¿Que hace que una empresa normal se convierta en excepcional?

Según Collins, que ha analizado una gran cantidad de empresas norteamericanas cotizadas hasta seleccionar un grupo de ellas que en un momento dado dieron un salto enorme en su cotización, distanciándose radicalmente de sus competidores, ese salto se produjo cuando en una empresa se dieron los SIETE PRINCIPIOS o ideas de gestión que desarrolla en el libro:

1. Tenían unos líderes especiales: a los que llama “líderes de nivel 5”.
2. Se planteaban primero quién y luego qué. No al revés. 3. Combinaban bien una alta dosis de realismo con una completa fe en el éxito.
4. Guiaban sus acciones hacia un único concepto estratégico simple y claro.
5. Adoptaban una cultura de disciplina. 6. Sabían usar la tecnología. 7. Realizaban su transformación en un proceso lento y continuado.

1. “Líderes de nivel 5”:

Líderes que son a la vez ambiciosos y humildes. Parecen dos virtudes incompatibles, pero no lo son. Los líderes de las empresas más exitosas tenían esa extraña combinación.

2. Primero quién y luego qué:

Lo normal es plantear primero qué y luego con quién, pero estas empresas no lo hicieron así. Le dieron toda la importancia a las personas, al equipo directivo. Primero se aseguraron de que el equipo era adecuado, que no faltaba ni sobraba nadie. Los líderes empezaron por mantener o fichar a los mejores (y echar a los peores), luego diseñaron una estrategia (con ellos), y la pusieron en práctica.

La idea es que un equipo bueno y cohesionado es más eficaz en el proceso de hacer operativa la estrategia, que es tanto o más importante que la estrategia en sí misma. Y que ese equipo es capaz de modificar esa estrategia, si es necesario, sobre la marcha.

3. Una alta dosis de realismo con una completa fe en el éxito Líderes que afrontan la situación de la empresa con realismo, pero no pierden la fe en el éxito.

4. Un único concepto estratégico, simple y claro Son empresas capaces de sustentar sus estrategias en un profundo entendimiento de tres puntos:

• En que pueden ser “los mejores del mundo” (yendo más allá del famoso “zapatero a los zapatos”)
• Cual es su motor económico, el indicador básico que empuja su rentabilidad.
• En qué son totalmente apasionados.

Y, a partir del análisis de esos tres elementos, consiguen trasladarlo a un concepto simple y cristalino que guía todos sus esfuerzos.

La existencia de ese “concepto” es un elemento clave en todas la empresas identificadas como extraordinariamente exitosas por Collins y su equipo.

Empresas focalizadas:

Se trata, por tanto, de empresas focalizadas, centradas. Que, después de autoanalizarse y analizar bien el mercado, se preguntan a sí mismos: ¿Qué podemos hacer potencialmente mejor que nadie en el mundo? ¿Qué estamos haciendo que no hacemos ni haremos nunca de forma excelente, mejor que nadie, sino siempre seremos uno más? Su secreto es centrarse en lo primero y abandonar lo segundo.

Está claro que todo ello no es nada fácil. Ni entender bien en qué se puede ser mejor que nadie, ni atreverse a dejar alguno de los negocios mediocres actuales, por muy convencido que se esté. Es por eso que estas empresas dieron el salto de la mano de un líder clarividente y firme, con una visión muy clara del negocio a largo plazo. Y que era capaz de asumir los riesgos del cambio.

Que dejan de lado los egos de los directivos:

Resulta difícil resignarse a ser la mejor cabeza de ratón y dejar de ser una cola de león más.

Los leones son más queridos, más bellos que los ratones. Pero los buenos ratones son más ricos y más felices.

Conceptos simples. Gestión simple:

La clave es quitarle complicación a los temas. Hacer un esfuerzo por mantenerlos simples. Escoger las opciones más sencillas a la hora de solucionar los problemas.

No ir a buscar lejos lo que a lo mejor tienes más cerca de lo que te crees Quizás hay más dinero a ganar en tus productos actuales, tus clientes actuales o tus mercados locales que lejos de cualquiera de ellos. Hay empresarios que no piensan en ello, y salen a buscar fuera lo que tienen dentro y más a mano.

Las empresas de más éxito han dado una segunda pasada a sus mercados actuales más próximos antes de embarcarse en aventuras.

Los mejores del mundo:

Las mejores empresas se dieron cuenta que seguir haciendo aquello en lo que eran buenos no era suficiente, aunque les fuera bien y ganaran dinero. Concentrarse en una cosa en la que pudieran ser los mejores del mundo fue los que de verdad los hizo grandes y los distanció de todos.

Abbot se dio cuenta en 1964 que ya no podía ser un laboratorio de I+D como Merck. Había perdido el tren. Ser el mejor laboratorio farmacéutico del mundo ya no era posible. Pero se concentró en ser el mejor del mundo en crear productos que hicieran que la sanidad tuviera la mejor relación coste-beneficio.

Si tienes un buen motor, ¿qué importa la carretera?

Las grandes empresas lo son con independencia de su sector. Han encontrado un modelo que funciona, y funciona con independencia de cómo está su sector.

Centrarse en un indicador, y acertar con él:

Explica el caso de una cadena de supermercados de proximidad, las llamadas en el argot técnico-comercial “tiendas de conveniencia”, que pasó de buena a excelente porque cambió el indicador principal de beneficio por tienda a beneficio por visita de cliente.

En otro caso, un banco cambió de beneficio por cliente a beneficio por empleado, y pasó también de bueno a excelente.

Las empresas han de acertar con el indicador clave que los ha de conducir al éxito. Cada empresario ha de buscar su indicador clave en cada momento.

Entender bien el entorno, para visualizar el camino a seguir:

Las gestas empresariales se hacen a partir de una buena “lectura” del entorno, más que a partir de gritos de ánimo.

