El mito del líder

Acabo de terminar de releer en estos últimos días el libro “El mito del líder” (Prentice Hall, 2001), del profesor del IESE Business School, Santiago Álvarez de Mon; un libro muy recomendable que se aleja de los cánones tradicionales del liderazgo. Warren Bennis ya nos advirtió que “el liderazgo es el tema más tratado en la literatura del management pero al mismo tiempo el peor comprendido”.

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Santiago, con su habitual manera desacostumbrada de ver la realidad, pone el tema del liderazgo en su sitio y lo muestra tal como es, sin maquillaje ni colorete. El título de la obra lo dice todo. Apunto sólo algunas reflexiones que se pueden extraer del libro y dejo el resto para el lector.

El liderazgo es algo mucho más sencillo y cotidiano de lo que nos quieren hacer ver. En el libro se desmitifica la idea del “superlíder”. No existe el liderazgo de tiralíneas. No existe el liderazgo sin fisuras. Los líderes irreprochables de manual no son de este planeta. Tal vez los haya en los discursos grandilocuentes, pero la realidad cotidiana esta hecha de otra pasta. El líder de porcelana, radiante y exquisito, brillante y sin polvo, es sólo para las vitrinas. Hay que desprenderse de ese halo de misticismo que rodea al liderazgo y tratar el tema con más normalidad. El líder, como ser humano que es, también tiene inseguridades, miedos y dudas.

El liderazgo tiene mucho de capacidad de sacrificio. El clásico debate de si “el líder nace o se hace” tiene aquí una respuesta clara. James M. Kouzer en “El líder del futuro” dice: “el liderazgo no es un gen”. De otro modo caeríamos en un determinismo desalentador que nos llevaría a instalarnos en la comodidad del sofá. El liderazgo se construye con mucho esfuerzo día a día en la escuela de la vida. A bailar se aprende bailando; a cocinar se aprende cocinando; a conducir se aprende conduciendo… y a dirigir se aprende dirigiendo. No hay más: sin sufrimiento no hay crecimiento. El músculo agarrotado se estira y toma forma con el ejercicio. La metamorfosis exige exponerse a la realidad, enfrentarse a ella, vivirla y sufrirla. A mayor entrenamiento, mayor facilidad para desenvolverse con soltura en el arte de la gestión de personas. “El liderazgo –me decía en cierta ocasión Jorge Valdano– se cuece a fuego muy lento”.

El liderazgo tiene mucho que ver con el equipo. Un directivo no es nadie sin su gente. Da orientaciones, pone límites, inyecta ilusión… pero es la suma de voluntades la que hace que las cosas ocurran. Charles C. Manz en “Superliderazgo”, citando a Lao Tse, escribe: “El mejor líder es el que apenas se hace notar, no aquel al que la gente obedece y aclama, ni al que todos desprecian. El buen líder habla poco, y cuando ha concluido su trabajo y alcanzado su propósito, la gente dirá: lo hicimos nosotros”. Los éxitos son siempre colectivos. Además, muchas veces, en la trastienda de estos éxitos lo que hay son personas que hacen una labor callada, discreta, poco vistosa, pero enormemente eficaz. No hay que olvidarse de ellos.

¿Recuerdan la película “Los intocables” (1987), del director Brian de Palma? ¿Saben por qué detienen a Al Capone (Robert de Niro)? A pesar de que el equipo lo conforman 3 figuras radiantes –la experiencia de Jimmy Malone (Sean Connery), el potencial de George Stone (Andy García) y el liderazgo de Eliot Ness (Kevin Costner)–, el matón es detenido gracias al contable –William Wallace (Charles Martín Smith)–, un personaje bajito, feo, desaliñado y nada atractivo que al principio de la cinta hasta sufre el desprecio de su superior que le considera insignificante en su propósito de cazar al mayor delincuente de Chicago.

El liderazgo abarca a todas las personas. Cada uno en su puesto y en su responsabilidad haciendo lo que tiene que hacer. R. Heifezt en “Leadership without easy answers” dice: “El liderazgo tiene lugar todos los días”. José Azurmendi en “El hombre cooperativo” ahonda aún más: “Necesitamos más de hombres responsables que de hombres importantes, porque los importantes en cuanto descuidan su responsabilidad resultan fatales”. El liderazgo es cosa de “muchos” más que de unos “pocos”. La normalidad del término lleva aparejada su pluralidad. Todos somos (debemos ser) líderes.

El verdadero líder desea y trabaja por ser prescindible; porque entonces habrá cumplido su papel con plenitud. El médico anhela que el enfermo se recupere; el padre que su hijo madure; el profesor que el alumno despliegue las alas por sí solo… El líder puede ser puntualmente necesario pero poco a poco va dando pasos al costado. MacGregor Burns en “Leadership” sentencia: “Sé que me tengo que ir, porque esta experiencia no habrá cuajado hasta que pueda funcionar sin mí”. Saber decir adiós y no perpetuarse en el puesto es una de las muestras de mayor sabiduría directiva. No es ésta, sin embargo, una decisión fácil para la mayoría de los mandos que, acostumbrados a los privilegios y reconocimientos del cargo, se resisten con frecuencia a alejarse de la poltrona ocupada durante tiempo. A la hora de decir adiós el líder también debe demostrar su valor y grandeza.

El liderazgo es coherencia y ejemplo. “Tú debes ser el cambio que deseas ver en el mundo”, aconseja Mahatma Ghandi. “El ejemplo no es una de las maneras de influir en los demás, es la única”, sentencia Albert Schweitzer. El liderazgo está en la acción, por eso, el directivo debe ir siempre abriendo camino si quiere que el equipo le acompañe. La gente sigue a líderes que les inspiran; alguien en quien confiar cuyos conocimientos, experiencia y resultados pasados sirven de credibilidad. La coherencia –la concordancia entre lo que se piensa, dice y hace– afianza y consolida al equipo. Su ausencia, por el contrario, es el comienzo del descrédito que redunda en desánimo y, consecuentemente, en falta de voluntad.

El liderazgo es comunicación. No se puede ser líder desde la distancia, entre cuatro paredes, instalado en el despacho sin contacto con la gente. El líder está permanentemente alrededor de su equipo. Sin comunicación no hay liderazgo. El ex CEO de General Electric, Jack Welch, afirma: “Por encima de todo lo demás, los buenos líderes son abiertos. Van arriba y abajo, y dan vueltas por todos los rincones de sus organizaciones para llegar a la gente. No se quedan en los canales establecidos. Son informales. Son directos con la gente. Hacen que ser accesible se convierta en una religión para ellos”. Santiago lo recoge magistralmente en el libro: “La acción de comunicar es muy semejante a la de respirar, esa función natural que mantiene con vida a las personas. Deje de respirar y dejará de ser. Deje de comunicar y dejará de vivir”.

El liderazgo es autenticidad; porque de otro modo nunca se dará lo mejor de uno mismo y se estará privando a los demás de un resultado excelente. El líder que no tiene una personalidad fuerte queda a merced de las circunstancias movile qual piuma al vento. Erich Fromm escribe: “En la medida que yo soy como usted me desee, yo no soy: estoy angustiado, dependo de la aprobación de los demás y procuro constantemente agradar”. También Miguel de Unamuno está en el centro de sus reflexiones: “No te creas más, ni menos, ni igual que otro cualquiera, que no somos los hombres cantidades. Cada cuál es único e irrepetible; en serlo a conciencia pon tu principal empeño”.

