Cómo identificar las fortalezas de un profesional

strenghtsfinder

Tratar de paliar los puntos débiles es, con frecuencia, una de las formas más utilizadas para intentar prosperar. Sin embargo, “si se busca la excelencia, es mejor invertir en lo que ya sabemos que se nos da bien”, sostiene la directora del área de comunicación interna de la consultora Grayling España, Nazaret Barriga, que lleva más de tres años aplicando el método de Strengthsfinder en las empresas.

Este sistema, desarrollado por la compañía de encuestas Gallupaplicado por varias empresas del Ibex 35, consiste en centrarse más en los puntos fuertes de los empleados que en remediar sus puntos débiles. Se basa en la premisa de que las fortalezas personales son habilidades que se tienen de manera innata, no algo que se pueda adquirir como sucede con los conocimientos, aunque siempre se pueden hacer pequeñas mejoras. “Invertir en las flaquezas requiere una mayor dedicación de tiempo y dinero que hacerlo en las cosas que ya se sabe que se hacen bien. Aunque las primeras se puedan mitigar, los resultados serán más mediocres”, señala Barriga.

Gallup ha identificado hasta 34 fortalezas que pueden estar presentes, en mayor o menor medida, en los seres humanos. Todas ellas son patrones recurrentes, espontáneos y productivos, es decir, de utilidad en algún aspecto, tanto de la vida profesional como de la personal. Cualidades como la adaptabilidad, la comunicación, el pensamiento estratégico o el carisma. “El problema reside en que la mayor parte de las personas no son verdaderamente conscientes de qué es aquello que hacen bien”, reconoce la experta. Por ello, la compañía ha desarrollado un test que ordena, de mayor a menor, las principales fortalezas de cada individuo.

Para aplicar el sistema de Strengthsfinder en un ambiente laboral, el primer paso es que cada miembro del equipo realice el test de manera individual. Después, se realiza un taller con todos los integrantes del grupo habitual de trabajo y se analizan más detenidamente los resultados obtenidos. La directiva, certificada por Gallup, hace hincapié en que no hay fortalezas mejores que otras, sino que representan maneras distintas de enfrentarse a los problemas. Una máxima que conviene recordar cuando se trabaja con grupos, ya que tienden a surgir las envidias. “Es importante enamorarte de tus fortalezas y que te gusten las de tus compañeros”, defiende Barriga.

El objetivo principal es encontrar fortalezas complementarias entre los miembros del equipo. “Se trata de establecer un mapa para saber a quién pedirle ayuda en caso de que se necesite”, explica la experta. Algo que en realidad se hace de manera intuitiva desde siempre, continúa, pero este método da pistas para que se tenga más claro a quién recurrir en cada situación. Por ejemplo, pedirle a un compañero que destaque por su carisma que participe en una reunión con proveedores, o a alguien cuya fortaleza sea el enfoque que dé su opinión ante una decisión compleja. “No se trata de encasquetarle nuestro trabajo a otra persona, ni de reorganizar los puestos, sino de prestarse las fortalezas entre colaboradores”, aclara Barriga. Además, este método permite identificar talentos ocultos del resto de compañeros que podían haber pasado inadvertidos.

Lo que Strengthsfinder pone en evidencia es que los grupos de trabajo que operan de manera colaborativa son capaces de avanzar más, ya que la persona que está llevando a cabo un proyecto no solo aprovecha sus propias cualidades positivas, sino que también se sirve de las de los demás. “Como persona individual no puedes tener las 34 fortalezas, pero como equipo sí podrías”, concluye la directiva de Grayling.

VENTAJAS DEL SISTEMA PARA LAS ORGANIZACIONES:

  • Desempeño. Cada miembro del equipo tiene la responsabilidad de alcanzar su mejor versión. Además, el trabajo de manera colaborativa permite llegar más lejos que el individual.
  • Desarrollo. Implica una evolución positiva de los trabajadores en su mismo puesto de trabajo. Un sistema muy económico y que permite llegar a todos los miembros de la organización, no solo a los que se quiera ascender.
  • Compromiso. Ayuda al jefe a ser mejor gestor de personas, porque conoce más a su equipo. En esta línea, también promueve la consciencia personal y el entendimiento entre compañeros.

Fuente: Ana Muñoz Vita.

C. Marco – ExceLence Management

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¿Cómo hacer una matriz de prioridades para ser más efectivos?

 

Una de las grandes razones que explican la falta de productividad, sea laboral o personal, es una priorización inadecuada. ¿Qué es prioritario? ¿Qué tareas debemos realizar primero y cuáles dejar para el final de la semana? ¿Cómo priorizar? ¿Y si todo es urgente e importante?

La matriz de priorización es una herramienta que nos ayuda a decidir qué es más urgente, más importante y qué ruta de trabajo seguir para cumplir con nuestros objetivos a tiempo, gracias a la ponderación numérica de una serie de criterios.

Esta podría ser una definición teórica. Pero vamos a ver qué es realmente prioritario para nosotros, cómo utilizar esta matriz de priorización de problemas, o cuadro de prioridades, para adaptarla a nuestras necesidades reales. Para finalizar el artículo con alternativas al alcance de todos, que nos ayudarán también a conseguir nuestros propósitos.

¿QUÉ ES PRIORITARIO?

A menudo, atravesamos épocas en las que el volumen de trabajo nos puede llegar a sobrepasar tanto, que terminamos bloqueados y rindiendo a un nivel muy inferior a nuestra capacidad real. Provocando así, una cruel frustración en nosotros.