No basta con obsesionarse con crecer si no se tiene un “concepto” simple y claro de la clave del negocio, y un indicador medible y sencillo a seguir.

Las empresas excelentes no se obsesionan en crecer por crecer. Crecen por algo y hacia algo concreto. Y se centran en la rentabilidad más que en el crecimiento. Aunque a veces a la rentabilidad hay que llegar por el crecimiento.

Destilar un concepto simple y claro necesita a veces años:

En media les costó CUATRO años a las empresas analizadas por Collins y su equipo.

Es un proceso iterativo que exige implicar en un debate a la gente adecuada.

Hay que insistir en un debate con el equipo directivo, basado en los elementos apuntados:

• Buscar en qué se es o se puede ser los mejores del mundo.
• Buscar el indicador clave del éxito del negocio.
• Centrarse en aquello que los apasione.

Las compañías excelentes forman un Consejo de Dirección, con algunos directivos seleccionados, y algún asesor externo, para buscar “el concepto” y profundizar en él.

Aunque, al final, el concepto no llega a fuerza de empuje sino de forma natural, como la inspiración. Pero, como la inspiración, hay que buscarla, hay que hacer todo lo posible para explorar todos los sitios donde se la pueda encontrar, debatiendo, analizando y reflexionando sobre el mercado, el entorno, la competencia y las cualidades de nuestra empresa, hasta llegar a encontrar el binomio formado entre una necesidad insatisfecha del mercado y las capacidades íntimas y diferenciales de nuestra empresa (desarrolladas o potencialmente desarrollables). La empresa que de verdad encuentra ese binomio y sabe explotarlo, sobresale de su competencia.

5. Una cultura de disciplina:

La libertad ha de estar compensada por la responsabilidad.

Las empresas, cuando se crean, nacen en un ambiente igualitario y de espíritu emprendedor. Y cuando crecen se hacen complejas, y fichan a ejecutivos profesionales para poner orden e imponer normas burocráticas. Pero esas normas suelen matar el espíritu emprendedor, y a veces hacen dejar la empresa a los mejores. ¿Cómo evitarlo?

El problema reside, sobre todo, en tener gente buena o no tan buena. La burocracia es, sobre todo, para la gente no tan buena. De hecho, los controles, las normas rígidas, son, si lo miramos bien, un sucedáneo frente a la alternativa de echar de la empresa a la gente que ya sabemos que no siguen las políticas deseadas. Por mucho que el director de una orquesta se empeñe en hacer que un músico malo o en desacuerdo con la línea musical que él quiere imponer toque como el quiere, no lo conseguirá. Lo mejor es echar al músico en cuestión, y buscar a otro. En las empresas pasa igual, pero muchos empresarios o no se dan cuenta, o creen que con la adecuada burocracia serán capaces de poner en vereda a los “no alineados”. Y a menudo, lo único que consiguen es que sus mejores elementos se harten de tantos controles y crean que han perdido la confianza del empresario. Y, en consecuencia, se marchen.

Gente incompetente o indisciplinada y burocracia forman un círculo vicioso que puede acabar con una empresa.

En el libro, Collins muestra que las empresas exitosas tienden a eliminar burocracia y jerarquías, pero las sustituyen por CULTURA DE DISCIPLINA y ESPIRITU EMPRENDEDOR.

No es nada fácil combinar disciplina con espíritu emprendedor. Lo normal en muchas empresas es tener poca disciplina y poco espíritu emprendedor.

Si se desarrolla la disciplina, se corre el riego de caer en una organización militarizada, donde se ahoga toda creatividad, y se gestiona por el miedo. No suelen ser empresas muy innovadoras o creativas. Quizás sirven en períodos de madurez de mercado o producto, cuando la cuestión principal es “conservar”, mientras dure la posición que se tiene, sin aspirar a mejorarla.

Si se trata de desarrollar el sentido empresarial, pocas veces se tiene éxito si no se desarrolla en paralelo la cultura de disciplina, salvo que la empresa opte por disgregar mucho sus negocios, manteniéndolos de tamaño reducido, y dotándolos de una máxima autonomía, asemejándolos a pymes.

En definitiva, las empresas que combinan disciplina con sentido empresarial son las que alcanzan resultados excelentes. Compatibilizan lo mejor de la gran empresa con lo mejor de la pequeña.

Cuando se refieren a disciplina quieren decir respeto y seguimiento de las normas, respeto al presupuesto, valoración del desempeño anual en base al presupuesto inicial, o cumplimiento estricto de lo decidido o acordado, es decir, algo que parece sencillo y de sentido común, pero que no parece ser tan común. Todo aquello que hace que una organización sea seria “por cultura”, por convencimiento de las personas que la componen, porque ellas mismas con serias. Y que los directivos no se pasen el día estableciendo controles y debatiendo conductas inapropiadas sin atajarlas por lo sano, en una especie de queja general algo hipócrita y, desde luego, absurda.

Los empresarios no pueden estar controlando y dirigiendo continuamente a sus empleados, han de dotarse de un buen sistema, de un buen modelo, y de gente auto-disciplinada que se adhiera al sistema y se sepa manejar en él. Y el empresario ha de estar dispuesto a ajustar periódicamente el sistema, para mantenerlo eficiente ya adaptarlo a la realidad cambiante. Y para ello ha de escuchar a sus empleados y a sus clientes, y entender el entorno y su evolución. Los empresarios han de quitarse el miedo a sentarse a escuchar a sus empleados y a sus clientes. A veces escucharán cosas que no les gustarán, pero el ejercicio siempre vale la pena.

Las empresas excelentes tienen también, desde arriba, una disciplina del gasto. Y también una disciplina del negocio y de su diversificación. Lo que no entra en “el concepto de negocio” no lo hacen o no lo compran.

