarrollarnos, en aprender cosas nuevas que puedan hacernos vivir mejor o sentirnos más realizados. Esta inquietud por saber más sobre lo que nos rodea ahora también nos puede ayudar a encontrar trabajo porque va ligada a una serie de características que los empleadores buscan activamente. El Foro Económico Mundial de Davos establece que será una de las cualidades del carácter necesarias para introducirse y mantenerse en el mercado laboral en este siglo.

Y los expertos de Davos no van desencaminados: ya hay estudios que corroboran que los empleados curiosos tienden a tener un desempeño individual mejor en su trabajo. El informe Estudio sobre la curiosidad en el trabajo en España de Infojobs, asegura que el rendimiento, la capacidad de trabajo y la relación con los demás son aspectos que se ven influidos por la curiosidad. “Los individuos curiosos tienden a aprender más y más rápido. Suelen hacer más preguntas, lo que facilita su comprensión de las personas con las que se relacionan y los problemas a los que se enfrentan. Son perseverantes ante problemas y desafíos difíciles de resolver”, se puede leer en el estudio.

Además, también tienden a mostrar una mayor apertura a nuevas ideas y están dispuestos a explorarlas, lo que facilita su adaptación a entornos cambiantes. Y si por algo se caracteriza la situación laboral actual y el futuro que se dibuja, es por ser un entorno en continuo cambio. “En esta situación un tanto inestable y poco previsible, sentir curiosidad y no miedo por el entorno se convierte en una ventaja competitiva“, explica la psicóloga Elisa Sánchez.

La curiosidad cotiza al alza especialmente en puestos de trabajo creativos y con los límites poco definidos, como los directivos, técnicos y profesionales cualificados, gerentes y mandos intermedios. Las personas que ocupan estos puestos suelen tener inquietudes y están dispuestos a bucear en la complejidad de las situaciones a las que se enfrentan, preocupados por estar al tanto de las tendencias emergentes en su sector y capaces de cuestionar el statu quo de sus organizaciones. Así, hacen que las empresas innoven y evolucionen más rápidamente. Por el contrario el interés por cuestionarse el trabajo y querer ir más allá es significativamente menor en grupos profesionales donde los trabajos tienden a ser más rutinarios, como es el caso de los operarios.

Aunque en algunos casos la curiosidad puede ayudarte a conseguir un empleo, en otros es fundamental incluso para iniciar el negocio. Las personas curiosas tienden a invertir el tiempo necesario para mantenerse al día en su profesión, a preferir menos las soluciones y métodos ya probados (así como seguir normas y procedimientos a rajatabla), y a gustarles más relacionarse con gente que piensa diferente a ellos. Es lo que sucede con los emprendedores, que crean sus proyectos movidos, además de por sus intereses personales, por la necesidad de resolver un problema. Ser emprendedor implica, casi por definición, correr riesgos. Algunos estudios recientes han encontrado que la tolerancia y actitudes positivas hacia el riesgo predicen el éxito en el emprendimiento. También tienen iniciativa, identifican oportunidades y actúan sobre ellas.

En el estudio The future of jobs presentado en 2016 en el Foro Económico Mundial de Davos, se especifican otras cualidades necesarias para adaptarse al mercado laboral de aquí a 2020. La inteligencia emocional y el pensamiento flexible entran por primera vez en la lista de habilidades necesarias para convivir con la tecnología en el trabajo. Los candidatos deben ser capaces de colaborar, comunicarse y resolver problemas, habilidades desarrolladas principalmente a través del aprendizaje social y emocional. Combinado con las habilidades tradicionales, este dominio social y emocional se convierte en una ventaja competitiva.

Todo esto quiere decir que, junto a la amplitud de horizontes, la creatividad y la inteligencia emocional, la curiosidad te hace más empleable, más deseable para las empresas. Así que quizá no es mala idea incluir esta cualidad en tu currículum vitae o mencionarla cuando te pidan que te definas en tres palabras en el siguiente proceso de selección.

Fuente: Mª Victoria S. Nadal.

C. Marco – ExceLence Management

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La excelencia humana y empresarial se consigue cuando reúnes talento y buenas personas

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Las empresas son comunidades de personas, por mucho robot que tengan al lado. Y alcanzarán la excelencia humana y empresarial cuando reúnan talento y buena gente. A veces ganarán y a veces perderán, pero siempre se respetarán.