Esto puede ocurrir, bien porque no sabemos qué es lo verdaderamente prioritario, bien porque una vez hemos planificado las tareas que nosotros consideramos prioritarias, siempre aparecen interrupciones de ‘apaga fuegos urgentes’, que terminan quemando nuestro calendario.

Lo mejor en estos casos es buscar un equilibrio para saber qué tareas debo planificar, cuáles debo decir ‘no’, y qué actividades tengo que ponerme a hacer en ese momento, sin necesidad siquiera de planificarlas. Incluso, qué cosas es mejor delegar, otro aspecto importante en nuestra productividad laboral, siempre y cuando se realice correctamente.

En este mismo blog, Jeroen Sangers explica que «las prioridades no son para fijar, sino para tenerlas en cuenta», en el post ¿Cómo priorizar tus tareas cuando todo es urgente e importante?

Así pues, una tarea es prioritaria cuando nos ayuda a cumplir con nuestro objetivo general. Por lo que es importante. Es necesaria realizar cuanto antes, porque dependen otras actividades de ella. Tareas a la espera que también persiguen ese objetivo general.

En estos dos criterios, incluimos la perspectiva general como un aspecto principal para tomar decisiones. Sin perder de vista nuestro propósito general, a largo plazo. En base a esto, cada persona tendrá sus propios ejemplos de prioridades, sin incumplir, por ello, ninguna regla supeditada a la efectividad perfecta.

¿CÓMO HACER UNA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS?

Y en la práctica, ¿cómo priorizar tareas? La matriz de priorización de proyectos nos puede ayudar a decidir qué actividades son clave para nosotros, gracias a la ponderación, descomposición, análisis y agrupación de actividades.

Pocos profesionales se sientan en frente de su listado de tareas e invierten un momento para analizar cada una, con el fin de analizar y clasificar las actividades. De vez en cuando, debemos parar y pensar: ‘esta tarea pertenece a esta actividad general, por tanto tiene un nivel priorización ‘X’, esta otra corresponde a tal grupo de actividades, por lo que según nuestro orden de prioridad, debemos clasificarla con una ponderación de ‘X’’.

Por ello, los pasos que recomiendo seguir para hacer una matriz de priorización según nuestras necesidades son:

  1. Identifica los objetivos generales de tu plan estratégico.
  2. Crea un listado de actividades que te ayuden a cumplir con esos objetivos.
  3. Establece unos parámetros que identifiquen la importancia de cada objetivo. En el ejemplo, los objetivos de SEO o conversión (puntos del 1 al 10) son más importantes que los de Onboarding y Social Networking (del 1 al 5).
  4. ¡Únelos!
  5. Por último, súmalos e identifica qué actividades son más importantes y prioritarias para ti.

Ejemplo de Matriz de Priorización

En este caso, Redacción de contenido propio/ajeno tiene una prioridad más alta, en base a los objetivos generales que perseguimos, por lo que la situamos lo más arriba de nuestra lista de tareas. Después, iría Gestión en redes sociales y a continuación Ampliar contenido formativo.

De esta manera, siempre tenemos en cuenta esa perspectiva de ‘¿qué buscamos?’ ‘¿qué queremos alcanzar?’ Bien, pues enfoquemos nuestros esfuerzos en aquellas actividades que nos ayuden a conseguirlo.

 

Esta matriz podría servir perfectamente para realizar también una priorización de riesgos lo más objetiva posible, o también con una matriz de priorización de proyectos, la cual nos ayudaría a saber cómo priorizar proyectos.

ORDEN DE PRIORIDAD SEGÚN LA ALTERNATIVA DE EISENHOWER:

La popular matriz de Eisenhower hace una clasificación por niveles de prioridad en:

  • Urgente–Importante
  • Urgente–No importante
  • No urgente–Importante
  • No urgente–No importante

En esta matriz, cedida por el gestor de proyectos Sinnaps, podemos encontrar varios ejemplos de prioridades, siguiendo estos cuatro criterios. Además, podemos ver cuáles son los efectos que conlleva situar este tipo de tareas en cada cuadrante.

 

Matriz de Eisenhower

ORDEN DE PRIORIDAD SEGÚN LA ALTERNATIVA DE SINNAPS:

Existe otro tipo de método para priorizar el trabajo. Es el que usa la aplicación de planificación y gestión Sinnaps, de manera gratuita.

Las relaciones entre las actividades, junto con los plazos fijados y la duración de las mismas, nos indican qué orden de tareas debemos seguir para llegar a tiempo.

De la manera más sencilla, podemos tener nuestra lista de tareas planificadas y priorizadas. Primero, podrías hacer una matriz de priorización, en la que identificaras las tareas que persiguen con tu objetivo general, y segundo, las planificarías y gestionarías en esta herramienta intuitiva y fácil de usar.

“Saber qué es lo importante requiere un esfuerzo por nuestra parte.

Su tablero de actividades está basado en Kanban y muestra las actividades por hacer, las completadas, en proceso y las que estás fuera de plazo. Además, dispone de un calendario para planificar y gestionar no sólo actividades, sino también recursos y costes.

Saber qué es urgente o no, puede ser más o menos sencillo a través de plazos y demás especificaciones del cliente, del jefe u otros agentes externos. Sin embargo, saber qué es lo importante requiere un poco más de esfuerzo por nuestra parte.