Pocas empresas tienen la disciplina suficiente para encontrar su “concepto”, y muchas menos para mantenerse dentro del mismo. De alguna manera nos recuerda al famoso “zapatero a tus zapatos” que nos decían en el best-seller de “En busca de la excelencia”, ya hace algunos años. Pero es muy difícil decir que no a algunas “grandes oportunidades” que se presentan como grandes negocios, aunque el empresario no sepa nada de ellos.

Según Collins, la mejor estrategia de inversión es un portafolio nada diversificado, si se da con “el concepto” adecuado.

Collins habla del caso de Abbott, como de disciplina con libertad. Con elementos culturales cono una “contabilidad de responsabilidades” en la que cada cuenta tiene su responsable.

En conclusión, las empresas excelentes:

1. Crean una cultura de responsabilidad y libertad, dentro de un marco de actuación que es claro y simple.
2. Contratan y mantienen personal auto-disciplinado.
3. No confunden cultura de auto-disciplina con burocracia ni con tiranía disciplinaria.
4. Mantienen el foco de su actuación sobre el “concepto de negocio”, simple y claro, y lo limpian periódicamente de adherencias inapropiadas.

Si se tiene el líder adecuado, la plantilla adecuada, se afronta con honestidad la realidad, se crea una cultura de compromiso y sinceridad, se tiene un Consejo de Dirección, y se trabaja enfocado en lo que Collins llama los tres círculos (pasión, capacidades extraordinarias y elección del indicador adecuado), dentro de un “concepto de negocio” claro y simple, a la vez que acertado, desde la comprensión y el entendimiento de los clientes y los empleados, entonces se tomarán las decisiones correctas y se tendrá un éxito extraordinario, muy por encima de los demás competidores.

6. Usar la tecnología:

Las empresas excelentes saben usar la tecnología y los sistemas de forma selectiva, porque creen que nunca es el medio primario por el que se inicia una transformación, aunque ayude a realizarla.

7. Un proceso lento y continuado:

No se planteaban procesos de transformación lanzando proyectos milagrosos y teóricamente rápidos que los catapultasen hacia el éxito, sino procesos pacientes, lentos pero continuados. Dice Collins que él lo ve como alguien que gira lenta y constantemente una manivela para poner en marcha un motor, y que no se pone en marcha hasta que ha acumulado una inercia suficiente, y entonces arranca de golpe.

Fuente: Francisco López Martínez.

C. Marco – ExceLence Management

Anuncios
Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

YOZMA: El ecosistema de inversión en Israel y cómo podemos aplicarlo en España

Resultado de imagen de israel yozma

Hoy en día Israel es lo más parecido a la meca de los emprendedores, y en gran parte esto se debe a la abundante disponibilidad de inversión en startups … pero ¿cómo llegaron a este punto? ¿qué podemos aprender en España?. Tras mi estancia en Israel analizando su ecosistema emprendedor os cuento mi punto de vista sobre el tema…

Es muy fácil decir que el éxito del ecosistema de Israel se debe a una hiperabundancia de inversión en startups, algo sin duda crítico (aunque ni mucho menos es lo único, como ya vimos al hablar de la cultura)… pero ¿de donde viene esa capacidad inversora? Solemos caer en el clásico estereotipo de “es que los judíos tienen mucho dinero”, pero la verdadera razón es un poco más complicada.

Resultado de imagen de israel yozma

Probablemente sea buena idea remontarse a sus orígenes: Aunque a día de hoy Israel es el país número 1 del mundo en gasto en I+D como porcentaje de su PIB, donde nacen 2 startups nuevas cada día  y existe una inversión per cápita en startups de 140 dólares por habitante (frente a los 70 dólares de EEUU, con el californiano Silicon Valley a la cabeza o el esmirriado 1 dólar per cápita Español) no siempre fue así: como dijo Yuval Cohen, consejero delegado de StageOne (un fondo con sede en TelAviv):

“Hay una buena coincidencia entre Israel, California (Silicon Valley) y España: los 3 eran exportadores de naranjas en el pasado.. ¡pero a España todavía le queda evolucionar”

Sin duda la presencia de una industria fuerte de capital riesgo es importante… pero lo primero posiblemente sea distinguir de qué estamos hablando realmente cuando nos referimos a capital riesgo y cómo funciona el ciclo de inversión en una startup…. porque en España al hablar de “capital riesgo” realmente estamos uniendo dos cosas muy diferentes:

  • Private Equity: Invierte en empresas ya consolidadas en fase de expansión, representa la mayor parte del capital riesgo en España.
  • Venture Capital: Invierte en empresas incipientes, toman el relevo a los business angels (entre 200 mil euros y 1 millón aprox.)… y en España apenas hay fondos con esta filosofía de inversión .
ciclo de vida inversión en startups

La carencia de una industria de venture capital, así como la de un grupo grande y experimentado de business angels que realmente inviertan en capital “semilla” es uno de los principales obstáculos al desarrollo de un ecosistema emprendedor. Y cuento todo esto porque hará que comprendamos mejor la historia de Israel y sobre todo, qué podemos aprender de ella.

Resultado de imagen de israel yozma

Y es que como país resulta crítico disponer de un ecosistema emprendedor sano, dinámico y bien engrasado… pero no porque los emprendedores “molen”, sino porque existen estudios que indican que por ejemplo:

En USA, cuando un fondo de venture capital invierte en una compañía esto lleva a la aparición de entre 2 y 6 nuevas startups y la creación de aprox. 300 puestos de empleo.