Xavier Marcet
La excelencia humana y empresarial se…

En las organizaciones hay días duros, cuando se desvanece una oportunidad por la que tanto habíamos luchado o cuando alguien nos desilusiona más por su displicencia que por su incompetencia. Hay etapas de sin sabores cuando la resistencia se impone a un cambio necesario. O cuando las culturas obsoletas derrotan a las estrategias o innovaciones que creemos nos adaptarían mejor al futuro. Hay días de silo contra silo.

Días con reuniones que son una exhibición de intereses disfrazados de KPI. Días donde parece que todo se antepone a los clientes. Días donde los equipos se embarran en sus propios charcos. Días donde nos hacen sombra liderazgos mediocres y nos cuesta respetar a gente de la que no aprendemos. Días donde nosotros nos equivocamos. Probamos el fracaso y nos sabe amargo, sabemos que debemos aprender, pero es un mal trago. Sí, hay días donde nosotros fallamos. Nos arrepentimos de las decisiones tomadas y de no haber sabido hacerlo mejor. Y noches que se nublan por los días que hemos pasado.

Pero también hay días impagables profesionalmente. Jornadas de satisfacción con grandes o pequeñas ilusiones, logros y victorias. Donde los números brillan porque son la síntesis de mucho esfuerzo. Donde se recoge una cosecha en forma de guarismos de color negro. Las empresas necesitamos ganar dinero —sino tenemos esa costumbre, cerraremos— pero, más allá, hay muchas más satisfacciones.

Una de las mejores recompensas para los directivos es el día que se van a casa con la convicción que sacaron lo mejor de las personas que forman  sus equipos. Que la mezcla de empoderamiento, autonomía y aprendizaje compartido les dieron unas alas que hace un tiempo no exhibían y que están en la base de sus resultados. Es fantástico ver crecer como personas y profesionales a un equipo, incluso el día que alguna persona necesita volar a otro lugar y abandona la organización.

Las empresas deben estar preocupadas cuando no se les va nadie. Si no hubiera personas con talento en tu organización, nunca nadie se iría de ella. Si hay buen talento, quien se va siempre tendrá altas capacidades.

Un buen día para un líder es aquel cuyo equipo ha venido motivado de casa y ha regresado con la motivación intacta. A pesar de los conflictos y las adversidades, hemos sabido no desmotivarles. Un buen momento es cuando somos capaces de desaprender juntos. Asumir que aquello que nos colmó de gloria en el pasado forma parte, precisamente, del pasado, pero ya no determina lo que esperan los clientes de nosotros ahora ni en el futuro.

Quizás los momentos más memorables se producen con la inspiración colectiva como equipo. Reuniones o talleres donde cocinamos  estrategias y oportunidades que no surgen de nuestras inercias, ni siquiera de lo que hace nuestra competencia. O cuando escogemos entre centenares de ideas de innovación y apostamos con pasión por unas pocas de las que esperamos estén preñadas de futuro.

Explorar juntos nos hace huir de la mediocridad. Explotar negocios juntos nos hace fuertes, incluso a veces, nos convierte en ganadores.

En los mejores momentos se crean complicidades naturales. Automatismos que surgen cuando luchamos por ganar un cliente o por desencallar un problema. Esas complicidades pueden derrotar los imposibles. Sobre todo cuando confiamos en nuestra cultura y sabemos que no nos fallaremos. A veces los mejores momentos son simplemente los que irrumpe la bondad. Reacciones de buenas personas que nos emocionan en lugares dónde parece que la emoción no tiene oficina. Momentos en los que triunfa la humildad por encima de la jerarquía y se imponen los valores predicados sin aspavientos. Las personas nos dan los mejores momentos.

Los números nos puedan dar satisfacciones o disgustos, pero los momentos memorables no los dan los equipos, las personas.

Algunos de nuestros mejores momentos son esos paréntesis de risa y comidas traídas de casa, sin espacio para el escalafón, y con permiso para la ironía desatada. Esos momentos donde el mundo se filtra en la corporación para ser arreglado convenientemente. Esos en los que salen los otros perfiles que nos definen y nos descubrimos sonriendo ante cualquier surrealismo acabado de estrenar.