El líder es un generador de confianza; porque sólo en ese contexto la persona puede desplegar sus potencialidades. Por el contrario, si el talento se encuentra cohibido y acartonado, nunca abrirá las alas. Hay mucho talento escondido por este motivo. Como explica Rosabeth Moss Kanter, Profesora de la Harvard Business School, en su libro “Confianza” (Granica, 2006): “La acción de confiar es el factor clave que les permite a las personas vulgares y corrientes alcanzar altos niveles de rendimiento a través de rutinas que promueven su talento. Las rachas de fracasos se producen cuando las personas pierden la confianza en sus líderes, mientras que las rachas de éxitos se deben en su mayoría al trabajo de personas que confían en sus propias habilidades, en las habilidades de sus jefes y en el sistema para el que trabajan. La confianza es el puente que conecta las expectativas y el rendimiento, la inversión y los resultados”.

El líder no se deja seducir por las alabanzas. Quien ocupa un puesto de responsabilidad está “condenado” a ser agasajado por su tropa. Pocos tendrán el coraje y la valentía de manifestar lo que piensan y se limitarán a decir lo que el jefe quiere escuchar. Los aduladores ayudan a ocultar las limitaciones de los superiores restándoles oportunidades de mejora. Los halagos del séquito sacan brillo al ego y merman la objetividad tan imprescindible para el ejercicio del buen gobierno. Antístenes decía: “Vale más caer entre las patas de los buitres que entre las manos de los aduladores, porque aquellos sólo causan daño a los difuntos y éstos devoran a los vivos”. Tácito afirmaba algo parecido: Pessimus inimicorum genus laudantes: la peor especie de enemigos es la de los aduladores.

El liderazgo tiene que ver con los valores. La ética está incrustada en el concepto de liderazgo. El profesor Fernández Aguado explica esta cuestión con gran agudeza. Una cosa es el liderazgo “técnico” (arrastrar a la gente) y otra el liderazgo “ético” (hacerlo hacia objetivos valiosos). El auténtico líder es el que “hace bien el bien”: hace las “cosas correctamente” (liderazgo técnico) y además hace las “cosas correctas” (liderazgo ético). En este club están Ghandi, Mandela o Teresa de Calcuta. Otros simplemente son expertos en “hacer bien el mal”; tienen un gran liderazgo técnico pero carecen de toda referencia ética. Aquí caben Hitler, Stalin o Lenin. Resumiendo: no basta hacer “buenos negocios” sino que hay que hacer “negocios buenos”.

El líder trabaja por un mundo más justo. Tiene en cuenta su bienestar pero también se preocupa por el de los demás. Sabe que la vida no nos ha tratado a todos por igual y, por tanto, es tarea de los más privilegiados corregir desigualdades. Es una cuestión de justicia social. Un dato: en el mundo hay algo más de 200 países reconocidos por la ONU; España es la 8ª economía del mundo, lo que es indicativo de que estamos entre el 5% de países más ricos. Nadie pidió nacer en Burkina Faso, Etiopía o Senegal. ¿Se puede solucionar este problema? Sí, con voluntad. ¿Cuál es el problema? Mahatma Gandhi (1869–1948) da las claves: “En la Tierra hay suficiente para satisfacer las necesidades de todos, pero no tanto como para satisfacer la avaricia de algunos”.

El líder debe aprender a gestionar envidias. “Ladran, luego cabalgamos”, le decía Don Quijote a su escudero Sancho Panza. Los comentarios ácidos e irónicos son síntoma de que uno está por el buen camino. A quien destaca se le intenta cortar las alas. Es inevitable. Cuentan que en cierta ocasión se apareció un genio todopoderoso a un individuo y le dijo: «Pídeme lo que quieras pero ten en cuenta que de lo que me solicites le daré a tu vecino el doble». A lo que éste contestó: «Que me quede tuerto». No nos gusta tener o ser más sino tener o ser más que los demás. Una de las mejores formas de evitar envidias gratuitas es actuar con cierta discreción y no armar mucho ruido. De este modo, quienes estén tentados para atacar, no tendrán razones para hacerlo. No es fácil porque el mundo de la empresa exige visibilidad.

El liderazgo es auctoritas (autoridad), no potestas (poder). “Liderazgo no es una posición desde la que se ejerce el poder. Sistemáticamente, perdemos la batalla del lenguaje. No sé por qué llamamos líder al presidente de un gobierno, al consejero delegado de una empresa, al director de un colegio, al gerente de un hospital. Son cargos, títulos, nada más. De hecho, el drama de muchas instituciones es que son presididas por personas sin ninguna autoridad personal”. Buen recordatorio el del profesor del IESE. A menudo ocurre lo descrito, gente con excelentes capacidades técnicas pero escasas dotes de gestión que son encumbrados a posiciones directivas.

El líder gestiona paradojas. La vida no es una ecuación matemática en la que basta despegar incógnitas, sino que está plagada de contradicciones vitales. Sólo quien acepta lo paradójico de la existencia humana está en el buen camino. Damos sólo algunas pinceladas: “Cuanto más damos, más recibimos” (Paradoja de la Generosidad); “El hombre busca respuestas y encuentra preguntas” (Paradoja del Conocimiento); “No es más rico el que más tiene sino el que menos necesita” (Paradoja de la Riqueza)… Y así podríamos continuar ad infinitum.

El liderazgo es, ante todo, actitud positiva. Muchas veces el salir adelante no es tanto una cuestión de “aptitudes” como de “actitudes”. El tono vital con el que se afrontan las dificultades es lo que a menudo marca la diferencia entre el éxito y el fracaso. Víctor Hugo lo escribió magistralmente: “El futuro tiene muchos nombres: para los débiles es lo inalcanzable; para los temerosos, lo desconocido; para los valientes es la oportunidad”. Hay personas que son expertas en ver un problema a cada solución y otras en ver una solución a cada problema. Si hay una característica que distingue a los grandes líderes es la de afrontar el futuro con optimismo. Saben que habrá multitud de obstáculos, pero sus ganas de salir adelante, les permiten sortearlos con habilidad.

El líder tiene que acostumbrarse a gestionar conflictos. Esto es una constante –la más habitual– en labores ejecutivas. Para quien se propone conquistar cotas elevadas la vida no puede ser fácil. Es de sentido común. Una vida carente de conflictos es una vida insípida. Noel Clarasó lo decía de esta manera: “Lo bueno de los grandes problemas humanos y hasta de los pequeños problemas de cada uno de nosotros es que todos están siempre sin resolver. Vivir no es saborear las soluciones. Vivir es navegar entre los problemas, de uno a otro, a través del agua tibia y sabrosa del mar inmenso de todo lo posible”.

El líder reconoce sus carencias y solicita ayuda; No se refugia en un orgullo poco domesticado que constriñe su crecimiento sino que repara en sus limitaciones y procura limarlas. ¿Por qué no sucede esto a menudo? La razón es sencilla: muchos directivos identifican preguntar, solicitar ayuda o contrastar opiniones como una manifestación de ignorancia o debilidad, y en un mundo de apariencias, no se pueden permitir ese lujo. Craso error. Álvarez de Mon rescata en esta ocasión a Ortega y Gasset: “Vivir es sentirse perdido. El que lo acepta ya ha empezado a encontrarse, ya ha comenzado a descubrir su auténtica realidad, ya está en lo firme. Instintivamente, lo mismo que el naufrago, buscará algo a que agarrase, y esa mirada trágica, perentoria, absolutamente veraz, porque se trata de salvarse, le hará ordenar el caos de su vida. Estas son las únicas ideas verdaderas: las ideas de los náufragos. Lo demás es retórica, postura, íntima farsa. El que no se siente de verdad perdido se pierde inexorablemente”.