EL CASO DE YOZMA: INVERSIÓN Y GOBIERNO SÍ PUEDEN CONVIVIR:

Cuando estuve estudiando el ecosistema emprendedor de Israel una de mis obsesiones era comprender cual fue la chispa, el elemento que hizo que Israel se convirtiera en lo que es hoy. Obviamente no encontré una única respuesta, pero sin duda Yozma (“Iniciativa” en hebreo) es uno de los elementos clave responsables en gran parte del estado actual del panorama emprendedor del país.

logo-yozma

Para conocer mejor todo esto tuve el privilegio de poder hacer una larga entrevista a Yigal Erlich, una de las figuras clave en Israel y el que es considerado por todos como el padre del venture capital en Israel, además de ser padre del programa incubadoras (del que hablaremos en otro momento)… pero me gustaría resaltar una de las frases que me dijo:

Nosotros no intentábamos planificar cómo debía ser la industria del venture capital, identificamos unas necesidades tras hablar con los actores del ecosistema emprendedor e intentamos resolverlas

Yozma es una de las pocas (algunos dicen que la única) iniciativa de inversión de un gobierno en startups que ha sido rotundamente exitosa. Se trata de un programa que diseñó el gobierno Israelí en 1992 para crear un mercado real de venture capital en el país (en realidad la industria del venture capital en Israel ya existía, de hecho nació en 1985 con Athena Venture Partners pero como sucede en España era un mercado muy pequeño).

No fue fácil, además los condicionantes del entorno de aquellos tiempos eran los siguientes:

  • Baja inversión en startups (se hablaba de un mercado de apenas 20 millones de USD)
  • Altísimo talento cualificado con un gran foco en I+D pero con una mala experiencia en llegada al mercado y marketing.
  • Crecimiento exponencial del número de nuevas startups.
  • Carencia de firmas de inversión en venture capital.

Con estos mimbres se creó por parte de la OCS (Office of the Chief Scientist) un fondo de inversión de 100 millones de dólares para crear 10 nuevos fondos de inversión de 20 millones de dólares (salvando las diferencias de tamaño, para comparar en España nos gastamos 13.000 millones de euros en el fallido “Plan E”), con los siguientes condicionantes:

  1. El gobierno aportaría como mucho el 40% del fondo (8M USD) (lo que implica que como mínimo se iban a aportar por parte del sector privado 150M USD)
  2. El resto del fondo (60%) no debía estar compuesto sólo por compañías Israelitas, sino que se incentivó la entrada de fondos de venture capital extranjeros con reputación y éxitos en la inversión en startups (track record verificado).
  3. Posibilidad de que el fondo recompre al coste la participación del gobierno, de forma que éste deje el fondo y por tanto se convierta en privado la 100%.
  4. Toma de una posición minoritaria, además sin voto en la gestión del fondo y sin influir en su curso.

El gobierno no era quien debía resolver el problema, no sabíamos de startups e inversión… nuestro papel fue el de catalizador, para ayudar a que naciera una industria de gente que sí sabía, apoyados por fondos extranjeros con experiencia. Yigal Erlich

Los resultados fueron realmente espectaculares:

  • Creación de 10 fondos de inversión con una capitalización de 263 millones de dólares
  • Inversión en 164 startups entre 1993 y el año 2000, desde entonces han aparecido 5.000 startups.
  • Ratio de exit (es decir, de desinversión por parte del fondo, que es como monetizan) del 56% (muy superior a la media)
  • 26 billones de dólares invertidos en compañías Israelitas desde entonces
  • Inversión directa e indirecta en el país de fondos extranjeros
  • En 5 años el gobierno no sólo recuperó todo el dinero invertido sino un retorno >50%

CONCLUSIONES:

En resumen, sin duda es importante todos los aspectos culturales y demás para la creación de un ecosistema emprendedor, pero como demuestran los números, debe existir inversión inteligente (smart money). Para ello es clave el papel del gobierno, pero no para crear o modificar elementos de un ecosistema que no entiende, sino para actuar de catalizador.

startups-israel-venture-capital-inversion

En mi opinión, lo que podemos aprender de esta iniciativa y que es la base de su éxito es:

  1. No se centró en hacer más grandes a los grandes, sino que dejó espacio para pequeños fondos con ganas de trabajar.
  2. Se creó una masa crítica de venture capital para el mercado de startups (250M USD), lo mínimo considerado entonces para que pudiera “arrancar”
  3. Atrajo dinero “inteligente”, ya que no sólo se trataba de conseguir inversión sino de comprar conocimiento de cómo se invertía en startups… sin importar que el conocimiento viniese de fuera.
  4. No intentaron escoger los que a priori eran los potenciales “ganadores” y concentrar el efecto, sino que buscaron que la inversión fuera distribuida (ya que lo importante no es que haya mucha inversión en 1 empresa sino muchas empresas invertidas).
  5. El gobierno no se involucró directamente en la gestión, sólo parcialmente en el consejo que fue encargado de la selección de proyectos.
  6. El número de fondos era limitado (debía de actuar como catalizador, no crear una industria pública)
  7. Consecuencia de la presencia de fondos extranjeros, las compañías invertidas ganaron visibilidad internacional ya que el negocio de los fondos de inversión se mueve mucho por relaciones… lo que aumentó no sólo la visibilidad de la startups en las que se había invertido sino de todo el ecosistema israelí.

El ejemplo de cómo Israel creó una fuerte industria de Venture Capital ha sido seguido por países como Corea, Dinamarca, Taiwan, Australia o la antigua Checoslovaquia que han intentado emular su éxito. Yo creo que cada país debe encontrar su propio camino, no “copiar” el modelo de otro… sino estudiar sus propias condiciones y ver qué es trasplantable y qué no.

Si te has quedado con ganas de saber más de Yozma o, Dios quiera que sea así, trabajas para el gobierno y quieres estudiar qué es usable en el caso de España, aquí puedes leer un detallado estudio sobre el mismo.

Ver también: Las claves para crear un ecosistema emprendedor.

Fuente: https://javiermegias.com/

C. Marco – ExceLence Management

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

¿Qué es la ‘gig economy’?