La matriz de priorización, junto con las demás alternativas descritas, nos pueden ayudar a detectarlo, pero somos nosotros los que debemos identificar antes nuestras necesidades reales. ¿Para qué cada mañana nos levantamos y vamos a trabajar? Sí, para tener un ingreso a final de mes, pero para conseguir eso ¿qué me hace falta realmente?

Descompón, analiza, agrupa actividades según tus objetivos principales y planifícalos 😉

Fuente: .  https://canasto.es/

Para saber mas: https://darioherrera.com/matriz-de-prioridades/

C. Marco – ExceLence Management

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Este es el método de la Caja de Eisenhower para impulsar tu productividad

Foto: La 'caja de Eisenhower', o cómo un método de gestión militar acabó en el iPhone

Dwight Eisenhower tuvo una vida bastante productiva.

Fue el presidente número 34 de los Estados Unidos, ofreciendo sus servicios durante dos periodos, de 1953 a 1961. Durante su tiempo como presidente, lanzó programas que lo llevaron al desarrollo del Sistema Interestatal de Autopistas, el lanzamiento del internet (Agencia de Proyectos de Investigación Avanzados de Defensa), la exploración del espacio (NASA) y el uso pacífico de fuentes de energía alternativa (Acto de la Energía Atómica).

Antes de ser presidente, Eisenhower era un general de cinco estrellas en el ejército de los Estados Unidos. Sirvió como Comandante Supremo de las Fuerzas Aliadas en Europa durante la Segunda Guerra Mundial y fue responsable de planear y ejecutar las invasiones de África del Norte, Francia y Alemania.

Tenía una gran habilidad para sostener su productividad no sólo por semanas o meses, sino por años. Y por esa razón, no es ninguna sorpresa que sus métodos para la administración del tiempo, las tareas y la productividad hayan sido estudiados por tanta gente.

Su estrategia de productividad más famosa es conocida como la Caja de Eisenhower y es una herramienta de toma de decisiones simples que puedes usar ahora mismo. Funciona así:

La Caja de Eisenhower: Urgente vs. Lo importante:

Su estrategia para tomar acción y organizar las tareas es simple. Separa las acciones basadas en cuatro posibilidades:
– Urgente e importante (tareas que harás de inmediato)
– Importante, pero no urgente (tareas que puedes hacer después)
– Urgente, pero no importante (tareas que puedes delegar a alguien más)
– Ni urgente ni importante (tareas que puedes eliminar)

Lo mejor de esto es que puede ser usado para planes de gran productividad (¿cómo pasaré mi tiempo el resto de la semana?) o para planes más pequeños (¿Qué podría hacer hoy?).

La diferencia entre urgente e importante:

“Lo que es importante casi nunca es urgente y lo que es urgente casi nunca es importante.” Dwight Eisenhower.

Las tareas urgentes son cosas por las que sientes la necesidad de reaccionar: emails, llamadas telefónicas, textos, noticias. Mientras tanto, en las palabras de Brett McKay, “Las tareas importantes son cosas que contribuyen a nuestra misión, valores y metas a largo plazo.”

Es fácil separar estas diferencias una vez, pero hacerlo continuamente puede ser duro. La razón por la que me gusta el Método de Eisenhower es porque provee un marco claro para tomar las decisiones una y otra vez. Como todo en la vida, la consistencia es la parte difícil. Aquí hay algunas observaciones que he hecho de este método:

Eliminación antes de la optimización

“Ningún código es más rápido que ningún código.”

En otras palabras la manera más rápida para hacer algo, ya sea que una computadora lea una línea del código o tache una tarea de tu lista de pendientes, es eliminar esa tarea por completo.

No hay forma más rápida para hacer algo que no hacerlo. Esa no es una razón para ser flojo, sino una sugestión para forzarte a tomar decisiones importantes y borrar cualquier tarea que no te lleve a tu misión, valores y metas.

Frecuentemente, usamos la productividad, la administración del tiempo y la optimización como excusas para evadir la pregunta difícil “¿Realmente necesito estar haciendo esto?”

caja de eisenhower

Es mucho más fácil mantenerse ocupado y decirte a ti mismo que necesitas ser un poco más eficiente o “trabajar un poco más tarde en la noche” que soportar el dolor de eliminar una tarea con la que estés más cómodo, pero esa no es la mejor manera de usar tu tiempo.

Como dice Tim Ferris, “Si estás ocupado, es una forma de pereza, pensamiento flojo y acciones indiscriminadas.”

Encuentro el Método de Eisenhower bastante útil, ya que me hace preguntarme si una acción es necesaria, lo que quiere decir que es más probable que elimine las tareas en lugar de repetirlas.

¿Esto me ayuda a cumplir mi meta?

Una nota final: puede ser difícil eliminar las actividades que nos consumen tiempo si no estás seguro para qué estás trabajando. En mi experiencia, hay dos preguntas que pueden ayudar a clarificar el proceso entero detrás del Método de Eisenhower.

– ¿Hacia qué estoy trabajando?
– ¿Cuáles son los valores fundamentales que impulsan mi vida?

Estas son cuestiones que me he preguntado en mi reporte anual y en mi reporte de integridad. Responder esto me ha ayudado a aclarar las categorías para ciertas tareas en mi vida. Decidir qué actividades hacer y cuáles borrar se vuelve más fácil cuando tienes claro qué es más importante para ti.

Obviamente el Método Eisenhower no es una estrategia perfecta, pero he encontrado que es una herramienta bastante útil para tomar decisiones y para aumentar mi productividad eliminando los comportamientos que toman mi energía mental y que nunca me llevan hacia mis metas. Espero que lo encuentres útil también.