El liderazgo tiene mucho de humildad. Si hay una nota que caracteriza el entorno mercantil actual es la complejidad, y en entornos altamente complejos, la capacidad de escuchar (al mercado, al talento interno, al cliente externo…) es inexcusable. Ello sólo es posible si quien está al frente de la organización practica la humildad, algo que no suele ser habitual entre las altas esferas. Cuando uno llega arriba hay una tendencia a pensar que como uno sabe mucho de algo también sabe mucho del resto y esta ceguera resta ocasiones de ser mejores. Cuentan que en cierta ocasión, un amigo de Lenin le dijo: “En realidad lo que acabas de decir no es así”; y Lenin contestó: “Entonces es la realidad la que se equivoca”.

El líder debe acostumbrarse a gestionar fracasos. “De derrota en derrota hasta la victoria final”, afirma un dicho. Hay que pegar muchos tiros hasta que uno consigue finalmente dar en el blanco. If you fall seven times, stand up eight. En cierto modo, una persona que no ha fracaso es una persona que no ha madurado. Hay personas que nunca se han equivocado pero toda su vida es un error. El fracaso lleva consigo lecciones insustituibles que el tiempo acaba revelando como indispensables pasados los años. Además, una persona que ha superado baches aprende a relativizar mejor todo: el éxito y la desgracia.

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº47 feb08.

Autor: Francisco Alcaide: Es profesor Universidad Antonio de Nebrija.  http://franciscoalcaide.blogspot.com/.

C. Marco

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La paradoja de la Estupidez

Mats Alvesson y André Spicer en “The Stupidity Paradox. The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work” plantean que lejos de ser centros de conocimiento intensivo la mayor parte de las principales organizaciones actuales se han convertido en máquinas generadoras de  estupidez.

En ellas se puede contemplar cómo personas inteligentes dejan de pensar y empiezan a hacer cosas estúpidas: dejan de hacer preguntas, no razonan sus decisiones y no prestan atención a las consecuencias de sus actos. En lugar de pensamiento complejo se dedican a ofrecer jergas superficiales, afirmaciones agresivas o visión de túnel. La reflexión, el análisis cuidado y el pensamiento independiente decaen. Las ideas y prácticas  idiotas son aceptadas como válidas y con frecuencia recompensadas, penalizando a los que se atreven a manifestar sus reparos. El resultado es que la falta de reflexión se ha adueñado del modo de trabajar de las organizaciones en la actualidad.

Una cuestión que inquieta a los autores es cómo puede explicarse el hecho de que las organizaciones que emplean tantas personas supuestamente  inteligentes pueden albergar tanta estupidez. Una conclusión a la que han llegado es que esto ocurre porque trabajan pensando sólo en el corto plazo. Al evitar el pensamiento reflexivo las personas simplemente siguen con su trabajo. Si se hacen demasiadas preguntas alguien puede molestarse y nos podemos distraer. Si no pensamos podemos encajar y seguir adelante. En ocasiones parece que tiene sentido ser estúpidos ya que parece que vivimos una época en la que un cierto tipo de estupidez ha triunfado.

El problema surge porque aunque un cierto grado de estupidez puede parecer que funciona bien en el corto plazo puede conducir a grandes problemas a largo plazo.

La crisis financiera que comenzó en 2008 se puede considerar como un testamento de la estupidez que se había asentado en el corazón de las sociedades basadas en el conocimiento. Si reflexionamos sobre lo que sucedió podemos ver que los bancos contrataron a personas extremadamente inteligentes que empezaron a utilizar sus impresionantes, pero mal enfocadas habilidades para desarrollar complejos modelos que pocas personas podían entender. El glamour de la ingeniería financiera creó un sentimiento de esperanza y entusiasmo y los inversores dejaron de plantear preguntas y empezaron a creer sin reflexionar. El resultado fue un sistema financiero que nadie podía comprender bien pero que tampoco se atrevían a cuestionar. Al comenzar a agrandarse la distancia entre lo que los modelos predecían y lo que los mercados hacían los problemas comenzaron a amontonarse hasta que estallaron en forma de crisis económica global.

El camino hacia esta crisis nos muestra la paradoja de la estupidez en acción: personas inteligentes que terminaron haciendo cosas estúpidas en el trabajo. A corto plazo parecía que todo iba bien porque se obtenían resultados pero a largo plazo sentó los fundamentos para el desastre.

Para que encuentren un lugar en este mundo de conocimiento intensivo se aconseja a los jóvenes que construyan su capital intelectual a través de años de una cara educación y de numerosas experiencias exóticas y a las organizaciones que para ganar la batalla por el talento en la economía del conocimiento  deben desarrollar estrategias inteligentes, construir sistemas inteligentes y nutrir su capital intelectual. Este celo extendido por primar la inteligencia parece estar basado en un solo mensaje: el destino de nuestras organizaciones, de la economía y de la vida laboral depende de nuestra capacidad para ser inteligentes. El conocimiento y la inteligencia parecen son reivindicados como  los recursos claves.

La realidad nos muestra que en lugar de propiciar una economía basada en el conocimiento la mayor parte de los países desarrollados están utilizando a sus ciudadanos para realizar trabajos de bajo nivel. Aunque se posea algún tipo de capital intelectual en forma de un título universitario existen muchas posibilidades de acabar en un trabajo que requiera exclusivamente educación no universitaria, pero que para acceder a él se exija esas cualificaciones de mayor nivel.

En la mayor parte de las organizaciones no se están utilizando todas las capacidades de sus profesionales porque éstos se dedican a tareas rutinarias y poco complicadas. La consecuencia de esto puede ser que aunque se encuentren en un contexto en el que existen posibilidades de ejercitar su intelecto con frecuencia tienden a evitarlo. En un estudio reciente realizado por psicólogos en la Universidad de Virginia halló que casi el 50% de las personas que entrevistaron estarían dispuestas a recibir electroshocks antes de sentarse y pensar durante un tiempo de 6 a 11 minutos. Este aborrecimiento del pensamiento independiente es también común en el ambiente laboral. Los directivos con frecuencia procuran no pensar por sí mismos y se dejan deslumbrar y se muestran entusiasmados por ideas llamativas.

Si queremos entender la razón por la que las personas supuestamente  inteligentes “compran” ideas estúpidas y con frecuencia son recompensadas al hacerlo tenemos que analizar el rol que juega la estupidez funcional. Ésta es la inclinación a reducir nuestra amplitud de pensamiento y centrarnos únicamente en los aspectos técnicos del trabajo. Hacemos nuestro trabajo correctamente pero sin reflexionar sobre su propósito o sobre un contexto más amplio. Supone un intento organizado de impedir que las personas piensen seriamente sobre lo que hacen en su trabajo. Cuando las personas son dominadas por la estupidez funcional continúan siendo capaces de realizar su trabajo pero dejan de hacer preguntas sobre el mismo. En lugar de una reflexión rigurosa se obsesionan con las apariencias superficiales, dejan de hacer preguntas y comienzan a obedecer las órdenes sin cuestionarlas nunca, no piensan en los resultados ya que se centran en las técnicas para hacer las cosas, que con frecuencia tienen como objetivo crear la impresión adecuada. Las personas inmersas en la estupidez funcional se convierten en expertas en hacer cosas que tienen “buena pinta”.

En la mayor parte de las ocasiones no son los “tontos” los que hacen las cosas más estúpidas, algunas de las cosas más llamativas y problemáticas las hacen personas inteligentes. Muchas de estas estupideces no son consideradas como tal y por el contrario son consideradas normales y en muchos casos hasta son aplaudidas.

Es necesario ser relativamente inteligente para ser un estúpido funcional ya que se necesita utilizar alguna parte de nuestra capacidad cognitiva. Pero una vez que estamos bajo “las garras” de la estupidez funcional evitamos pensar mucho sobre lo que estamos haciendo, sobre la razón por la que lo hacemos y sobre sus implicaciones potenciales. Al seguir el camino marcado esperamos evitar castigos y preocupaciones que se pueden derivar de las desviaciones, eludimos la carga que supone el tener que pensar mucho y posiblemente molestar a alguien al hacer preguntas complicadas  y con frecuencia obtenemos recompensas al actuar de este modo.

Las organizaciones fomentan la estupidez funcional de diversas maneras, como por ejemplo algunas cuentan con culturas que enfatizan la necesidad de estar orientados a la acción: “ ¡Hazlo¡” no es un eslogan de marketing sino una orden en ellas. Cuando las personas terminan obsesionándose con recetas que “conducen al éxito” y en la acción por la acción se liberan de la carga de tener que considerar las implicaciones de sus acciones.

El clausurar parte de nuestra mente en el trabajo puede parecer una mala idea pero con frecuencia produce grandes beneficios ya que cuando la estupidez funcional se asienta los profesionales se liberan de la exigente necesidad de utilizar todos sus recursos intelectuales.  También puede ser beneficiosa aparentemente para toda la organización ya que al ignorar muchas de las contradicciones, incertidumbres y demandas ilógicas que son abundantes en el mundo laboral las personas se pueden asegurar que las cosas marchan de forma relativamente suave. Con frecuencia preferimos conformarnos a afrontar la verdad incómoda.

Pero aunque la estupidez puede parecer que es conveniente en determinadas circunstancias tienen también sus inconvenientes: cuando las personas empiezan a ignorar las contradicciones, evitan el razonamiento reflexivo y dejan de plantear preguntas inquisitivas comienzan también a pasar por alto los problemas. De esta forma en el corto plazo estaremos tranquilos pero a largo plazo los problemas se habrán amontonado. Cuando esto ocurre el abismo entre la realidad y la retórica no se puede negar lo que desencadena un profundo sentimiento de desilusión en los profesionales que pierden su sentido de compromiso con la organización, pudiendo extenderse a los grupos de interés con la consiguiente pérdida de confianza en la organización.

Existe una consecuencia todavía más peligrosa de la estupidez funcional que va más allá de la desconfianza que genera y es que en ocasiones puede crear las condiciones para que surjan crisis o desastres mayores. Esto ocurre cuando los pequeños problemas   se amontonan, se conectan y crean otros problemas malignos que son imposibles de ignorar. Un ejemplo lo tenemos con la crisis financiera de 2008.

La estupidez funcional no es sólo un camino de un sentido hacia el desastre, sino que puede desencadenar cambios profundos. Cuando los costes de ignorar los problemas se convierten en demasiado elevados las personas tienden a empezar a reflexionar sobre sus creencias, a preguntarse por qué están haciendo las cosas de una determinada manera y a considerar las implicaciones de sus actos. Cuando esto comienza a pasar ya no se dedican a evitar las preguntas complicadas, sino que se enfrentan a ellas y en lugar de buscar consensos seguros empiezan a interesarse por plantear conversaciones en las que surja la disensión y la bruma de inconsciencia colectiva se va disipando.

La estupidez funcional es, pues, una paradoja ya que, como hemos visto,  simultáneamente puede ser útil y perjudicial. Tiene sus lados buenos y malos. Por ejemplo una visión excesivamente optimista puede significar que los profesionales en una organización muestren una actitud muy positiva   y se sientan comprometidos con su trabajo. Al mismo tiempos implica que pasan por alto cosas negativas que les pueden llevar a cometer errores que pueden tener que pagar muy caro. Lo que parecía funcional se puede convertir en realmente estúpido.

Existen tres aspectos destacados, como estamos viendo,  de la estupidez funcional:

1.- Ausencia de reflexión. No pensar en nuestras creencias. Surge cuando dejamos de hacernos preguntas sobre las mismas y aceptamos lo que piensan las demás personas y consideramos las reglas, rutinas y normas que nos imponen como algo natural ya que “las cosas son así”. Los miembros de la organización no se cuestionan esas creencias tradicionales aunque piensen que son estúpidas. Un estudio de Robert Jackal sobre la vida en grandes corporaciones norteamericanas encontró que los mandos intermedios con frecuencia vivían en un universo moralmente ambiguo: no cuestionaban  sobre las creencias que dominaban en sus empresas aunque las considerasen moralmente repugnantes y si querían ascender a puestos más elevados debían seguir unas reglas simples:

a).- No puentear al jefe.

b).- Decir al jefe lo que quiere oír cuando diga que quiere escuchar opiniones discordantes.

c).- Si el jefe quiere que dejemos de hacer o de plantear algo lo hacemos.

d).- Estamos atentos a los deseos del jefe y nos anticipamos a ellos.

e).- Nuestro trabajo no consiste en informar sobre algo que el jefe no quiere que se informe, sino que consiste en ocultarlo. Hacemos lo que el trabajo requiere y mantenemos la boca cerrada.

2.- Ausencia de justificación. No preguntarnos por qué hacemos algo. Una regla es una regla y se debe seguir, aunque nadie tenga claro cuál es la razón de su existencia. Las preguntas sobre cuál es la razón para hacer algo son ignoradas, o desechadas aludiendo al rango (el Director general lo quiere así), convenciones ( siempre lo hemos hecho así) o tabúes( nunca podremos hacer eso).

3.- Ausencia de un razonamiento significativo. No considerar las consecuencias o el significado de nuestras acciones. Las personas dejan de preguntarse cuáles son las consecuencias principales de nuestras acciones y lo que implica y se centran aspectos tan limitados sobre cómo se tiene que hacer algo en lugar de si se debe hacer o no. En muchos casos plantear dudas es considerado como un suicidio profesional, por lo que si se quiere sobrevivir hay que “seguir el juego” lo que puede significar decir una cosa y hacer la contraria.

La estupidez funcional puede presentarse de diferentes formas:

a).- Bloqueando el razonamiento. Las personas se encierran en un patrón mental. Sus objetivos están marcados.

b).- Mostrando una falta de motivación para utilizar nuestras capacidades cognitivas. Con frecuencia implica una falta de curiosidad. Los rasgos de personalidad pueden jugar un papel en estos casos. Por ejemplo las personas con bajos niveles de “apertura a experiencias” encontraran difícil e incómodo pensar en asuntos que son nuevos para ellos. Al igual que los rasgos las identidades pueden actuar limitando la motivación de las personas de pensar más allá de unos límites. Su auto-imagen como “hombre de la organización” o “buen profesional” puede constreñir un pensamiento más abierto e impedir que se planteen cuestiones que puedan suponer una amenaza del sentido que tienen sobre lo que son. La identidad puede motivarnos a considerar determinadas cosas pero puede desmotivarnos a utilizar todas nuestras capacidades intelectuales.

c).- Fomentando la ausencia de razonamiento emocional. En un extremo significa la incapacidad de comprender un amplio abanico de emociones. Con mayor frecuencia lo que ocurre es que nos anclamos en una emoción particular. Por ejemplo si somos los orgullosos “inventores” de un producto podemos resistirnos a explorar sus posibles defectos. La ansiedad en el trabajo y la inseguridad personal pueden también reforzar el temor a pensar. Las preocupaciones por las emociones negativas que se pueden despertar por pensar de forma distinta y creativa pueden llegar a inducir también la estupidez. En muchas ocasiones evidentemente las personas van a pensar pero no van a compartir sus reflexiones con los demás.

d).- Aferrándose a restricciones morales. Se presenta cuando el apego a unos determinados valores limita el pensamiento, ya que vamos a rechazar las ideas que pensemos pueden ir en contra de los mismos. Si, por ejemplo, una organización concede un gran valor a la lealtad las personas pueden llegar a evitar pensar por sí mismos. Si la lealtad domina el ser un buen “jugador” de equipo puede ser considerado como una obligación moral. El miedo a las desviaciones puede producir la compulsión moral de no pensar mucho más allá de unos límites intelectuales estrechos.

La mayor parte del tiempo estos aspectos de la estupidez funcional trabajan al unísono. Por ejemplo podemos tener las capacidades cognitivas a nuestra disposición pero carecemos de la motivación, del estímulo emocional y de la inclinación moral para hacer esa pregunta complicada.

Fuente: http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com.es

C. Marco

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La diferencia entre ser culto y ser inteligente según Samuel Beckett

EL CONFLICTO ENTRE CULTURA E INTELIGENCIA PERSISTE. SIN EMBARGO, LA OBRA Y AUN LA VIDA DE SAMUEL BECKETT PODRÍAN AYUDARNOS A RESOLVERLO.

 

samuel beckett inteligencia vs cultura

 

“Ser culto” y “ser inteligente” se consideran estados distintos del intelecto. Uno se refiere a la “cultura” que posee una persona y el otro tiene connotaciones un tanto más científicas, como una característica casi fisiológica que puede medirse y cuantificarse.

Así, alguien es culto por los libros que ha leído y recuerda, por la calidad de su vocabulario, por las películas que ha visto e incluso por los viajes que ha realizado. Culto es aquel que se ha cultivado, como un campo, para obtener para sí los mejores frutos de la civilización. Desde una perspectiva en la que se combinan los proyectos más ambiciosos de Occidente —de los valores de la antigüedad clásica al humanismo del Renacimiento, el cristianismo y la Ilustración—, una persona culta también es compasiva, empática, solidaria, amable y quizá hasta sabia. En pocas palabras, hay toda una corriente de pensamiento que ha defendido que el ser humano se vuelve tal sólo gracias a la cultura.

La inteligencia, por otro lado, se ha pensado y estudiado sobre todo como una cualidad inherente al hombre como especie. Nuestra inteligencia es resultado de la evolución y, por lo mismo, todos los individuos la tienen. Desde un punto de vista científico, la inteligencia explica que seamos capaces de leer o ver una película, pero también sumar o restar cantidades, y que podamos manejar un automóvil o atrapar una pelota.

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Curiosamente, por razones que no son del todo claras pero quizá se expliquen por el clasismo de ciertas sociedades, en ciertas circunstancias la cultura y la inteligencia pueden aparecer enfrentadas. Dado que la cultura se convirtió en un bien asociado a las clases privilegiadas —la nobleza o la burguesía, por ejemplo—, también se ha utilizado como una suerte de discriminador, una forma de distinguir entre una persona que tuvo acceso a dicha cultura —a ciertos libros, ciertas escuelas, ciertos viajes— y otra que no. Cuando la cultura se usa de esa manera, es previsible que se convierta en una categoría deleznable.

De ahí que surja entonces el “ser inteligente” como una especie de defensa: quizá no todos seamos cultos, pero indudablemente todos somos inteligentes. Para algunos no tener cultura se compensa con el hecho de, por ejemplo, poder resolver problemas con facilidad, o vivir con sencillez, sin crearse esos laberintos absurdos en los que a veces se mete la gente culta.

Sólo que ninguna categoría es mejor que otra. Desafortunadamente, es cierto que tanto la cultura como la inteligencia están relacionadas con la desigualdad inevitable del sistema de producción hegemónico. La desnutrición, por ejemplo, tiene efectos sobre el desarrollo cognitivo de un niño, y sabemos bien que hay sociedades más desnutridas que otras. Igualmente la cultura, a pesar de todos sus sueños humanistas, se ha convertido en un producto de consumo, lo cual provoca que surja y se destine a personas que puedan adquirirla.

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Quizá por eso hay un punto en el que ser inteligente parezca más atractivo que ser culto. ¿Para qué cultivarse, si la cultura también sirve para humillar y diferenciar? ¿Para qué cultivarse si, con eso, también se alimenta esa maquinaria despiadada de producción-consumo-deshecho? Conflictos en donde la cultura está involucrada y, por eso mismo, no parece probable que sea un camino para solucionarlos.

¿Y la inteligencia? Quizá ahí se encuentren otras posibilidades. A pesar del dicho de Proust —“Cada día atribuyo menos valor a la inteligencia”—, quizá la inteligencia sea ese salvoconducto que nos lleve fuera de las posturas falsas y los simulacros de la cultura contemporánea.

A propósito de este asunto, hace unos días Nicholas Lezard publicó en The Guardian un artículo en que habla de la diferencia entre la inteligencia y la intelectualidad a partir de Esperando a Godot, la célebre pieza de Samuel Beckett. Como sabemos, Esperando a Godot se considera uno de los mejores usos del absurdo dentro de la literatura, una obra revolucionaria tanto estética como culturalmente, pues retrató con frialdad el extremo del nihilismo al que había llegado la civilización europea del siglo XX.

waiting for godot waiting for godot

Lezard recuerda la atracción que de inmediato sintió por Esperando a Godot, un ambiente que a pesar de su parquedad —o quizá debido a esta— de inmediato lo hizo sentir bien recibido, acaso no totalmente cómodo pero sí en un territorio inesperadamente familiar. “Desde la primera página estaba hipnotizado, sorprendido”, escribe Lezard, a quien la extrañeza de los diálogos beckettianos, simples y no tan simples al mismo tiempo, lo condujo a un territorio que imprevisiblemente no era del todo desconocido.

En breve, estaba enganchado. Ahí tenía a un autor que era irreverente, escatólógico y sin embargo profundo; alguien completamente desinteresado en las convenciones de la literatura y sin embargo capaz, justo por medio del lenguaje, de mantener nuestra atención a pesar de que nada esté sucediendo. […] Y conforme descubrí detalles de su vida, primero por la biografía semi-autorizada de Deirdre Bair, me di cuenta de que no sólo su trabajo era ejemplar, sino también su vida. Ahí estaba alguien que se había purgado a sí mismo de vanidad, tanto la suya como la del mundo; un hombre de una integridad intachable, tanto en su obra como en su vida.

Con estos antecedentes, Lezard acepta que Beckett sea considerado un autor “intelectual”; “pero sospecho que es porque muchas personas no conocen la diferencia entre ser inteligente y ser intelectual”. ¿Y cuál es esa diferencia? Dice Lezard:

Más tarde descubrí que Beckett era, de hecho, furiosamente intelectual, pero que había dejado atrás la academia, aborrecido la oscuridad de la jerga y ciertamente no era el tipo de intelectual de posición a quien las televisoras piden su opinión.

Un guiño de inteligencia por parte de Beckett, parece decirnos Lizard. El gesto de tributar la cultura a la autenticidad para aceptar así que, a lo sumo, podremos responder dos o tres preguntas en la vida, poco más o poco menos, y será suficiente, y será más auténtico que todas esas preguntas que dicen responder las personas cultas y los intelectuales.

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Fuente: http://culturainquieta.com/

C. Marco

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¿Sabes ya cuál es tu talento?

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Hace varios años una persona me preguntó cuál era mi talento.

Me la quedé mirando muy fijamente y le contesté la típica respuesta fabricada cuando le hacen a uno esta pregunta en una entrevista de trabajo.

Sin embargo, aquello no era una entrevista de trabajo.

La respuesta de la persona que me hizo la pregunta me dejó todavía mas descolocada:

“Cuando sepas de verdad cuál es tu verdadero talento, vuelve y cuéntamelo”.

“¿Por qué?” le pregunté. “Te lo acabo de decir”.

“No. Me acabas de contar lo que creías que yo quería escuchar. Sin embargo no he visto ni brillo en tus ojos ni pasión”.

Tardé bastante tiempo en descubrir cuál era mi talento y no fué fácil reconocerlo escondido tras capas y capas de respuestas aprendidas y enconsertadas.

Es frecuente que cuando alguien nos pregunta por lo que significa la palabra talento, se nos venga a la mente personas que han sido excepcionalmente talentosas. Tal es el caso de Mozart, Leonardo Da Vinci, Einstein…..