El término ‘gig’ proviene de la jerga musical y se refiere a las actuaciones cortas que realizan los grupos musicales y que podrían traducirse como ‘bolos’. Aplicado al mundo laboral, el concepto alude a los trabajos esporádicos que tienen una duración corta y en los que el contratado se encarga de una labor específica dentro de un proyecto.

La ‘gig economy’ nació en Estados Unidos hace algo más de una década. Con la llegada de la crisis económica el mercado laboral sufrió una revolución de la que surgieron formas alternativas a la contratación tradicional que se conocía hasta ese momento.

 

Resultado de imagen de gig economy

Este nuevo modelo laboral tiene muchas ventajas tanto para empleadores como para empleados aunque estos podrían también verse en alguna situación de inestabilidad laboral al depender exclusivamente de proyectos puntuales que encajen con sus habilidades.

‘Blockchain’ y ‘gig economy’: ¿la pareja perfecta?

La tecnología ‘blockchain’ tiene numerosas aplicaciones que todavía se están desarrollando. Para la ‘gig economy’, podría aportar soluciones de seguridad y control para garantizar la transparencia en la relación entre las partes implicadas.

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

Explotación remunerada

Resultado de imagen de explotación laboral

 

Muchas empresas explotan laboral y económicamente a sus trabajadores debido a que estos, especialmente los más jóvenes, se dejan explotar, poniendo de manifiesto su falta de autoestima y confianza en sí mismos.

Para millones de españoles hoy es un día triste: mañana vuelve a ser lunes. A primera hora sonará el despertador y se levantarán de la cama a regañadientes para ir a trabajar, entrando en una rueda de la que no saldrán hasta el viernes por la tarde. Y dado que las empresas siguen creyendo que la “gestión tóxica” de sus colaboradores es la más eficiente para multiplicar sus tasas anuales de crecimiento y lucro, para muchos la palabra “trabajo” sigue siendo sinónimo de “obligación”, “monotonía”, “cansancio”, “aburrimiento” y “estrés”.

De hecho, la gran mayoría de la población activa española trabaja porque no le queda más remedio. Es una simple cuestión de supervivencia económica. Por medio del control del capital, que se traduce en el pago de salarios a finales de cada mes, las empresas se han convertido en las instituciones predominantes de nuestra era. No sólo condicionan y limitan nuestro estilo de vida, sino que son dueñas de nuestro tiempo y de nuestra energía.

Como consecuencia de este contexto socioeconómico, cada vez más trabajadores detestan su empresa, no soportan a su jefe y odian su profesión. Lo cierto es que muchos están dejando de creer en la felicidad. Basta con ver la cara de la gente por las mañanas en los vagones del metro o en los atascos de tráfico. Algunos sociólogos afirman que padecemos una epidemia de “falta de sentido”, lo que a su vez está ocasionando una enfermedad psicológica, más conocida como “vacío existencial”. Debido a esta saturación de insatisfacción colectiva ya hay quien nos define como “la sociedad del malestar”.

LA CÁRCEL MODERNA
“La esclavitud y la explotación no se han abolido, tan solo se ha puesto en nómina.”
ANÓNIMO

Esta situación es especialmente alarmante en el ámbito de la consultoría, la auditoría y los grandes despachos de abogados. Lo curioso es que se trata de sectores donde, en general, los profesionales han tenido la oportunidad de estudiar en la universidad y de cursar un MBA en alguna escuela de negocios. Y no sólo eso. A diferencia de la mayoría, los jóvenes de entre 22 y 30 años de edad que ahora mismo pueblan los despachos de estas corporaciones han gozado del privilegio de elegir su carrera profesional.

A pesar de trabajar en conocidos edificios de oficinas y de vestir elegantes trajes y corbatas, son sectores profesionales donde la explotación está a la orden del día. En el contrato laboral de estos jóvenes ejecutivos se estipula que el horario es de nueve de la mañana a siete de la tarde, pero normalmente hay tanto por hacer que nadie se marcha antes de las nueve de la noche. En algunos casos, la jornada se alarga hasta las dos de la madrugada. Con el tiempo, muchos se acostumbran, como si no tuvieran alternativa.

Cuando las puntas de trabajo disminuyen, tan sólo los empleados más valientes se atreven a salir a su hora, siendo demonizados por sus jefes y ganándose, además, la desaprobación de alguno de sus compañeros. De ahí que prevalezca el calentar la silla, que consiste en quedarse sentado delante del ordenador haciendo ver que se trabaja hasta que empieza a irse todo el mundo a casa. Como antídoto contra el aburrimiento, muchos navegan y chatean durante esas horas muertas por las redes sociales, entre las que destaca Facebook. Están de cuerpo presente, pero de mente y corazón ausentes.

LOS TONTOS ÚTILES:
“Nadie es más esclavo que quien falsamente cree ser libre.”
(Johann W. Goethe)

Otro rasgo en común de este ámbito laboral es la falta de ilusión, de motivación e incluso de interés por el trabajo que se desempeña a lo largo del día. Muchos profesionales reconocen que no saben cuál es su función ni su cometido, y otros, debido al cansancio acumulado, van literalmente arrastrándose por los pasillos. En general, muy pocos creen en lo que hacen. Pero siguen fichando cada lunes. Dado que no han descubierto cuál es su propósito existencial ni su vocación profesional, terminan atrapados en las mazmorras del conformismo y la resignación. No les gusta lo que hacen, pero tampoco tienen ni idea de lo que les gustaría hacer. Y esta falta de dirección y de sentido los mantiene anclados en el malestar.

Eso sí, desde fuera, su profesión es valorada, reconocida y respetada por la sociedad. Sin embargo, esta percepción social no tiene nada que ver con la realidad. Estos jóvenes ejecutivos malviven presos en jaulas de oro. Al no cuestionar su situación, ni atreverse a seguir su propio camino en la vida, son víctimas y verdugos de sí mismos, de sus miedos e inseguridades. Y mientras tanto, en los despachos de arriba, donde habitan los altos directivos que los controlan, hace tiempo que se les bautizó perversamente como “tontos útiles”.