La Caja de Eisenhower, ha dado vida a Priority Matrix, una de las aplicaciones de gestión del tiempo más exitosas tanto en ordenadores como en móviles.

El principio de este célebre militar que coronó su trayectoria alcanzando posteriormente la presidencia de Estados Unidos reside en la toma de decisiones rápida y eficiente. Parece algo evidente pero no lo es, o al menos no lo aplicamos con rigor en el día a día. A lo largo de nuestra jornada laboral nos topamos con un bombardeo de tareas, correos, llamadas e interrupciones a las que hay que hacer frente. Pero… de todo lo que tenemos encima de la mesa ¿qué es urgente y qué importante?

El tratamiento en uno y otro caso es diferente, y Eisenhower lo vio rápido creando un método que le permitió llevar una agenda cargadísima de compromisos pero al tiempo exprimida al máximo. La famosa caja consiste en realidad en una matriz de colores que refleja en el eje vertical la importancia de una tarea, y en el horizontal su urgencia. La idea básica es que de un vistazo rápido podamos saber qué hacer con cada elemento que nos llega a la mesa en el trabajo.

¿Qué hacemos con todo aquello que cae en nuestras manos de forma accidental o bien que no tiene una trascendencia inmediata? Es aquí donde generalmente surgen los grandes cuellos de botella¿Urgente e importante? hay que hacerlo de forma inmediata y en primera persona. Un ejemplo gráfico y extremo de este tipo de tarea sería un incendio en la cocina que hay que aplacar sin perder un segundo. Pero ¿y si la tarea es importante pero no urgente? como por ejemplo, decidir la marca y modelo del coche a comprar. En este caso también es algo que debe hacer uno mismo pero poniendo una fecha de vencimiento.

Sin embargo, la matriz cobra un valor realmente interesante cuando el proyecto o tarea en cuestión no es importante: ¿qué hacemos con todo aquello que cae en nuestras manos de forma accidental o bien que no tiene una trascendencia inmediata? Es aquí donde generalmente surgen los grandes cuellos de botella y el mítico militar no titubea: o delegar o borrar. En este caso, si la tarea es urgente pero no urgente, se delega y si tampoco es urgente… a la papelera.

Las ‘apps’ al rescate:

Bien, hemos visto la teoría de un método expeditivo, posiblemente como la figura del conocido militar, pero en pleno 2014 se hace imperativo un soporte en el cual aplicar esta teoría en los dispositivos. Y esto sucedió a comienzos de 2013, cuando la firma Appfluence lanzó al mercado Priority Matrix, una app que aplicaba por primera vez los determinantes principios de Ike en materia de decisiones.

Lo que es importante pocas veces es urgente, y lo que es urgente, pocas veces es importante. El éxito fue fulgurante: la aplicación pasó pronto a copar la lista de las más descargadas en las diferentes plataformas y en la actualidad cuenta con una base de usuarios activos y de pago que supera las 70.000 licencias. Un best seller en toda regla en el segmento de la productividad y gestión del tiempo. La firma hace suya la máxima de Eisenhower en lo referente a las decisiones y las tareas: “lo que es importante pocas veces es urgente, y lo que es urgente, pocas veces es importante”.

Sin embargo y pese a su éxito, Priority Matrix es una aplicación completamente centrada en la caja de Eisenhower y no permite personalizaciones. Menos mal que el mercado está surtido de varias soluciones muy flexibles que proporcionan una personalización mayor al usuario a la hora de gestionar sus proyectos y tareas en los múltiples dispositivos y de forma coordinada.

Una de las más potentes va a dar un salto de gigante en los próximos días con una potente actualización que afectará a sus usuarios: nos referimos a Todoist. Esta app ha avanzado que el próximo 6 de mayo soportará la inclusión de archivos adjuntos en sus tareas de una manera muy intuitiva y soportando servicios en la nube como Dropbox o Google Drive. Este servicio cuenta con más de 350.000 suscriptores de pago repartidos por todo el globo.

C. Marco  – ExceLence Management

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Un ejemplo para todos

Cada fin de semana, centenares de recintos deportivos en nuestro país albergan competiciones para personas con discapacidad. Juegan, compiten, aprenden, se divierten y, esencialmente, nos dan una lección de superación a todos. El deporte debe ser practicado a cualquier edad, sin distinción de condición ni capacidades, porque la práctica deportiva conlleva una mejora de las habilidades sociales y físicas. Muy especialmente a las personas con algún tipo de discapacidad.

Además, el deporte inclusivo amplifica los valores que transmite el deporte a la sociedad: el sacrificio, el esfuerzo, el afán de superación, la motivación, la humildad y el respeto. España ha progresado mucho en este sentido, pero todavía falta mucho por hacer. El reto y el esfuerzo que supone practicar deporte con algún tipo de discapacidad mejora la vida cotidiana de estas personas.

‘Campeones’, un espejo donde mirarnos:

Un claro ejemplo del papel del deporte como medio de inclusión queda reflejado en la película Campeones, de Javier Fesser, que está arrasando en los cines españoles.

Fesser cuenta una historia de superación de un equipo de baloncesto inclusivo, que va más allá de una trama emotiva sobre la discapacidad. Con un tono humorístico, narra la experiencia de un entrenador que, tras una sentencia a trabajos sociales por un accidente de tráfico, es obligado a dirigir un equipo de baloncesto de jugadores con discapacidad intelectual. Un film que, sin duda, ha conectado con la sociedad española.