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Visto así resulta difícil pensar que cualquiera de nosotros pueda estar, siquiera, a la altura de tales personajes.

Soy de la opinión que TODAS las personas poseemos talentos. Posiblemente no tenga la magnitud ni la trascendencia que el talento de Mozart pero todos tenemos algún tipo de talento.

Lo que ocurre es que lo tenemos tan escondido tras las típicas respuestas que los demás esperan escuchar de uno mismo, que pocas veces lo dejamos salir para enseñárselo al mundo.

Cuando me preguntan sobre qué entiendo yo por talento me gusta recordar una historia que escuché hace muchos años sobre un adolescente que había llegado a ser la pesadilla de la policía. Y lo era porque el chaval, que no llegaba ni por asomo a la edad para poder conducir, era un fuera de serie huyendo en coche de la policía cuando había cometido algún delito. Tal era su habilidad que ni los conductores más experimentados conseguían dar caza al “fugas” que era el apodo que tenia el chico. La historia, afortunadamente, tiene un final feliz: el chaval se enmienda y deja de cometer delitos para ¡convertirse en instructor de conducción para policías!!!! Había conseguido descubrir cuál era su talento y se dedicaba a enseñar a policías a conducir vehículos en persecuciones y situaciones peligrosas.

Lo cierto es que lo que suelo encontrarme es que la mayor parte de las personas desconocen cuál es su talento.

Desafortunadamente, la idea de diferenciarse de los demás no es algo que esté muy extendido.

Cada vez más me encuentro con personas que son clones de patrones que la sociedad ha ido generando. Personas que consideran que lo mejor, o lo más adecuado, es ser igual que los demás, no destacar, ser uno más. Y eso implica, en ocasiones, renunciar a tus sueños y por supuesto a tu talento.

Porque muchas veces el talento no es tan evidente ni está tan desarrollado como en el caso de Leonardo Da Vinci.

Lo habitual es que necesitemos tiempo y paciencia para poder descubrir cuál es nuestro talento, siempre y cuando queramos destapar el tarro de las esencias y dejarlas salir, claro.

¿Cómo saber cuál es tu talento entonces?

Muchas veces el talento se asocia a la habilidad para poder hacer algo de forma excepcional o sobresaliente. Sin embargo, eso lo único que denota es, justamente, que uno tiene una habilidad más desarrollada que los demás pero poco más.

Para que pueda ser considerado talento hace falta un ingrediente especial: la pasión.

Las personas que han descubierto su talento sienten pasión en lo que hacen. No lo consideran un trabajo ni una obligación. Y es precisamente eso lo que hace que se convierta en talento, porque cuanto más practicamos aquello que nos entusiasma y que nos apasiona, curiosamente, nos volvemos más talentosos.

Ahora bien, ¿estamos dispuestos a gritarle el mundo cuál es nuestro talento?¿estamos preparados a correr el riesgo de ser diferentes y a que nos señalen con el dedo? ¿queremos vivir de nuestro talento y apostar por nosotros mismos, aunque eso suponga diferenciarnos?

Descubrir el talento que cada uno tiene es el mayor regalo que uno puede hacerse. 

No podría imaginarme la vida sin aquello que de verdad me apasiona .

¿Y tú?

Fuente: Isabel Iglesias.

C. Marco

 

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La intuición como forma de inteligencia

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Fish is Fish (Lionni, 1970) describe un pez que está vivamente interesado en aprender acerca de lo que acontece en tierra firme, pero no puede explorar la tierra porque él puede respirar solamente en el agua. Se hace amigo de un renacuajo que se transforma en una rana y que finalmente sale a tierra. Unas pocas semanas después, la rana regresa al estanque y narra lo que ha visto. La rana describe toda clase de objetos como aves, vacas y personas.

El libro está ilustrado con dibujos de las representaciones que el pez se hace con cada una de estas descripciones, es muy divertido: cada uno de los objetos tiene forma como de pez que se adapta ligeramente para acomodarse a las descripciones de la rana – se imagina a las personas como peces que caminan en sus aletas posteriores; las aves son peces con alas; las vacas son peces con ubres, etc.

Este cuento ilustra tanto las oportunidades como los peligros inherentes al hecho de que las personas construimos conocimiento nuevo basado en nuestro saber del momento. La intuición es un tipo de inteligencia muy personal, no existen generalizaciones, los procesos y los códigos que yo utilizo no son los mismos que los que utiliza otra persona. Este cuento nos enseña también, que contra más experiencias vivamos, más amplitud de conocimiento, de percepción tendremos, como base para el desarrollo de la intuición.

La intuición proviene directamente de nosotros mismos -nadie lo puede hacer por ti- por ello, para hacerla aflorar, uno de los requisitos es estar disponibles y conectados con nosotros a nivel físico, emocional, intelectual y espiritual. Aunque siempre se ha dicho que la intuición es una cuestión emocional, no debemos olvidarnos de las otras dimensiones, de la persona en su conjunto. Siguiendo estas cuatro dimensiones de la persona, que en definitiva, son fuentes de conocimiento para la intuición, podemos decir que tiene cuatro formas de manifestarse:

Leo Lionni’s Fish is Fish from Terry McCabe on Vimeo.

  • Físicas: sensaciones en la piel, cambios de temperatura, dolores o somatizaciones, cansancio, brotes de energía, etc. Podemos intuir con el cuerpo. Cada parte del cuerpo puede enviar señales al cerebro a través de los nervios periféricos; esta información penetra en el cerebro al nivel de la médula espinal o tallo cerebral. Numerosas sustancias químicas procedentes de la actividad del cuerpo, pueden llegar al cerebro a través del torrente sanguíneo e influir sobre la operación del cerebro. Nuestro organismo nos habla, nos proporciona información sobre nosotros mismos y sobre cómo nos relacionamos con el entorno, ¿sabemos escuchar? No se trata de ser aprensivo y pensar constantemente que cada signo de malestar es una señal de que algo va mal. Nuestras conclusiones, sobre todo, hablando de intuición, deben ser más consistentes. El cuerpo no nos engaña, la mente puede jugarnos malas pasadas, porque no distingue entre realidad y ficción.
  • Emocionales: sensibilidad a la energía de otras personas, conexión con otras personas, situaciones emotivas, etc. Las emociones son valiosísimas aliadas de la razón, sobre todo en la elección y la toma de decisiones. Según las reconocidas investigaciones de Antonio Damasio (Profesor de Neurociencia, Neurología y Psicología en la Universidad de Southern de California, galardonado en 2005 con el Premio Príncipe de Asturias de Investigación Científica y Técnica), recogidas en su libro “El error de Descartes”, cuando se eliminan por completo las emociones del plano del razonamiento, como ocurre en determinados estados neurológicos, la razón resulta ser todavía más imperfecta incluso, que cuando las emociones nos juegan malas pasadas en nuestras decisiones. Según sus estudios, la emoción y el sentimiento, desempeñan un papel crucial en los procesos de toma de decisiones. Cito textualmente a Damasio, “Las emociones tienen una función importante que cumplir en la intuición, ese rápido proceso cognitivo en el que llegamos a una conclusión concreta sin ser conscientes de todos los pasos lógicos. No siempre es el caso que no haya conocimiento de los pasos intermedios, sólo que las emociones proporcionan una conclusión de manera tan rápida que no es necesario que llegue a la mente mucho conocimiento.”
  • Intelectuales: saltos de creatividad, conclusiones repentinas, comprensión de cuestiones complejas, capacidad anticipación, visión de negocio, etc. Volviendo a Damasio, éste concluye también que la calidad de la intuición de cada uno, depende de lo bien que haya razonado con anterioridad, lo bien que haya clasificado los acontecimientos de su experiencia pasada en relación con las emociones que los precedieron y sucedieron, así como lo bien que haya reflexionado sobre los éxitos y fracasos de las intuiciones anteriores. “La intuición es sólo cognición rápida, con el conocimiento requerido parcialmente oculto bajo la alfombra, todo por cortesía de las emociones y de mucha práctica anterior.” Por esto, no es lo mismo intuición que instinto o impulso, estos se utilizan para la supervivencia, de hecho los utilizamos todos los animales, la intuición requiere del intelecto y es propiamente humana.
  • Espirituales: entendimiento de la misión en la vida, descubrimiento de una vocación, conexión de creencias, sublimación, etc. Conectar con los profundos valores que nos guían y dotan de significado a nuestras acciones. Los valores están en el cerebro emocional (ganglios basales) por lo que tienen más que ver con lo que sentimos que con lo que pensamos realmente. Esta dimensión espiritual está menos desarrollada en occidente, por nuestra cultura, tendemos a prestarle menos atención. En oriente se potencia mucho por ejemplo a través de la meditación. Nosotros podemos desarrollar nuestra dimensión espiritual y de hecho, muchas personas con creencias lo hacen, lo que no hacemos también es obtener información o conocimiento sobre esta dimensión… no la tenemos en cuenta.

La intuición surge, al igual que la inspiración, cuando nos sentimos cómodos y en paz con nosotros mismos. En silencio, podemos escucharnos, ver en nuestro interior. El ruido que en ocasiones, vivimos dentro de nosotros, anula los procesos que facilitan la intuición. Por ruido, me quiero referir a perfeccionismo excesivo, orgullo, falsedad, depresión, egoísmo, miedo, confusión, ira, estrés, etc.

Y para terminar, haciendo una breve referencia al mundo de las organizaciones, me gustaría señalar una tarea para todos aquellos directivos que quieran favorecer no sólo la intuición en sus colaboradores, sino la inspiración y la creatividad, el generar “espacios de talento”, entornos apacibles que fomenten las emociones y las relaciones positivas.

Como ha declarado Antonio Damasio en numerosas entrevistas, la reducción de las emociones puede constituir una causa enormemente importante de comportamiento irracional.

¿Será por eso que en las empresas se tomen tantas decisiones irracionales?

Ahí queda eso…

Fuente: Marta Romo.

C. Marco

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Irracionales hasta la médula: La intuición te hace ser más inteligente

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Aunque nos creamos lo contrario, las personas no tenemos todo el control sobre nuestros propios pensamientos. Nos creemos racionales, pero nada más lejos de la realidad. Pues olvídate de lo que creías hasta ahora sobre la intuición, la felicidad o la forma en que tomas decisiones.

En su último libro (Thinking: Fast and Slow, sin traducción al español por el momento), recién elegido como uno de los diez mejores del año por The New York Times, el psicólogo y Premio Nobel Daniel Kahneman pone patas arriba las nociones convencionales sobre la forma en que tomamos decisiones, el poder de la intuición o qué nos hace felices. Para concluir que, en última instancia, somos irracionales. Hasta la médula.

Durante largo tiempo se pensó que las cosas que desconocemos sobre nosotros mismos eran oscuras. Piensa en la colección de complejos que nos regaló Freud. Como no podíamos afrontar estas tenebrosas pasiones, las reprimíamos. Hasta hace poco se asumía que éramos racionales, que teníamos control sobre la mayor parte de nuestro pensamiento. Y, si nos alejábamos de la razón, se debía a la injerencia de pasiones como el miedo o el amor, que distorsionan nuestro juicio. La realidad es bien distinta.

Las investigaciones de Kahneman y su colega, el fallecido Amos Tversky (ambos ganaron el Nobel en 2002), apuntan a que nuestros errores no solo se deben a nuestras pasiones: la mayor parte de nuestro pensamiento sucede por debajo de nuestra conciencia. Es nuestro cerebro el que está construido de esta guisa, apunta un trabajo que ha servido para instigar un cambio cultural que está produciendo asombrosos resultados y que, en opinión del columnista David Brooks “se recordará dentro de cientos de años”.

Los prejuicios inconscientes, los errores de razonamiento que distorsionan nuestro juicio sobre las cosas se producen a todas horas. La culpa la tiene el diseño de nuestro cerebro, señala Kahneman, que funciona a dos velocidades, o con dos sistemas.

El Sistema 1 es rápido, intuitivo, automático, asociativo, metafórico y no se puede apagar. Es lo que mueve a establecer fórmulas para saltar –a menudo precipitadamente- a conclusiones. Detrás de este sistema se encuentran muchas de las decisiones y juicios que hacemos normalmente. Como, por ejemplo, haber concluido rápidamente que la respuesta al acertijo con que iniciábamos el artículo es € 0,10.

El Sistema 1 es muy sensible a las señales que indican peligro, y es el que permitió que nuestros ancestros sobreviviesen. Si te persigue un león, no vas a pararte a pensar en las posibilidades que tienes de saltar un pedrusco sin romperte una pierna. Saltas y punto. Pero en otros contextos, este sistema se equivoca porque va demasiado rápido. Se le dan, además, muy mal las matemáticas que a menudo se necesitan para tomar buenas decisiones. Y es muy poco escrupuloso con los prejuicios irracionales.

El Sistema 2, por otra parte, es lento, deliberado y requiere atención. Se hace con el control cuando las cosas se ponen difíciles. Pero se fatiga pronto, así que normalmente acepta lo que le dice el Sistema 1. Es el razonamiento consciente.

Hay cientos de experimentos que avalan las tesis de Kahneman. Como el de la cabina de teléfonos de Nueva York (antes de que existieran los móviles): cada vez que una persona sale de la cabina después de haber hecho su llamada, los investigadores simulan un accidente. A un actor se le caen todos sus documentos al suelo. Algunas veces, los investigadores dejan una moneda en el interior de la cabina, suficiente para hacer una llamada. Otras veces no. El resultado es éste: si no hay moneda en la cabina, sólo el 4% de las personas que entran a usar el teléfono ayudan al actor a recoger los documentos. Si hay moneda, un 88% echa una mano.

Se sabe, por otra parte, que el nivel de azúcar en la sangre es decisivo a la hora de enviar o no a una persona a la cárcel. Así de racionales somos. En otro experimento, se hizo decidir a magistrados con amplia experiencia sobre la sentencia a un ladrón. Antes de emitir su sentencia, se les pidió que lanzasen un par de dados previamente trucados para arrojar sólo dos totales: el 3 o el 9. Después se preguntó si los meses de sentencia al delincuente deberían ser mayores o menores que el número que mostraban los dados. En otras circunstancias, los jueces habrían emitido sentencias muy similares. Pero en este caso, aquellos que sacaron un 9 con los dados propusieron una media de 8 meses de prisión, mientras que aquellos que sacaron un 3 propusieron una sentencia de solo 5 meses. Ninguno fue consciente del efecto “ancla”, o la tendencia a que nos influyan números que no guardan relación con aquello que tenemos que decidir. Los jueces –como los inversores de Bolsa, en otro famoso experimento- están “ciegos a su propia ceguera”, en palabras de Kahneman.

Creemos que no nos influye el precio astronómico que nos piden inicialmente por una vivienda, por ejemplo, o los descuentos de las rebajas. Pero no es cierto. Y éste es solo uno de tantos ejemplos. Como nuestra tendencia a sobreestimar beneficios y subestimar costes. O la idea de que, cuando estás pensando sobre algo, te parece que no hay nada en la vida tan importante como ese algo. Todas estas ilusiones inciden en un mismo punto: hacernos dudar de la razón.

Llenos como estamos de prejuicios que nos hacen querer las cosas equivocadas, y de percepciones y memorias engañosas, el control que tenemos sobre nosotros mismos es mucho más reducido de lo que pensábamos. Como señala Brooks, “somos jugadores de una partida que no comprendemos”.

Kahneman, que en los últimos tiempos se dedica a estudiar lo que nos produce felicidad, no es muy optimista sobre la habilidad de las personas para cambiar la manera en la que piensan, pero sí para detectar los errores de otros: “Si fuésemos más inteligentes y sofisticados cuando pensamos sobre los demás, esto afectaría en última instancia el comportamiento de todos”.

¿Quieres tener una indicación de cómo eres de racional? Aquí tienes un microtest.

Antes de terminar, te invito a ver el siguiente vídeo donde Eduard Punset, entrevista a Gerd Gigerenzer, autor del libro “Decisiones instintivas” y director del Centro para la Conducta Adaptativa y la Cognición del Instituto Max Plank, ha sido pionero en atribuir al inconsciente y a la intuición un papel esencial en la toma de decisiones. Los científicos están comenzando a demostrar que la intuición puede ser más efectiva que los modelos de elección racional. Ante cualquier elección, se consideraba que lo más acertado era elaborar listas con los pros y los contras para tomar la mejor decisión. Ahora, sabemos que las decisiones instintivas son eficaces. A veces mucho más que una elección racional.

Adelante con el vídeo y espero que resulte de tu interés.

Fuente: Natalia Martín Cantero es periodista. Si quieres ponerte en contacto con ella escribe a natalia@vidasencilla.es

C. Marco

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La importancia de confiar en uno mismo

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Recuerdo como si fuese ayer, cuando retomé mis estudios técnicos tras cumplir el ineludible Servicio Militar, para continuar cursando el “Curso Puente” que me permitiría transitar hacia la consecución de la Licenciatura en Ingeniería Mecánica.

Ciertamente el “Curso Puente” fue por muchos motivos, el curso de mis estudios que más esfuerzo me exigió para poder finalizarlo.

Era fin de semana y estaba en casa de mis padres (aún residía con ellos), preparándome un examen de evaluación para la asignatura de Ingeniería Química Industrial, integrante de este curso; y con ese fin, rehacía uno de los ejercicios tipo-examen que el profesor había resuelto en clase, que representaba un ejemplo real de un proceso químico industrial complejo.

Mi planteamiento para asegurarme de que estaba preparado para afrontar el examen con el suficiente éxito consistía en tratar de realizar el ejercicio por completo, sin aprovechar la ventaja de mirar el planteamiento que había sido trasmitido por el profesor, con el objetivo de llegar exactamente al mismo resultado que el profesor nos había trasladado unos días antes.

Dediqué largo tiempo a plantear y desarrollar el ejercicio. Finalmente, conseguí terminarlo. Estaba pletórico y orgulloso pues había sido capaz de resolverlo sin necesidad de revisar las notas que el profesor había dado y lo había comprendido perfectamente.

Tan solo me restaba que contrastar el resultado alcanzado con el del ejercicio planteado por el profesor. Mi sorpresa fue muy grande cuando comprobé que el resultado que yo había obtenido no coincidía exactamente con suyo.

No daba crédito. Estaba completamente convencido de que mi ejercicio estaba bien desarrollado y de que había entendido el proceso a seguir. Salvo que hubiese cometido algún error por falta de atención o por causa del cansancio, el resuelto debería ser el correcto y debería de coincidir con el dado por el profesor en clase. No sabía qué hacer.

Después de revisar ambos ejercicios y detectar las diferencias que había entre mi resolución y la ofrecida en clase, quedé sorprendido al comprobar que no era capaz de entender algunos de los planteamientos que aparecían en el ejercicio resuelto en clase. Aunque me quedaban ciertas dudas al respecto, mi conclusión inicial fue que era el ejercicio de clase el que había sido resuelto de manera errónea.

Con el fin de clarificar el problema decidí pedir ayuda a través de una tercera opinión. Para ello, y teniendo en cuenta que mi padre había estudiado Ciencias Químicas y conocía perfectamente estos procesos, me dirigí a él para pedirle que me ayudase a revisar el ejercicio conjuntamente conmigo, y así ayudarme a localizar donde estaba el error.

Le llamé y le expliqué el proceso que me había llevado a obtener el resultado del ejercicio. Yo lo tenía muy fresco y estaba ansioso por que él lo revisase conmigo y me diese su aprobación. Y así fue.

Después, ambos revisamos el desarrollo del ejercicio resuelto en clase y le puntualicé aquellos puntos que yo no era capaz de entender y que consideraba erran incorrectos.

Pero mi padre no lo veía del todo claro, él seguía opinando que había algo que se nos escapaba a ambos y no terminaba de darme la razón. Él insistía en que el planteamiento del ejercicio en clase debía ser correcto y en que debíamos encontrar una forma de poder explicarlo y entenderlo.

Yo estaba siendo muy tozudo en mi empeño de que la resolución de mi ejercicio era correcta y por ello, mi padre terminó enfadándose conmigo por mi negación a aceptar sus argumentos como válidos y finalmente desistimos del intento.

Yo siempre he sido muy pragmático y tozudo a la hora de asimilar la información y a la misma vez he sido incapaz de asumir como ciertas aquellos planteamiento que no entiendo por completo, pues ello me obligaba a asimilarlas como “dogmas de fé” y al final requería tenerlas que memorizar, lo que odiaba y me resultaba tremendamente difícil. Por ello me negaba en este caso a aceptar el resultado del ejercicio del profesor como válido.

En todo caso, aunque empezaba a tener dudas de que mis razonamientos en la resolución del ejercicio eran las correctas, necesitaba que alguien me explicase donde estaban los errores en mi ejercicio con el fin de evitar tener que memorizar el resultado. Y quien mejor que el profesor de la asignatura para ello.

Al día siguiente decidí pedir tutoría con el profesor de la asignatura, de modo que me acerqué a su despacho y me llevé mi ejercicio resuelto con la intención de que me explicase cuales eran los errores que estaba cometiendo en el planteamiento y desarrollo.

Cuando le indiqué el ejercicio de que se trataba y comenzaba a explicarle ansioso mi planteamiento, el profesor me hizo callar y me dijo lo siguiente:

“Disculpa Carlos, pero ya os informé que este ejercicio que fue planteado en clase tenía algunos errores en su resolución. Pero por lo que estoy viendo en tu caso, creo que no eras consciente de ello.”.

Madre mía, me quise morir. Pobre mi padre. Imaginaos mi reacción de sorpresa, de rabia y también de alegría; por saber que todos mis razonamientos habían sido correctos y de que a pesar de que el resultado de mi ejercicio no coincidía con la resolución del ejercicio de clase y en contra de los argumentos que había recibido por parte de mi padre, yo había mantenido mi criterio y mi opinión, de que era mi ejercicio el que había sido desarrollado en realidad, de manera correcta.

Así que ya sabes, te invito a que no aceptes ni asumas nada como certero hasta que seas capaz de entenderlo completamente y puedas comprobarlo, aunque te lo pida mismo padre.

Es importante que mantengas esta disciplina de seguridad y confianza en tí mismo, y de este modo transmitirás seguridad y confianza a tu alrededor.

Quiero aprovechar, antes de terminar con este post, para agradecer al profesor de la asignatura y sobre todo a mi padre, por haberme puesto en prueba en esta situación de prueba de autoconfianza, lo que me brindó una gran oportunidad para conocerme mucho mejor y para reforzarme en la teoría de que lo que no entiendas, no lo debes convertir en un dogma de fe.

En todo caso, si tus ojos no te permiten comprobar algo, siempre te quedará tu intuición, pero esto será ya un tema a tratar en futuros posts.

Un saludo,

Carlos L. Marco

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