Por un sueldo medio de entre 1.100 y 1.800 euros al mes -una miseria en relación con lo que sus empresas cobran a los clientes por sus servicios-, estos jóvenes entregan literalmente su vida a la corporación que representan. Algunos llevan quemados tanto tiempo, que terminan causando baja por depresión, abandonando este tipo de organizaciones por la puerta de atrás. Pero muchos se quedan toda la vida, subiendo un escalón tras otro por una escalera que creen que les conducirá al éxito y, en consecuencia, a la felicidad. Sin embargo, por el camino se pierden a sí mismos.

Desconectados de los valores que nos hacen verdaderamente humanos, finalmente llegan hasta la cima, donde son nombrados socios y remunerados con abultados sueldos. Y desde su nueva posición de poder imponen las mismas nocivas condiciones laborales a sus colaboradores, reproduciendo una cultura organizacional tan destructiva como carente de sentido. Para estos ejecutivos mañana todo volverá a comenzar. Y muchos de ellos, nada más reencontrarse en la oficina, se saludarán de forma breve, pero elocuente:

-¿Cómo estás?
-De lunes. ¿Y tú?
-Con ganas de que llegue ya el viernes.

Fuente: Borja Vilaseca.

C. Marco – ExceLence Management

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

Henry Ford: Master of flow

51098603-f186b080bc53f64bbbd46208f7dec61a538631e4-s1200

I have recently been presenting a talk on WiP limits and as part of my research I spent some time looking into the history of Henry Ford as he was one of the most influential pioneers of what today we would call Lean or Kanban. He was the pioneer of almost all of our current thinking in industry, and I think was a thought leader in how Agile Software Development is now done.

Theory of Constraints in action:

What really struck me however, was how he exemplified the thinking processes behind the Theory of Constraints in all his actions. Everything I read drew me back to that thought.

Ford reduced the average time to produce a car from over 12.5 hours to just 93 minutes.

Ford and his team (I won’t get into the debate as to who had the ideas) created a production line and improved upon it, first by making it a moving production line to keep the focus on flow. Initially simply a winch and rope to pull the vehicle and conveyor belts to deliver parts to the workers. This simple change alone saved hours, previously the workers had dragged their tools along the line of static vehicles as they were assembled.

At one stage the production line for the Model T took 12.5 hours but over the next 5 years Ford reviewed every procedure and managed to cut the production time to just 93 minutes, he cut 11 hours of waste out of an already efficient and profitable system.

hiland2

Ford cut nearly 90% waste out of an already efficient and profitable system.

Was it a big deal?

Was it really that big of a deal?  Yes! In 1914 Ford produced more cars than everyone else, not just more cars than his competitors but MORE cars than all of his competitors in the world combined.

He also produced more with far less, Ford employed 13,000 employees, his competitors combined had 66,000 employees, so the productivity of his employees was 5 times the rest of the industry average.  That fact alone makes you sit up and take notice.

In 1914, Ford’s 13,000 workers built around 300,000 cars — more than his nearly 300 competitors managed to build with 66,350 employees.

Continual Improvement:

It seemed like no improvement was good enough and Ford was continually pushing for the next improvement, 5 years of asking What’s next. Identifying every bottleneck and then the next bottleneck, his obsession for improving flow must have been relentless.

Henry_ford_1919

Fighting against local optimization:

But Ford was not understood by his peers who’s focus was on Local Optimization, and even his own sales team who couldn’t understand his desire to simplify the design or reduce the price, they wanted options and variety. Ford wanted a car that was affordable to everyone.

Over the years Ford reduced the price of the Model T from $850 (approx. $22,000 in current terms) to just $265 which was less than 3 months wages for his workers.

The price of the Model T reduced from $850 to just $265 as a result of improvements.

His vision was to have a car available to everyone, but especially farmers, and the Model T was designed to be an effective Farm tool, and could easily convert to farm equipment.

I will build a car for the great multitude. It will be large enough for the family, but small enough for the individual to run and care for. It will be constructed of the best materials, by the best men to be hired, after the simplest designs that modern engineering can devise. But it will be so low in price that no man making a good salary will be unable to own one — and enjoy with his family the blessing of hours of pleasure in God’s great open spaces.

Henry Ford

People Problems:

One of the biggest issues that Ford faced was with his workforce, factory workers were unreliable and his new method of simple repetitive tasks and his desire for rapid growth meant he had high turnover and lower quality workers.

The manual processes Ford devised for assembling the Model T were not complicated but benefitted from training and consistency, so the lack of reliability and consistency of workers was an issue for him.

His solution was to double the average pay of factory workers, Ford offered $5 per day, he reduced the working day to 8 hours and the working week to 5 days, he also offered a form of tenure (on his terms) to all employees.

Ford quipped that it was the best cost saving decision he ever made, with a massive reduction in turnover the cost of training plummeted and productivity soared, and what was really a marketing bonanza his workers could afford his cars.

Blunder or Crime?

This decision was national news. But much of the press despised him helping the poor, seeing it as a social policy rather than a sound business decision.  The press too seemingly had no comprehension of the Theory of Constraints or system level thinking.

They believed he was hurting business, with one major paper calling him a ‘class traitor’, and commenting that he shouldn’t bring “biblical or spiritual principles into a field where they do not belong. going further suggesting that paying factory workers that much “was a blunder, if not a crime … against organized society“. That is pretty harsh for a man just wanting to pay people a little more so he could build cars.

Ford had the last laugh though, employee turnover declined radically, and profits doubled to $60 million in 1916 two years after the policy was introduced from $30 million in 1914.

black car SQ

Any customer can have a car painted any color that he wants, so long as it is black.

Henry Ford

Was the Model T only available in Black?