Conecta porque habla del espíritu de superación que viven cada fin de semana todos esos campeones que compiten por el amor al deporte, porque disfrutan de una forma única que sólo el deporte puede aportar, con la deportividad como bandera, dando una lección a todos.

En la Pau Gasol Academy, desde hace dos años, tengo el placer de contar con una sección de chicos y chicas con discapacidad intelectual, de la mano de Special Olympics, y de compartir cancha con personas de una calidad humana espectacular. Verano tras verano, me demuestran que no hay límites ni barreras para quien realmente persigue su pasión.

Espíritu de superación en la natación española:

Otro ejemplo de superación es la nadadora paralímpica Teresa Perales, una de las deportistas con más medallas en la historia de los Juegos Paralímpicos y una atleta irrepetible a la que tengo un enorme cariño además de una obvia admiración. Hace un par de años tuve la fortuna de poder escribir el prólogo de un cómic realizado por algunos de los más brillantes dibujantes españoles sobre la historia de superación de esta gran amiga. El año pasado también tuve el honor de vivir uno de los momentos más emocionantes de mi carrera deportiva junto a ella, ya que ambos recibimos la Medalla de Oro al Mérito en el Trabajo. La natación española también nos ha dado el ejemplo de superación de Michelle Alonso, nadadora con discapacidad intelectual. Tras ganar dos oros en los Juegos Paralímpicos y convertirse en la mejor del mundo en su categoría, el mes pasado rompió todas las barreras al convertirse en la primera nadadora con discapacidad intelectual en competir en una categoría absoluta con Mireia Belmonte, Jessica Vale y todas las grandes estrellas de nuestra natación. Esta participación no corresponde a ninguna invitación, sino que se debe a sus propios méritos deportivos tras conseguir la marca mínima exigida para participar en el campeonato absoluto de España.

Michelle entrena a diario como cualquier nadador profesional, mostrando que el sacrificio y el espíritu de superación son la única manera de conseguir grandes resultados deportivos.

Jugar en la NFL con una sola mano:

Si cruzamos el charco, en Estados Unidos tenemos otra gran historia superación en la Liga Nacional de Fútbol Americano, la NFL. Hace quince días, Shaquem Griffin, quien juega con una sola mano, fue el protagonista del draft 2018 al lograr ser el primer jugador con discapacidad física en formar parte de un equipo profesional de la NFL.

De este modo, Shaquem jugará junto a su hermano gemelo, Shaquill, en los Seattle Seahawks. La vida de estos gemelos siempre ha estado ligada al fútbol americano y la capacidad de superación constante de Shaquem desde su infancia ha permitido que continúe esta bonita historia.

Pese a la amputación de su mano izquierda a los 4 años no le impidió de practicar el deporte que llevaba dentro. Nadie le hubiera echado en cara el que hubiera decidido no jugar a fútbol americano, pero, en cambio, no permitió que el haber nacido con un síndrome de bandas amnióticas en su mano izquierda y la consiguiente amputación le privara de perseguir su sueño.

Todas estas historias albergan un sinfín de valores y ejemplos, que son los que al final marcan la diferencia en el deporte, en la vida, en prácticamente todos los niveles.

Os dejo con unas palabras de Helen Keller que me inspiran cada vez que las leo y me recuerdan a valorar lo realmente importante: «Usa tus ojos como si mañana fueras a quedarte totalmente ciego. Escucha la música de las voces, las canciones de un pájaro, los grandiosos compases de una orquesta, como si mañana fueras a quedarte sordo. Toca cada objeto como si mañana perdieras tu sentido del tacto. Huele el perfume de las flores, saborea con gusta cada bocado, como si mañana no pudieras ni oler ni degustar.» Gran sabia.

Siempre he pensado que cuanto más trabajo cuesta conseguir algo, más valor tiene conseguirlo y más valor le damos. Por todo ello, el deporte inclusivo es una lección para todos.

Fuente: Pau Gasol.

C. Marco – ExceLence Management

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Los pilares de la fortaleza mental

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It’s not about how you win. It’s about how well you’re able to come back when you are down“. Así define Serena Williams uno de los aspectos clave en la vida de todo atleta de élite.

En el deporte, así como en la vida en general, parece que el talento se convierte en el centro de todas las miradas y se exalta como la habilidad que nos permite hacer algo por encima de la media, alcanzando lo extraordinario. Elogiamos lo bueno que es un jugador técnicamente, ensalzamos su buen estado de forma, su buena preparación física, o criticamos lo contrario… Pero muchas veces nos olvidamos de destacar un atributo sumamente importante: la fortaleza mental.

Llamamos fuerza mental a ese conjunto de habilidades o capacidades psicológicas que nos ayudan a dar lo mejor de nosotros, de la mejor forma posible, sea cual sea la situación e independientemente del resultado final. Esta facultad garantiza que, si bien las circunstancias no siempre son ideales -e incluso a veces, desfavorables -, la persona sabrá responder de forma adecuada para alcanzar el mejor resultado posible siempre siendo fiel a sus principios.

Solemos pensar que la gestión de las emociones está determinada por la naturaleza de las personas. Alguien con un carácter más reposado y tranquilo tiende a controlar más sus emociones y, por tanto, a manejar mejor las situaciones de estrés, a diferencia de aquel con un carácter más temperamental y explosivo. Aunque sin duda estos rasgos de la personalidad influyen, existen infinidad de ejemplos que nos demuestran que esta habilidad se puede trabajar y adquirir, e incluso se puede convertir en una ventaja competitiva si le dedicamos tiempo y esfuerzo.