Profesionalmente somos nuestras agendas. Ocupan una parte importante de nuestra vida. Lograr que nuestras agendas profesionales tengan sentido es diferencial.

Sabemos que nuestra vida profesional es un espacio complejo, pero si miramos nuestra trayectoria y nos parece que hemos sido más aprendices que inerciales, más colaborativos que distantes, más serviciales que interesados, más empáticos que jerárquicos, más comprometidos que pasotas, más innovadores que resistentes, más apasionados que escépticos, más humildes que engreídos, seguramente nos recoceremos en nuestras vidas profesionales a través de los buenos momentos. Y rápidamente asociaremos los buenos momentos a la buena gente.

Las empresas somos comunidades de personas que son mejores si hay buena gente: talento y buena gente. La gente de talento nos hace competitivos, la buena gente hace comunidad. No son personas distintas pero crean empresas con empatía profunda con los clientes y con los compañeros, y esto es muy importante. Una cultura de respeto hacia las personas es la base de la comunidades consistentes.

El trabajo de los directivos consiste en favorecer el talento, crear comunidades de buena gente y poner en su sitio a los que faltan al respeto, a los que tratan de imponer lo particular a lo general. El papel más complicado de los directivos es gestionar el no talento y a la gente insolidaria e irrespetuosa. Ahí es dónde deben saber tomar decisiones.

La empresas no son guarderías ni clubs de amigos, son comunidades profesionales entorno a un proyecto de creación de valor que gira alrededor de unos clientes.

Pero ante todo son comunidades de personas, por mucho robot que tengan al lado. Y como comunidades de personas, alcanzarán la excelencia humana y empresarial cuando reúnan talento y buena gente. A veces ganarán y a veces perderán, pero siempre se respetarán.

Fuente: https://www.sintetia.com/

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El 87% de los jefes no valora el trabajo bien hecho

gestion empresarial
 

La cultura del reconocimiento en España está atrapada en un círculo vicioso. Los españoles son muy rácanos a la hora de reconocer y agradecer lo positivo, tanto a nivel familiar y de amistad como a nivel laboral, en el trabajo. Sin embargo, a todos ellos les sienta bien ser reconocidos. “Agradecemos que alguien nos valore, pero nos cuesta mucho hacerlo con otras personas. Nos movemos en un círculo virtuoso”, ha explicado hoy Belén Barreiro, directora de MyWord y expresidenta del CIS, durante la presentación del Índice de Reconocimiento en España, elaborado por Amstel. Y es en el trabajo donde más peso tiene este desajuste.

Según datos del citado informe, realizado a partir de las respuestas de 1.600 españoles, es el ámbito laboral el peor parado. Así, abundan los jefes que no valoran el trabajo bien hecho de sus empleados, en un 83% de los casos. Además, ocho de cada 10 españoles no se sienten reconocidos en su puesto, siendo las mujeres y la franja de edad de entre 25 y 54 años quienes más se identifican con esta circunstancia. Esto ocurre, en gran medida, porque el cerebro del ser humano está diseñado para valorar mucho más los aspectos negativos que los positivos, ha señalado Miguel Ángel Rizaldos, psicólogo especialista en Psicología Clínica. “Tenemos un sesgo negativo de cinco contra uno. Esto significa que para contrarrestar la valoración de una cosa negativa, necesitamos cinco positivas”.

Son varios los estudios y análisis que, desde la psicología neuronal, han intentado explicar esta realidad. Por ejemplo, a nivel neurológico, la respuesta del cerebro a los estímulos negativos es más fuerte. “Tardamos 20 veces más en archivar lo bueno que lo malo. Además, nos parece mucho más inteligente decir lo negativo de algo que lo positivo”. Los datos del estudio sostienen esta percepción, ya que según el 80% de los encuestados, los errores se destacan mucho más que los aciertos en el ámbito laboral, además de que el 66% de los ejecutivos mantiene una conducta de no reconocimiento total. Y esto repercute, directamente, en el lenguaje, que ilustra esta situación: de las aproximadamente 550 palabras que sirven para describir emociones, un 62% se centran en lo negativo y un 38% en lo positivo.

Así, tal y como se extrae del estudio, la política de no reconocimiento se convierte en un auténtico lastre para la productividad y la salud emocional de los profesionales en su entorno de trabajo. La inmensa mayoría de los españoles, en un 96%, se siente animada a hacer las cosas mejor cuando alguien reconoce su esfuerzo, ya sea una persona cercana o alguien del trabajo. Los datos son certeros. Al 90% le alegraría el día que su jefe le felicitase por una tarea bien hecha y el 87% se sentiría reconocido al recibir un correo de un compañero agradeciéndole un favor. La situación, por esta racanería, es muy diferente, y termina socavando las ideas de los propios trabajadores: “Solo la mitad de los españoles creen merecer reconocimiento por su trabajo. Nuestro hábito de reconocimiento es tan bajo que hasta nos resulta difícil reconocer nuestras propias capacidades, nuestro esfuerzo y lo que somos capaces de hacer”, ha matizado Lucía López, directora de marketing de Amstel.

Por eso, aunque el cerebro humano esté programado para enfatizar en los aspectos negativos, ha continuado Rizaldos, “las personas podemos modificarlo y alimentar conductas y rutinas positivas. Entre otras razones porque la persona agradecida, aquella que reconoce una buena labor, se siente incluso mejor que el que recibe el reconocimiento“, ha enfatizado, no sin recordar que la salud no significa únicamente estar a salvo de las enfermedades o trastornos, sino contar con un bienestar emocional. Revertir esto tendría impacto, también, en la productividad de la compañía. Tal y como ha explicado el experto en lenguaje positivo, Luis Castellanos, “el lenguaje negativo ralentiza las tareas, quita tiempo de respuesta y resta energía”.

Fuente: P. Sempere

C. Marco – ExceLence Management

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Equidistancia vs. equilibrio: Razones para ponerte en valor

Estar o no estar? Trabajar y gestionar o quedarte parado? Acelerar o frenarse? Dicotomías tan variadas como el día y la noche.

A qué viene esta entrada? A un post que leí hace un par de meses de Fran Segarra y Elena Arnáiz en el que se me grabó una frase “De la opcionalidad a la necesidad de gestionar nuestra Marca Personal”

Comparto totalmente la frase. Estamos en un momento en el que hay que diferenciarse, en el que tenemos que crecer, en el que formarse (autoformarse), en el que hay que aportar valor a  nuestros contactos…

Crecer y poner sobre la mesa lo que hacemos, lo que producimos, lo que creamos… el impacto (positivo) que generamos en los demás.

Momentos en los que tenemos que conseguir el equilibrio entre lo que hacemos y lo que vamos a conseguir y no ser equidistantes en nuestra actitud, en nuestro pensamiento, en nuestra planificación. Tiempo de dedicación, no tiempo de pereza…

Recuerdo cuando empecé a trabajar en el sector en el que estoy actualmente hace ya 15 años… Se trataba de vender, de tener buenos números, de cumplir objetivos, de rentabilidad. Ahora pasado este tiempo veo que resultaba rentable, vendía, producía, que aprovechaba ( o al menos lo intentaba) las oportunidades que me daban o que me creaba… pero sobre todo dejaba mi sello y intentaba crear valor a mis clientes.

Con la vista atrás me voy dando cuenta de cómo rentabilizaba mis acciones, de cómo procuraba generar valor a mis clientes, de conseguir que mi producto fuese el escogido… Formas y maneras… Acciones que aportaban valor al cliente y esa era la diferencia. Ese punto que hacía que tu opción fuese la elegida. No te vendías tú, vendías lo que hacías, tu actividad, el valor real de tu producto, la seriedad y la profesionalidad que daban empaque a tu actitud.

Se trataba de vender el QUÉ, pero ofreciendo el PORQUÉ y el PARA QUÉ y ese era el valor adicional de la venta (“No nos vendemos nosotros sino aquello que hacemos u ofrecemos a los demás)*

Te sentías orgulloso cuando te identificaban, cuando eras señalado habitualmente por tus clientes como la opción escogida, cuando eras la solución en un caso concreto. Al final no hay que olvidar que todos somos vendedores.

Compraban (y te compraban) por tu trabajo, por tu resolución, por tu seriedad, por tu actitud, por tu honradez… Te compraban por tus valores mostrados en tu actividad diaria. Los valores que te precedían, que irradiabas en el contacto diario, los valores que te dan forma y que te moldean en tu actividad en el día a día…

Llámalo venta, llámalo relaciones, llámalo seriedad, llámalo trabajo diario… Personal Selling

Razones para ser equidistante? No… Motivos para ser equilibrado.

Han tenido que pasar varios años para darme cuenta de ello. Lecturas, madurez, pensamientos…

Años en los que ves que te salen las cosas, años en los que te ves reconocido, te sientes elegido, te ves capaz de todo lo que te pongan delante (sin caer en la arrogancia). Momentos en los que parece que abarcas más de lo que puedes, en los que das un paso más, un compromiso más, subes un escalón más…

Sin disposición, sin animo, sin buenas conductas, sin seriedad probablemente nada de lo que cuento hubiese pasado.

Llega el momento de saber como plasmar y poner en valor lo que haces. De gestionar lo que aportas, lo que te diferencia y te hace singular, lo que permitió que tus clientes te eligiesen a ti entre la infinidad de opciones disponibles.

No se trata de venderte (equilibrio), se trata de mostrar tus valores, esos valores que te hicieron ser la bola preferida, esa opción que hacía que tus clientes la mayoría de las veces se acordasen de ti y optasen por tus servicios…

Remarcar  la necesidad de potenciar nuestra Marca Personal en nuestra actividad profesional “Lo más importante no es lo que vendes, sino porqué te compran. Más importante que lo que vendes, es quién lo vende (Francisco Alcaide)”**

Llámalo confianza, llámalo imagen, llámalo trabajo… Personal Selling… pero ha llegado el momento de mostrarlo.

Equidistancia? No, equilibrio.

*Ricard Pons, ¿Personal Branding o Personal Selling? Soy mi marca

** David Asensio, Mofeta Branding (Versos & Reversos Editorial)

Video: Los Ronaldos “No puedo vivir sin ti”

Llevas años enredada en mis manos,
en mi pelo, en mi cabeza
Y no puedo más, no puedo más.

Deberia estar cansado de tus manos,
de tu pelo, de tus rarezas.
Pero quiero más, yo quiero más.

No puedo vivir sin ti, no hay manera,
no puedo estar sin ti, no hay manera.

Me dijistes que te irías, pero llevas en mi casa
toda la vida.

Se que no te irás, tu no te irás…

Has cambiado tu bandera,
transpasado la frontera,
eres la reina.
Siempre reinarás, siempre reinarás.

No puedo vivir sin ti, no hay manera,
no puedo estar sin ti, no hay manera.

Y ahora estoy aquí esperando,
a que vengan a buscarme,
tu no te muevas.
No me encontrarán, no me encontrarán.

Yo me quedo para siempre con mi reina,
y su bandera.
Ya no hay fronteras
me dejaré llevar, a ningun lugar.

No puedo vivir sin ti,no hay manera
no puedo estar sin ti, no hay manera

C. Marco – ExceLence Management
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¿Quién ha digitalizado mi queso?

Lunes 6:30 am. Suena el despertador. Charlie Watson abre perezosamente los ojos y bosteza arrastrándose hasta el baño con la recurrente sensación de no haber descansado de verdad. Lejos quedan ya esos lunes en que salía a correr a horas intempestivas con su vecino vigoréxico. Mientras la ducha le alivia la conciencia piensa en el día por delante.

Un nuevo cambio de versión en el sistema que le complica la vida. A su intenso día a día, con la constante presión de producir al límite y las frecuentes tensiones con otros departamentos, se unen los proyectos de transformación, en su opinión no siempre necesarios, sin claras intenciones de aquellos chalados de innovación y fuente probable de marrones y sobrecargas para su puesto. Las cosas van demasiado deprisa y siente que sus 18 años en la empresa son cada vez menos respetados como credencial de valor.

Parado en el semáforo camino de la fábrica mira a izquierda y derecha encontrando cada vez menos miradas cómplices, los coches autoconducidos proliferan y algunos peatones apresurados sólo dan tregua a sus pantallas mirando algún dron que sobrevuela hiperactivo en pos de su destino.

Las cosas eran más fáciles al principio para Charlie. Los primeros años fueron fantásticos, aportaba sólidos conocimientos de su reciente formación ingenieril, estaba en todas partes, aportaba valor, aprendía cada día de todos y se sentía pleno e influyente. En poco tiempo la empresa creció mucho, compró a su competidor principal y a los 8 años de su incorporación, Charlie había promocionado hasta llegar a un puesto de responsabilidad que colmaba sus aspiraciones juveniles.

Pero en los últimos años y especialmente desde que fueron comprados por aquella multinacional, reconocía que se estaba estancando. Los resultados no eran malos pero los cambios proliferaban a su alrededor a un ritmo incómodo y a él le faltaba tiempo en cualquier conversación para reconocer primero los obstáculos ante cualquier oportunidad que otros se empeñaban en querer ver.  Hacía ya demasiado tiempo que Charlie no hacía nada nuevo por primera vez. Cada vez de forma más consciente, era de los que creían que el futuro no era ya lo que solía ser y que todo iba demasiado deprisa para tenerlo bien controlado.

Charlie llega a la fábrica a las 8 en punto y tras unos rutinarios “buenos días” a los motivados de turno  (¿ fumarían algo para ser tan positivos cada lunes ?) Gloria,  su jefa, le llama a su despacho para presentarle a un nuevo compañero.

Buenos días Charlie, este es Ch33se, tu nuevo ciberasistente, forma parte de un programa piloto lanzado desde la central y contamos contigo para entrenarle. Ha sido programado con amplios conocimientos del sector, es inteligente, colaborador, tiene iniciativa y aprende cada día. Sus algoritmos de decisión incluyen los valores de la empresa y su función es plantear buenas preguntas, escuchar a todos y buscar oportunidades y nuevas formas de hacer las cosas. Ch33se ha llegado hace una hora y ya ha leído todo lo que tenemos en digital desde el 95.  Crees que podrás ayudarle ?

Escuchando estas palabras de Gloria y cruzando fugazmente la mirada con aquel ingenio demoníaco, a Charlie le cae el alma a los pies. Aquella robofetada rememora en un instante todas las oportunidades perdidas, aquel cambio de departamento desestimado para no complicarse la vida, tanta formación despreciada por el manido “día a día”, tantas disputas departamentales defendiendo sólo ego, tantas conversaciones de desarrollo personal en las que nunca estuvo realmente receptivo y en definitiva todo el tiempo y energía dilapidados al trote cochinero haciendo lo justo,  cultivando la queja y buscando responsabilidad en todos menos en sí mismo, blandiendo jerarquía y experiencia como armadura para camuflar sus dudas e inseguridades…

Lunes 6:30 am. Suena el despertador. Charlie Watson abre los ojos a una nueva realidad. Esta vez no bosteza y tiene sentimientos encontrados mientras Ch33se  es ya sólo un recuerdo volátil. Le invade cierta frustración pero siente alivio y una agradable sensación de oportunidad que evoca sus mejores tiempos en los que era (y puede seguir siendo) capaz de todo. Es tiempo de cambio, está decidido. Se ducha, desayuna con prisa y conduce presto a la oficina mientras repasa el día por delante. Parada en el semáforo. Mismo escenario y ahora sólo ve oportunidad. La sonrisa desde el coche vecino no le molesta y al observar un dron, imagina un nuevo sistema de publicidad para la marca que comentará a la responsable de marketing en cuanto la vea. Por primera vez en mucho tiempo entra en la oficina con una nueva mirada. Saluda a Laura Novo de I+D cuando ésta le aborda entusiasmada en el pasillo mostrándole por fin el nuevo queso de inminente lanzamiento.

– Qué opinas Charlie  ? Tradición, salud, ecología con nuestro sabor inconfundible, este packaging rompedor y una imagen con la que lo vamos a petar en tiendas y redes sociales. Es queso del futuro !

– Espectacular Laura ! Muchas felicidades. Hablaré esta misma mañana con comercial para planificar juntos como responder a toda la demanda que se nos vendrá encima.

Charlie saborea el queso y quien sabe si un éxito en ciernes mientras escaleras arriba le lanza una pregunta a su compañera : por cierto Laura, es Gouda ?

– Es Emmental querido Watson.

Dedicado a Spencer Johnson (1930-2017). Autor del célebre libro ¿ Quién se ha llevado mi queso ? (1998) que supo impactar en millones de conciencias desde la aparente simplicidad de una fábula.

Fuente: . https://joanclotetsule.wordpress.com/

C. Marco – ExceLence Management

 

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