This for me is the most interesting story of all.  Some say it is simply a myth,  as the Model T was available in many colors over the years, others say it was a metaphor for his policy of being lean, others that it was a metaphor for his dominance in the field and how he could dictate what the customer wants.

Ford himself claims he made the statement in 1909, and yet he didn’t limit production to Black until 1914, and oddly in 1909 you couldn’t get the vehicle in black, it was not one of the 6 color options available. So the quote does have an enigma quality about it.

However, In 1914 Ford restricted the option to only Black and it remained that way for 14 years before expanding to 14 color options shortly before the Model T was replaced with the Model A.

Cost saving?

I have read that the decision to limit to black was a cost saving exercise, with a suggestion that the unit cost of black paint was less than the color options but I have been unable to validate that claim and frankly I find that very hard to accept.  Unit cost considerations have not played a part in any of his other major decisions – the wage decision being a clear example of how flow was far more important to him than unit cost. Cost savings were a consideration at a system level only and certainly not a factor if it impacted on flow.

0

It is all about flow:

From what I can deduce from applying lean thinking myself to the situation, Ford would have switched to black even if the unit cost had been significantly higher. Japan Black paint was completely different to the other paint methods and had two distinct qualities that would have appealed to Ford, the first was that it touch dried very quickly and secondly it baked hard in 48 hours, compared to 14 days for the other colors.

Increase flow and reduce Cycle-time:

Because the paint could dry quicker it would improve flow and so a production line was able to complete a car every 3 minutes (with 3 minutes effectively being the slowest process on the line).

Reduce Inventory and reduce Lead-Time:

For Ford, being able to ship cars from his factory 12 days sooner than previously was massive, he could reduce WiP, but more significantly it enabled him to reduce his inventory of finished goods by 85%.  in 1914 at any given time he would be sitting on over $5 million (retail value) of stock, by switching to Japan Black he was able to ship more and more-sooner. That decision would have been an instant injection of over $4 million dollars (that is over $100 million dollars in 2017 terms).  And by 1923 if he had still been offering colors that inventory cost to him would have been over $30 million ($750 million – 2017 value).  Not to mention the space needed to store 80,000+ vehicles while the paint dried.

Using only black paint was a $750,000,000 Decision.

In essence the decision to ONLY offer the Model T in black was a decision worth far in excess of $750 Million in todays terms, and yet very few people understood the ramifications of that decision and many opposed it or ridiculed it, and many still don’t understand it, even with the results being self-evident.

ford-3

What is Productivity?

Business is a lot of numbers, and I don’t want to bore you with figures but the improvements that Ford made to flow and cycle-time and lead-time all went straight to the bottom line, by focussing on flow rather than local optimization, and by focusing on the throughput of the whole system rather than on keeping one worker busy, Ford was able to get his workers to be 5x more productive than the competition by doing less work.

Thinking is the hardest work there is, which is probably the reason why so few engage in it.

Henry Ford

Ford showed the correlation between effort and productivity is a myth, and it is about working smarter not harder. He passed his efficiencies on to the customer, as his productivity went up the price of the Model T came down. Eventually to just $260 in 1925 which is a mere $3600 in 2017 terms.  A car truly affordable to the masses.

1908_Ford_Model_T_Runabout

System Thinker:

Ford seemed to understand Systems Thinking and the Theory of Constraints long before either were recognized, and he did so to a level that few of us will ever be able to comprehend and in the face of public and private pressure against this way of thinking and he was often vocally opposed for his decisions.

Ford changed not just his own organization but his actions changed an industry and likely even the economy of a country. He balanced profitability with altruism, although some of his values and politics were questionable and some of the rules he imposed on his workers would be unthinkable today.  But for me he is the pioneer of Lean, Kanban, and the pioneer of the Theory of Constraints, everything since then seems to be built on his shoulders.

Source: KanBan, Theory of Constraints, WiP Limits

C. Marco – ExceLence Management

 

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

Empresas tecnológicas cada vez más humanas

revolucion tecnologica

Uno enloquece con ese dispositivo de voz que lee las noticias, que indica el cine más cercano o aconseja llevar paraguas porque en dos horas lloverá. Al mismo tiempo, todo eso, puede aterrar. ¿Cuánto sabe de mí ese artilugio? ¿Cómo es de inteligente? ¿Podrá quitarme el trabajo? Las aportaciones de la tecnología para aumentar la calidad de vida son enormes, pero también pueden tener consecuencias negativas que solo se pueden evitar situando al humano en el centro de todo.

El trabajo de una de cada cinco personas estará relacionado con la inteligencia artificial para el 2022 y un año antes esta tecnología habrá generado 2,9 trillones de dólares de beneficios y recuperará 6,2 billones de horas de productividad, así lo señala un estudio de la consultora Gartner. Y sí, generará más empleos de los que eliminará. «La inteligencia artificial (IA) potencia las capacidades humanas y hace las empresas más inteligentes. Conocemos la magnitud de esta tecnología, es el momento de dirigir su rumbo. La pregunta correcta que hay que formular es qué debe hacer la IA. Las personas y las empresas nunca van a utilizar una tecnología en la que no confíen, hay que establecer un marco ético para la Inteligencia Artificial», afirmó Pilar López, presidenta de Microsoft España, en el V Congreso Nacional de Directivos organizado por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), que este año ha girado en torno a La empresa humana.

Andrés Ortega, director del Observatorio de las Ideas, advirtió que «es necesario un nuevo contrato social por la rapidez y alcance de los cambios que conlleva la revolución tecnológica. Se van a crear nuevos puestos de trabajo pero se necesitarán medidas específicas para la readaptación profesional». Según el autor de La imparable marcha de los robots, los avances tecnológicos traerán un desclasamiento y vaciamiento del medio y habrá que reflexionar sobre los impuestos a los robots, ingresos por los datos personales o jornadas laborales de menos horas. «El objetivo del nuevo contrato social debe ser proteger a las personas más que a los empleos, hay que avanzar a una sociedad inclusiva; que nadie se quede atrás».

revolucion tecnologica

El 45% de los trabajadores están en riesgo de sustitución por robots en 20 años.