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Pongamos el caso de Roger Federer, un jugador que en sus primeros años no gozaba precisamente de un gran control emocional cuando golpeaba su raqueta contra el suelo tras perder algún punto durante un partido o lloraba desconsoladamente después de una derrota. Federer detectó rápidamente que esa falta de control le pasaba factura y decidió incorporar dentro de su rutina de entrenamiento el control de las emociones para tener un mejor rendimiento en la pista. Actualmente, Roger no es el jugador con el saque más rápido ni el más resistente, pero goza de una excelente preparación mental que le permite mantenerse entre los mejores del mundo a una edad en la que la inmensa mayoría se encontraría en una posición muy distinta.

Claro está que su estilo de juego le ha permitido llegar muy lejos pero, sin esa fuerza mental, ¿quién sería capaz de dar la vuelta a un partido de cuartos de final en Wimbledon tras estar dos sets abajo y tener que lidiar con tres bolas de partido en contra? Federer lo hizo y sus proezas continúan.

Los pilares de la fortaleza mental:

La pasión deber ser el punto de partida que dé sentido a nuestra existencia. Orientar nuestros esfuerzos diarios hacia objetivos y metas que merecen la pena es lo que nos hace levantarnos todos los días, sean cuales sean las circunstancias, para dar lo mejor de nosotros mismos. A partir de allí, el trabajo y el esfuerzo son vitales para alcanzar nuestro máximo potencial.

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Mi amigo Rafa Nadal definía la disciplina como “hacer lo que no te gusta de la mejor manera posible”. Está claro que no siempre apetece entrenar horas y horas buscando superar tus límites, con el sufrimiento que ello comporta; pero es parte del camino que tenemos que recorrer si queremos ser los mejores en nuestro ámbito. E incluso algo para mí más trascendente: descubrir hasta dónde somos capaces de llegar. La resiliencia, entendida como la capacidad de adaptarnos a las circunstancias adversas, es una cualidad que nos ayuda a afrontar este tipo de situaciones.

El camino de un deportista hacia el éxito está lleno de contratiempos que se pueden manifestar de forma muy diversa: lesiones, decisiones arbitrales desfavorables, cambios en el estilo de juego de la competición, etc. Estas circunstancias se pueden convertir en un problema para nosotros, o bien en un reto. Podemos afrontar una derrota desde la frustración, la queja o el dolor; o bien desde la humildad, el respeto al rival y el deseo de mejorar. En nuestra mano está interpretar lo que ocurre a nuestro alrededor para que nuestra mente vea en cada situación una oportunidad para crecer más que una forma de recrearse en la desgracia. De nada sirve lamentarse cuando el partido está perdido; qué importancia tienen las excusas cuando el marcador da la victoria al rival. Lo fundamental es lo que viene después de esa derrota, de esa decisión arbitral en contra, de por qué el entrenador no ha confiado en mí en cierto momento… Mirarnos al espejo, aprender de los errores y hacer todo lo posible para estar en una mejor situación, más preparado, con vistas al próximo reto.

Por otro lado, la sensación de control también determina en cierta medida nuestro rendimiento. Poner el foco en elementos o circunstancias que están fuera de nuestro alcance seguramente nos generará frustración e inseguridad. Debemos aceptar que hay cosas que se nos escapan y centrarnos en aquello que verdaderamente depende de nosotros. Si focalizamos nuestra atención en aspectos que podemos controlar, sentiremos que nuestro trabajo tiene resultados y que somos capaces de conseguirlo a través de nuestra dedicación.

Especial mención merece el control de las emociones. La exigencia de la competición, la necesidad de rendir al máximo y las presiones externas, ya sean de índole personal o bien de la propia exposición mediática, hacen imprescindible una buena preparación psicológica. Los atletas debemos contar con una serie de herramientas que nos permitan controlar y canalizar nuestras emociones para que no influyan de forma negativa en nuestro rendimiento deportivo y nos faciliten la toma de decisiones de forma ágil y eficaz.

Sin ir más lejos, esta temporada está siendo un gran test para mí. Es la primera vez en mi dilatada carrera profesional que por culpa de las lesiones no he podido aportar a mis equipos -los Spurs hasta el final de febrero, y los Bucks hasta el día de hoy- lo que puedo y me gustaría dentro de la pista de juego. Lo primero que pienso es en lo afortunado que he sido de tener una carrera sin sufrir lesiones graves que me hayan apartado del deporte que amo durante largos periodos de tiempo. Pero lo que más me está gustando descubrir de este momento es que mi motivación por recuperarme, trabajando cada día con mis fisios y preparadores físicos, es enorme y pese a que ha habido días muy duros, voy a salir reforzado de esta situación.

No es solo deporte:

Si bien hasta ahora nos hemos centrado en el deporte, la gestión de las emociones es una habilidad que debería considerarse en la vida de cualquier persona tanto en lo profesional como en lo personal. Entender lo que nos ocurre internamente y saber cómo gestionarlo a nuestro favor es uno de los pilares clave para llevar a cabo un estilo de vida saludable.

En la Gasol Foundation lo tenemos muy claro y presente, ya que trabajamos en programas que integran además de la alimentación sana, la actividad física y el descanso, el bienestar emocional como un componente esencial para garantizar que los niños y niñas crezcan sanos y se desarrollen en un entorno lleno de oportunidades.

Fuente: Pau Gasol.

C. Marco – ExceLence Management

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Construir brevedades

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Hay un acuerdo general en que las empresas deben explotar eficientemente sus negocios actuales y explorarlos negocios del futuro. La dificultad está en que las agendas de los directivos y los profesionales están copadas por 10s negocios actuales. El día a día, con sus urgencias y sus problemas inesperados, lo ocupan todo.

En muchas empresas la falta de innovación no es por falta de sensibilidad a crear cosas nuevas, es por falta de tiempo. La innovación es poner el futuro en la agenda del presente. Necesitamos vencer resistencias culturales (aversión al riesgo o al “no inventado aquí”) y resistencias de agenda para poder innovar. El problema de la innovación en las empresas no acostumbra a ser que no saben suficiente design thinking o no tienen suficiente creatividad. Esto puede pasar, pero tiene arreglo.

Lo realmente difícil es organizarse para innovar sin descuidar nuestros negocios actuales. Lo complejo es superar las inercias de nuestro día a día en nuestros problemas y nuestras prisas habituales. Para innovar hay que sacar la cabeza por la ventana. Las oportunidades vienen de fuera. Si estamos encerrados entre nuestros excels y nuestras reuniones, nunca encontramos el tiempo para salir de ellos y explorar de verdad.

Las empresas consistentes saben dar resultados para los negocios de hoy y presentar algo más que excusas en innovación.  Crecer y adaptarse. Las dos cosas a la vez. Explotar el negocio presente y explorar los negocios futuros requiere hacer espacio en las agendas. Debemos perforar las agendas del día a día con la innovación.

Muchas empresas y muchos profesionales si no cambian el modo de gestionar el presente, no dejarán espacio para poder innovar.

Ser más eficientes en nuestro presente es fundamental. Si queremos innovar, debemos hacer espacio en nuestras agendas y aprender a construir brevedades.

Nuestro trabajo debe tener mucho más de suma de brevedades eficaces y con sentido que de reuniones inútiles sinuosidades burocráticas. La brevedad no es una táctica, es estratégica y es un modo de estar. La brevedad es hablar menos de lo que la gente espera. Es no un tiempo desproporcionado para decir lo que queremos decir. Los pesados son, por el contrario, gente que ocupa un tiempo excesivo para expresar obviedades.

Hoy solamente comunican los que superan la necesidad de decirlo todo. La brevedad es una expresión de respeto a los demás y a su tiempo. Piensen en la gente tóxica verán que no son breves. Son insistentes en su toxicidad. La gente capaz y bondadosa consume menos tiempo de los demás que la gente tóxica. En las organizaciones el principal terreno de juego de la brevedad son las reuniones. Los que tienen responsabilidades deben dar ejemplo y ser breves cuando dirigen una reunión. Tener un cargo sirve para inspirar, no para cansar. La tarea de los lideres es inspirar y crear perímetros de confianza dónde todo el mundo tenga espacio.

La brevedad permite ofrecer un lugar donde crecer a los demás. Ejercer la brevedad es practicar una cierta humildad que contiene el ego. Los ostentosos no son breves, usan el tiempo como usan el dinero.

En las reuniones debería haber dos osas penalizadas. La primera es repetir una idea por enésima vez. La gente que repite una idea cuando ya se ha expresado hasta la saciedad solamente evidencia su incapacidad para no tener más ideas que las expuestas. La segunda es peor, amontonar prolíficamente lugares comunes sin decir nada, pero usando muchas veces las palabras de moda: gestión del cambio, transformación digital y sobre todo innovación. Son malabaristas de a nada.

Por el contrario, deberíamos premiar a los que hacen intervenciones cortas y con sentido. Esquemas claros, ninguna redundancia, algún matiz inteligente y unos gramos de inspiración. Este tipo de intervenciones en una reunión merecerían un aplauso cerrado, dos orejas y el rabo.

Solamente debería promocionar la gente que sabe hacer intervenciones breves y construir silencios que permitan pensar. Las reuniones, igual que la música, necesitan pausas y silencios. Basar parte de la meritocracia en la brevedad no es una nimiedad. El modo como hacemos las reuniones es una expresión de la cultura corporativa. No es cierto que profundizar requiera de reuniones largas. Simplemente, requiere de pensamientos profundos. La profundidad puede ser bien escueta. Pensar se piensa solo, razonar se razona en equipo. A las reuniones hay que ir pensado. Las reuniones largas tienen más que ver con sobrevolar temas que con darles profundidad. Las reuniones breves sirven para tomar decisiones importantes. Las reuniones demasiado largas sirven para dibujar círculos redundantes.

Cambien el estándar de las reuniones de una hora a 30 minutos y verán como la mayoría de las veces es un tiempo suficiente. No todo se puede resolver con reuniones breves, es obvio. Pero las reuniones largas de reflexión o de exploración deberían ser más la excepción que regla. Otro yacimiento de pérdida de tiempo infinito forma como hacemos los correos electrónicos.

Debería haber un limite de espacio para escribirlos correos, igual que existe en Twitter. Nos obligaría a usar el pensamiento critico, separar el grano paja y construir síntesis que sirvan para tomar decisiones.

La brevedad requiere esfuerzo, la expansión solamente requiere paciencia. Imagínense que en nuestras empresas limitaran el número de veces que podemos poner gente en copia en nuestros correos. Multiplicaríamos la agilidad. La gente que pone sistemáticamente a media empresa en copia en sus correos simplemente hace gala de pusilánime. Construir brevedad es algo estratégico.

Necesitamos agendas que nos permitan planificar e innovar a la vez. Necesitamos frescura, tensión positiva. No podemos ser el spam de nosotros mismos.

Fuente: Xavier Marcet.

C. Marco – ExceLence Management

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La verdadera estrategia son las personas

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A mediados de los noventa, con Jaume Pagès como Rector y Francesc Solà como gerente, se planteó  hacer un plan estratégico de la Universidad Politécnica de Cataluña. Yo ejercía de Jefe de Gabinete del Rectorado y tuve la suerte de que para inspirarnos me enviaran a ver qué estaban haciendo en las universidades de Oxford y de Cambridge al respecto. En Oxford me encontré un plan estratégico de universidad bien hecho, convencional si se quiere, pero con un aspecto asociado no menor. Eran capaces de vincular una campaña de captación de donaciones económicas al plan estratégico de dimensiones extraordinarias, de miles de millones de libras esterlinas. En Cambridge, simplemente, cuando pregunté por el plan estratégico me dijeron que no tenían, que desde el siglo XVIII intentan captar a los mejores talentos y éstos ya saben lo que tienen que hacer. Me hubieran podido dar el 1209 como fecha de la fundación de la Universidad, pero fueron discretos.

Desde entonces me persigue esta mirada sobre la estrategia. Las ideas sobre hacia dónde queremos ir como empresa, como universidad o como país, no se pueden desligar del talento que las debe hacer realidad. La estrategia son las personas. Las ideas no andan solas. Pueden ser importantes, inspiradoras, pero su impacto depende de quién las ejecuta, de su competencia, de su ética, de su compromiso. Muchas veces nos preguntamos cuando elaboramos un plan estratégico cual es la visión, en qué consiste el futuro que queremos construir. Y hablamos también del “Know how” para llegar a nuestras metas, pero no podemos olvidarnos nunca del “know who”, de las personas. Si estas personas además de un “qué” estratégico tienen un “porqué”, un propósito consistente, es mucho más fácil que las estrategias se hagan realidad.

Llevo haciendo planificación estratégica desde principios de los años noventa. A lo largo de estos años he visto planes que han sido exquisito adorno de estantería y planes que han transformado organizaciones o ciudades. La razón no era únicamente la calidad de la literatura de gestión que había detrás o la singularidad de unas ideas de futuro, sino el equipo de debía ejecutar el plan. La estrategia son las personas. Deslindar ideas y personas es una error habitual. Es algo que sucede también con el emprendimiento si alguien se dispone a invertir en una startup. Cuando en 1995 se fundó la Silicon Valley Association of Startup Entrepreneurs aprendí algo con ellos. En una startup una idea no vale nunca más del 20%, demostrar su factibilidad puede valer hasta un 30% más,  pero las personas que hay detrás son como mínimo el 50% del valor de una startup. No es extraño que Jerry Engel nos repitiera hasta la saciedad en sus clases en la UC Berkeley que “entrepreneurship is a team sport”. Esto que sucede con el emprendimiento, sucede con la estrategia. Cuando invertimos lo hacemos en personas. Igualmente, las apuestas estratégicas son apuestas por equipos, por talento, por personas.

Quién hace las cosas es fundamental. En general en las organizaciones no sobra talento, al contrario, en muchas de ellas lo que sobra es no-talento. Este binomio estrategia – talento es la clave. Pero gestionar talento, esa gente que da resultados sistemáticamente por encima de la media, no siempre es fácil. No siempre casa bien con jerarquías y burocracias obsoletas ni se compadece con uniformidades al uso. Por ello hoy, un líder estratégico, es alguien que debe saber alinear esa energía diversa y emprendedora que acostumbra a ser el talento y hacer confluir este potencial hacia a un foco estratégico.

Hacer de líder estratégico es saber convergir desde el talento divergente. Los líderes capaces de concretar estrategias son aquellos que saben ejemplificar la visión que proponen en sí mismos y saben repartir juego sacando lo mejor de cada uno de sus colaboradores y equipos.

Una estrategia no se ejecuta en un sola decisión o acción, aunque pueda haber acciones determinantes. Tiene más que ver con múltiples decisiones sincrónicas de gente que no puede estar todo el día reunida para tomarlas juntos. Concretar la estrategia es propio de una orquesta que muchas veces debe sonar afinadamente sin que sus músicos puedan estar reunidos en un teatro viendo a su director manejar la batuta. La estrategia también debe funcionar como inspiración latente. Esta forma de vivir la estrategia es la que hace aflorar oportunidades imaginadas y la que transforma las organizaciones.  Ni los robots ni los algoritmos vivirán la estrategia como inspiración latente, como base para construir oportunidades.

Cuando vemos tan a menudo en la política, y por contagio en la administración, esos discursos de que no importa quién haga las cosas, sino lo que importa son otras valores de ortodoxia gregaria, pienso que así nos va. Se creen que tener un “programa, programa, programa” es todo y así nos va. Ante la complejidad lo que funciona es una visión estratégica del futuro y mucho talento para adaptarla a un mundo que cambia aceleradamente.

Las ideas por sí solas pueden ser brillantes o mediocres, pero que alcancen la excelencia solamente se entiende desde las personas que las moldean, las concretan y las convierten en impacto, en resultado. La diferencia estratégica la ponen las personas. Gestionar la estrategia es gestionar el talento.

Fuente: http://www.xaviermarcet.com/

C. Marco – ExceLence Management

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