Los trabajos manuales y repetitivos serán los que tengan mayor probabilidad de ser reemplazados por máquinas. Según McKinsey, el 45% de los trabajadores están en riesgo de sustitución por robots en 20 años; el Banco Mundial eleva ese porcentaje al 57% para los países de la OCDE. La formación durante toda la vida y la capacidad de reinventarse van a ser esenciales para ser ‘empleable’. La presidenta de Siemens, Rosa García sostuvo que la automatización de procesos creará 133 millones de empleos y destruirá 75, por lo que será fundamental apostar por la formación de profesionales. Para tener robots como compañeros, hay que educar a los hijos en cosas que los robots no sean capaces de hacer. «Hacia 2020 habrá 20.000 millones de dispositivos conectados al Internet de las Cosas (IOT) en todo el mundo, una cantidad ingente de datos que hay que aprender y saber manejar por y para las personas».

Los datos son una mina de oro empresarial. En los últimos 10 años se ha creado más información que en toda la historia de la humanidad y se prevée que el volumen de datos total a nivel mundial aumentará 10 veces para 2025. Traen desafíos pero son una verdadera oportunidad para las empresas. El presidente de Vodafone España, Francisco Román, abundaba en esta idea: «Hay que acostumbrarse a lidiar con los datos, para ello se necesita mucho personal especializado y no olvidarse de la cultura: las verdaderas transformaciones empresariales son culturales».

revolucion tecnologica

El mundo que viene exige una curiosidad permanente. El siglo XXI es el de la formación continua, solo así se podrá intentar comprender el complejo rompecabezas que es el futuro. El empredendor Carlos Barrabés lanzaba un mensaje a navegantes: «Si no sabes hablar con las máquinas no tienes futuro. El mayor problema de lo que viene es que no lo vas a entender, solo los expertos lo harán. O sabes contruir el microondas o limítate a utilizarlo. El futuro ha desaparecido, nadie tiene una visión de cómo va a ser, ni la ficción es capaz de imaginarlo».

El progreso tecnológico viene cargado de incertidumbres pero lo que sí que es evidente tanto para académicos y directivos es que tecnología por tecnología no es la respuesta. El fin debe ser el impacto positivo en la sociedad. Marcos de Quinto, asesor del CEO de The Coca-Cola Company, remarcó la importancia de abandonar el modelo utilitarista y endogámico que muchos ejecutivos toman en su vida y entender que en este siglo XXI «las empresas compiten contra todas pero también cooperan con todas». Además, ya no vale con informar sobre tus productos, ahora hay que rendir cuentas, «los consumidores quieren saber los valores de los directivos que dirigen las empresas», declaró el que fuera vicepresidente y responsable mundial de marketing de la multinacional de refrescos.

Antón Costas: «Hay que abandonar la complacencia con la desigualdad; de lo contrario, puede que en un futuro haya economías más cerradas»

La inteligencia artificial, la robótica, la nanotecnología…parece que la revolución tecnológica no tiene fin con todos los avances que prometen surgir. Pero, cuidado, la desigualdad azota. Hay sociedades que se sienten en la cuneta y no tienen expectactivas de salida. «Hay que abandonar la complacencia con la desigualdad; de lo contrario, puede que en un futuro haya economías más cerradas. Ésta es un poderoso disolvente del contrato social de las economías de mercado. El núcleo moral que legitima el sistema de mercado es el ofrecer oportunidades a todo el mundo», expuso Antón Costas, catedrático de Economía Aplicada de la Universidad de Barcelona.

Fuente: Ignacio Cayetano.  https://ethic.es

C. Marco – ExceLence Management

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

La relación entre las Crisis y la Creatividad, según Einstein

Resultado de imagen de la crisis según albert einstein

 

Albert Einstein fue además de un gran físico, un gran pensador. Considerado uno de los pensadores más importantes del siglo XX y el primer científico famoso. Autor de numerosas grandes frases para la introspección, a él se la han atribuido muchas reflexiones que en realidad no eran suyas. Pero Einstein solía contener en sus afirmaciones un gran espíritu de superación personal de lucha contra el miedo, de fomento por la creatividad y de la importancia de disfrutar de la vida. Hoy os dejamos su reflexión más conocida acerca de la más temida palabra: crisis.

No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar ‘superado’. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones.

La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla.

11745363_1619332695019434_1712853766392168955_n

Aquí os dejamos una pequeña selecciónd de frases de Einstein que no solo pueden ayudarnos a salir de una posible crisis sino además a desarrollar habilidades de emprendeduría personal y profesional:

Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.

No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamos.

Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad.

Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es la única manera.

Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como una oportunidad para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber.

Vivimos en el mundo cuando amamos. Sólo una vida vivida para los demás merece la pena ser vivida.

Los grandes espíritus siempre han encontrado una violenta oposición de parte de mentes mediocres.

La teoría es asesinada tarde o temprano por la experiencia.

Hay dos maneras de vivir su vida: una como si nada es un milagro, la otra es como si todo es un milagro.

El que no posee el don de maravillarse ni de entusiasmarse más le valdría estar muerto, porque sus ojos están cerrados.

Comienza a manifestarse la madurez cuando sentimos que nuestra preocupación es mayor por los demás que por nosotros mismos.

En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento.

Educación es lo que queda después de olvidar lo que se ha aprendido en la escuela.

Intenta no volverte un hombre de éxito, sino volverte un hombre de valor.

Quien crea que su propia vida y la de sus semejantes está privada de significado no es sólo infeliz, sino que apenas es capaz de vivir.

Fuente: https://muhimu.es/

C. Marco – ExceLence Management

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario