Learnability: La habilidad más importante para el futuro

Los jóvenes que terminan este año sus estudios tendrán que reciclarse entre 10 y 14 veces en su vida laboral, lo cual exige una capacidad de aprendizaje muy amplia.

 

En el programa radiofónico de mi querida amiga Pepa Fernández, José María Íñigo tiene un espacio titulado ‘¡Hablemos en español, leches!’, en el que se burla de la manía de usar palabras inglesas, con ocasión o sin ella, en el mundo de la moda, la publicidad, la economía o la educación.

Es cierto que hay casos ridículos, pero la palabra ‘learnability’ no está entre ellos. Significa el deseo y la habilidad de aprender rápida y eficazmente. No he encontrado en castellano una palabra sinónima. Existe educabilidad, pero enfatiza más la capacidad de recibir una enseñanza que la capacidad de aprender. Implica por ello una cierta pasividad, ausente en el término inglés.

La palabra que comento está sustituyendo a la palabra “empleabilidad”, por eso la considero la palabra del futuro.

Las grandes empresas sienten fascinación por los ‘knowmads’: aquellas personas que pasan con facilidad de un conocimiento a otro

Hasta este momento, la posibilidad de encontrar un empleo dependía de las competencias y de los conocimientos que se tuvieran. En este momento, comienza a darse más importancia a la capacidad de aprender. La razón es sencilla. El mundo de la empresa cambia con mucha rapidez, lo que hace necesaria una actualización constante. Se supone que los jóvenes que terminan este año sus estudios tendrán que reciclarse entre 10 y 14 veces a lo largo de su vida laboral, lo cual exige una capacidad de aprendizaje muy amplia. Aprender no estará motivado por la ignorancia, sino por la necesidad de desarrollo personal.

La sociedad del conocimiento se rige por una ley que no podemos olvidar: “Una persona, una organización, una empresa o una sociedad entera necesitan para sobrevivir aprender al menos a la misma velocidad con que cambia el entorno. Y para progresar, necesitan hacerlo a más velocidad”. Como escribe Eric Schmidt, que fue director ejecutivo de Google y ahora es presidente de Wikipedia, la estrategia de reclutamiento de Google es contratar “versatile learning animals”, grandes aprendices versátiles. Las grandes empresas sienten fascinación por los ‘knowmads‘. Para tranquilizar a mi amigo Iñigo, advertiré que es una palabra intraducible porque, además de su peculiar etimología, encierra un juego de palabras. ‘Knowmad‘ es una contracción de ‘know’ (conocer) y ‘nomad’ (nómadas). Son aquellas personas que pasan con facilidad de un conocimiento a otro. Pero la palabra podría significar locos por el conocimiento. Esto es lo que las empresas valoran y lo que deberíamos valorar también en los sistemas educativos.

Por estas razones, el foco de muchas iniciativas se centra en el aprendizaje. Pero el concepto ‘learnability’ nos permite enfocarlo desde una perspectiva nueva. ¿Se puede ampliar la capacidad de aprender? ¿Cuáles son los límites del aprendizaje de una persona? No se trata de saber cómo podemos mejorar los procedimientos didácticos para que nuestros alumnos aprendan más, sino de algo más fundamental y previo: aumentar su capacidad de aprender. Sobre ello, trabajo en tres frentes. La investigación, desde mi cátedra Inteligencia ejecutiva y educación, en la Universidad de Nebrija. La práctica educativa, en los programas de la Universidad de padres. La aplicación al mundo laboral, a través del Human Age Institute, una organización en la que participan más de quinientas empresas.

La inteligencia es una capacidad ampliable:

El esquema de nuestra propuesta es sencillo. La capacidad de aprender depende de dos factores diferentes: (1) neurológico y (2) psicológico. Sabemos que hay cerebros que aprenden con más rapidez (el de los niños con altas capacidades) o que tienen dificultades para aprender, que debemos resolver para que progresen.

La actitud supone el interés por aprender, una postura activa ante el aprendizaje, la confianza en la propia capacidad intelectual.

Se está intentando ampliar la capacidad de aprendizaje mediante sustancias químicas, los llamados “potenciadores cerebrales”. Hasta ahora se trata de estimulantes –muchos de ellos de la familia de las anfetaminas- que ayudan a mantener la atención y a resistir el cansancio.

Eric Kandel, premio Nobel de Medicina, uno de los grandes investigadores de la memoria, fundó en los noventa la empresa Memory Pharmaceutical, para crear productos que la mejoraran. En el 2008 fue comprada por los laboratorios Hoffmana-La Roche, sin que hayan tenido el éxito que esperaban. Por ello, me interesan más los métodos psicológicos y pedagógicos para mejorar la ‘learnability’.

Desde el mundo de la pedagogía se trata de fomentar la capacidad de aprender del alumno. A eso van dirigidos los métodos de Reuven Feuerstein, fundador de Centro Internacional para el Acrecentamiento del Aprendizaje Potencial (International Center for the Enhancement of Learning Potential), en Jerusalén, la iniciativa Building Learning Power, de Guy Claxton o Learning without Limits de Mandy Swann, Alison Peacock, Susan Hart and Mary Jane Drummond, en la Universidad de Cambridge. Todos piensan que la inteligencia, que se define por la capacidad de aprender, es una facultad ampliable. También están de acuerdo en que antes de empezar a presentar contenidos a los alumnos, conviene dedicar el tiempo necesario a preparar y estimular su capacidad de aprender. Esto es válido a todas las edades y en todas las situaciones.

La capacidad de aprender se mueve en dos niveles: la actitud para aprender y la aptitud para aprender. La actitud supone el interés por aprender, una postura activa ante el aprendizaje, la confianza en la propia capacidad intelectual. El conocer y valorar la experiencia de aprender. Es importante la influencia del entorno. En el estudio de la OCDE ‘Future Directions for Learning Environments in the 21st Century’, se insiste en que el aprendizaje no se da solo “dentro de los individuos”, sino en la interacción con el entorno. Hay contextos inteligentes y contextos estúpidos. Aquellos facilitan y estimulan el aprendizaje, estos lo dificultan y disuaden.

Las aptitudes para el aprendizaje emergen de la educación de las estructuras neurológicas. El modo de aprovechar su plasticidad va a hacerlas más o menos capaces de aprender. Pondré un ejemplo. La bibliografía sobre “empleabilidad” insiste en la necesidad de desarrollar la flexibilidad, la agilidad mental, la habilidad para transferir habilidades de una situación a otra. El modo rígido y estático de aprender, dificulta el ejercicio de ese “talento ágil”. Siempre aprendemos desde lo que ya sabemos. Y este conocimiento previo puede facilitarnos el aprendizaje o bloquearlo. Los prejuicios impiden aprender.

Los programas educativos en que trabajamos mi equipo y yo satisfacen estas demandas, porque enseñan a gestionar el propio cerebro, – a diseñar los planes personales de aprendizaje-, desde la escuela primaria hasta el desempaño de la profesión. Las expectativas son fascinantes. Creo que España, por una vez, podría estar en la vanguardia educativa.

Fuente: José Antonio Marina.

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Cómo me organizo: Hago con energía

Una de las grandes y principales ventajas de aclarar mis cosas es que sé que a la hora de ponerme a ‘hacer’ algo, voy a entregar valor. Tras organizar mis recordatorios en el calendario y lista NEXT ACTIONS en Trello, llega el momento de revisar con qué me pongo para empezar a hacer. Éste es el quinto paso del flujo de trabajo de GTD®, donde tú decides qué hacer y qué no hacer en cada momento.

VanesaTejada_ProductividadPersonal_Hacer

Qué es hacer:

Hacer es atender a uno de mis recordatorios con fecha y/o hora o bien llevar a cabo una de mis acciones de la lista NEXT ACTIONS.

Qué valor aporta hacer:

El placer de entregar valor. Puede sonar un poco místico o espiritual, pero cuando has separado ‘el grano de la paja’ con los pasos anteriores, hacer es un placer, un lujo, te sientes muy bien y orgulloso de tu trabajo.

Cuando llego a este paso, asumo que lo que hago aporta valor, ya que, el evento de mi calendario o la acción, son el resultado de haber capturado una ‘cosa’ y preguntarle: ¿qué significas?. Cuando elaboré esta respuesta y definí la/s acción/es especifiqué el por qué tenía que llevar esto a cabo, lo visualicé y lo prioricé.

Cuándo hago:

Cuando capturo, añado las cosas a la lista INBOX de mi panel de trabajo o de mi panel personal, de manera que separo así mis dos contextos principales. Cuando estoy en casa hago las cosas del panel personal – generalmente – y cuando estoy en el trabajo hago lo que tengo en mi panel de trabajo, únicamente. Suponiendo que estoy en el trabajo, si al revisar mis recordatorios veo que no tengo reunión en el calendario, entonces miro la lista NEXT ACTIONS y elijo una función de dos factores: mi energía y tiempo disponible.

Mis horas de máxima energía son entre las 8:00 y las 10:30 de la mañana. Cuando estuve aclarando mis cosas, puse a mis tarjetas de Trello una etiqueta que indicaba si el coste que me iba a suponer esta acción era alto o bajo. En esta franja horaria siempre elijo las acciones de coste alto, ya que estoy fresca, tengo las pilas cargadas, y por tanto mi rendimiento es mucho mayor. Además, tengo en cuenta los ‘biorritmos de mi oficina’, es decir, esos ratos en los que mi entorno está más tranquilo, hay menos ruido e interrupciones, lo que me ayuda a garantizar mi foco – en mi oficina las reuniones empiezan a partir de las 10:00 y si le sumo que yo evito crear reuniones en mis horas de máxima energía, consigo tener un espacio de trabajo cada día para avanzar en mis acciones y proyectos.

Cómo hago:

Cada día antes de irme de la oficina reviso mis recordatorios para confirmar con qué me voy a poner en cuanto llegue al día siguiente en mi franja de mayor energía. Esto me permite irme del trabajo con total tranquilidad y así, poner toda mi atención en mis otras prioridades personales, generalmente, no me llevo trabajo a casa.

Un día normal, llego a la oficina sobre las 8:00 – 8:30, reviso mi calendario y la primera reunión la tengo a las 10:30 – ¡toma! ¡toma! – seguidamente reviso mi Trello y pueden pasar dos cosas: que tenga que elegir una acción de la lista NEXT ACTIONS o que tenga una acción en progreso.

Cuando tengo tengo que elegir una acción:

Partiendo de la base de que mi lista NEXT ACTIONS está ordenada por prioridad, el siguiente factor que tengo en cuenta es el coste de energía y luego el tiempo disponible hasta el siguiente evento en mi calendario.

Por las mañanas elijo la de mayor prioridad y alto coste, el tiempo disponible no lo tengo en cuenta ya que me he asegurado el espacio de trabajo. La acción elegida la muevo de la columna NEXT ACTIONS a mi columna IN PROGRESS y me pongo a llevar a cabo lo que tengo descrito en la tarjeta de Trello. Cuando defino las acciones procuro que el alcance sea pequeño, lo que me asegura que en ese espacio puedo terminarlas y moverlas a la columna DONE. Trello te permite archivar las tarjetas y que así desaparezcan de tu tablero, no lo hago porque me gusta repasar el trabajo entregado durante la revisión semanal, siguiente paso del que os hablaré.

Hay mañanas en las que llevo a cabo algunas de las acciones de mi lista NEXT ACTIONS y también dedico tiempo a aclarar mi lista INBOX, que como os dije, es uno de los pasos que requiere de atención y reflexión para tomar buenas decisiones y definir correctamente las posibles acciones.

Ocasionalmente, he tenido que asegurar que avanzo en un proyecto durante una semana, lo que significa que cada mañana debo hacer, hacer y hacer. Si quiero asegurarme todo lo posible de que nada me va a molestar, me aislo en una sala y no salgo de ella hasta las 10:00 – 10:30 que o bien tengo reuniones o quiero estar en mis sitio disponible para mis compañeros. Esto es importante, una gran parte de mi trabajo es estar disponible para otros, mi rol requiere ayudar a personas y equipos cuando lo necesiten y sus necesidades son impredecibles para mi. Cada día procuro tener un tiempo para mí y otro donde estoy disponible para otros:

  • si no tengo interrupciones, sigo avanzando en mis acciones todo lo que pueda
  • si tengo interrupciones, bienvenidas sean

OJO: si una interrupción durante el día es menos importante que algo que está en mis acciones y/o lo que se necesita puede esperar, entonces negocio para dar ese soporte y/o ayuda en otro momento conversando con la persona.

Cuando progreso en mis acciones por la mañana, ya me ha cundido el día.

Cuando tengo una acción en progreso:

En Trello tengo una columna IN PROGRESS con una sola acción. Tengo configurado un WIP=1 – work in progress – y si se me va la cabeza y pongo otra tarjeta en esa columna, ésta se pone roja, lo que mi cerebro traduce a: “mal Vanesa, muy mal, revisa y decide”.

Si he empezado con una acción y no me ha dado tiempo a terminarla antes de mi siguiente evento del calendario, al volver a tener tiempo disponible sigo con ella. Si ocurre que mi nivel de energía es muy bajo y progresar en dicha acción requiere un nivel mayor, entonces, sólo en esta circunstancia, llevo a cabo acciones marcadas con coste bajo – esas que hago casi de forma automática. Para evitar que esto no me ocurra, cuando aclaro mis cosas defino acciones lo más simples posibles, con el alcance muy acotado, para que el tiempo que están en progreso sea bajo y la velocidad con la que puedo ejecutarlas y moverlas a DONE sea alta – si me pongo en modo Lean Thinking, intento que el cycle time de las unidades de mi flujo sea el menor posible.

Una de las cosas que me encanta de las tarjetas de Trello es que puedes crear una checklist en su interior detallando una secuencia de pasos que vas a llevar para completar la acción. Cuando tengo algo en progreso, paro y vuelvo, esa checklist me ayuda a ponerme en situación rápidamente- qué gustito da ir marcando las cajitas :D.

VanesaTejada_ProductividadPersonal_Hacer_Trello_WIP

Cuando hay capacidad disponible en NEXT ACTIONS:

Cuando os conté cómo organizaba los recordatorios de las acciones, os dije que en la lista NEXT ACTIONS tenía un límite de trabajo en curso – WIP – , mi manera de poner foco en avanzar en ciertas acciones antes de comprometerme a más. A medida que llevo a cabo mis acciones y éstas pasan a la columna DONE, mis lista NEXT ACTIONS va teniendo huecos disponibles. En el día a día, el tiempo disponible entre reuniones me permite ejecutar acciones y también llevar a cabo los pasos del flujo GTD®, por lo que se irá rellenando cuando vaya creando recordatorios de las cosas que he capturado y aclarado.

El flujo de trabajo GTD® hace que mis listas en Trello estén vivas.

Mis reglas de oro:

  • Reservo mis horas de máxima energía para las acciones de mayor coste
  • Antes de hacer miro si mi energía es la adecuada a la siguiente acción en prioridad
  • Hacer es efectivo si tengo claridad, estoy presente y enfocada
  • Ocasionalmente me aseguro el foco aislándome
  • Cuanto más pequeña es la acción más rápido progreso y antes entrego valor
  • Aseguro un tiempo para mí para garantizar mi disponibilidad a los demás
  • Si alguien me convoca en mi horario de mayor energía, negocio otro horario

Os dejo algunos enlaces que son interesantes sobre este paso del flujo GTD®:

IMPORTANTE: Todo lo que os cuento está basado en la metodología Getting Things Done® (GTD®) sobre la cual he ido experimentando para adaptarlo a mi contexto profesional y personal. Si deseas empezar a definir tu flujo de trabajo te recomiendo que empieces tu propio camino hacia la efectividad personal respetando y partiendo de sus bases – libro en ingléscastellano.

Fuente:

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¿En qué se está centrando la globalización?

 

La versión del Siglo XX de la globalización fue definida por un comercio de bienes en rápido crecimiento, conforme las multinacionales importantes creaban cadenas de proveedores que se extendían por el mundo. La globalización actual se ha vuelto digital. Los flujos transfronterizos de datos han crecido en un factor de 45 durante la última década, y se proyecta que crecerán en nueve veces para 2020.

Las compañías ahora tienen oportunidades sin precedentes de alcanzar escala y eficiencia global. Algunas recomendaciones:

_ Reconsidere su huella global. Las multinacionales alguna vez se expandieron haciendo una réplica de su empresa en cada país donde operaban. Ahora, al crear equipos virtuales que colaboran a distancia, las compañías pueden expandirse hacia nuevos mercados sin perder agilidad.

_ Afine las estrategias de producto para un mundo digitalmente conectado. Muchas compañías, particularmente tecnológicas, adoptan el enfoque de “un mundo, un producto”. Apple solo ofrece tres modelos de su iPhone e iPad, todos esencialmente iguales dondequiera que se vendan. Google tiene productos de búsqueda, mapas y correo electrónico que no están diseñados teniendo en mente a los clientes regionales. Facebook, Uber, Airbnb y varios mercados de comercio electrónico han ampliado sus plataformas digitales de un país a otro con personalizaciones limitadas.

_ Vaya a lo grande. En esta era de lanzamientos de producto globales, Hollywood está a la vanguardia. La película más taquillera de 1995, “Die Hard: With a Vengeance”, se presentaba en apenas tres países a los 10 días de su estreno en Estados Unidos. En 2015, “Star Wars: The Force Awakens” se lanzó en 80 países durante la primera semana, y más de la mitad de su histórica recaudación taquillera del fin de semana de su debut provino del exterior.

_ Entienda el nuevo paisaje competitivo. Plataformas digitales como Amazon.com, Alibaba y eBay empoderan a compañías de todo tamaño, de cualquier parte del mundo, para que saquen rápidamente productos y los lleven a mercados nuevos. Cualquier compañía que tenga los activos y capacidades digitales más sofisticadas está ganando cada vez más la batalla por la participación de mercado.

Fuente: Susan Lund, James Manyika y Jacques Bughin. http://www.revistamercado.do

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Las claves de una empresa exitosa

La rentabilidad es importante, pero más allá, las mejores empresas son aquellas que se preocupan por dar valor a sus clientes, empleados y socios.

Por eso el verdadero éxito de una empresa no es la rentabilidad. es percibir sus utilidades pero también entregar valor a sus consumidores con productos o servicios útiles preocupándose por el desarrollo de su gente y aportando beneficios a la sociedad.

A continuación enumeramos 10 cualidades clave que debe tener una organización para considerarse exitosa:

1. Se enfoca en el cliente. Una empresa exitosa siempre tiene como principal objetivo satisfacer las necesidades (reales o latentes) de sus consumidores. Es aquella que agrega valor y está consciente de que los clientes son la base de su negocio; todos sus esfuerzos y estrategias están dirigidos hacia brindarles el mejor servicio y aportar algún beneficio a su vida.

2. Cuida a su gente. Toda empresa exitosa sabe que la principal diferencia con la competencia está en su capital humano. Por lo tanto, constantemente ofrece a sus empleados oportunidades de desarrollo, esquemas que los impulsen a colaborar y tener un equilibrio con su vida personal, técnicas para mantenerlos motivados y compensaciones justas.

3. Entrega valor a la cadena de suministro. Las mejores compañías del mundo impulsan a sus proveedores; nunca dejan de pagar ni piden plazos poco realistas. Estas empresas saben que para que el modelo funcione, todos los que forman parte de la cadena deben fortalecerse y crecer. Y no sólo no “abusan” de ellos, sino que los impulsan a mejorar y ser más competitivos.

4. Usa bien sus recursos y protege al medio ambiente. Las empresas exitosas no generan toneladas de desperdicios, sino que utilizan de manera eficiente la energía y los recursos que tienen, procurando el menor impacto posible en el ecosistema.

5. Tiene control de sus procesos. Las mejores empresas saben que es clave reducir costos y aumentar la productividad para ser más competitivos y ofrecer precios justos en el mercado sin perder la calidad. Debido a esto, tienen indicadores y métodos de los procesos; saben dónde hay áreas de oportunidad y cuáles son sus fortalezas.

6. Ofrece un ambiente seguro y limpio a su gente. Las empresas exitosas reconocen que sus espacios de trabajo son parte clave de su cultura empresarial. Es por esto que sus instalaciones están en buenas condiciones para brindar seguridad y comodidad, y sus maquinarias y equipos tienen mantenimiento constante.

7. Innova. Sin importar el giro o la industria, las empresas más exitosas son las que buscan formas de mejorar y soluciones creativas a sus problemas. Están dispuestas a revolucionar modelos y retar el estatus quo. Saben que las ideas son su mejor activo y que para estar a la delantera de la competencia es necesaria la innovación.

8. Tiene un buen manejo del flujo de efectivo. El manejo incorrecto del flujo de efectivo es una de las principales razones que llevan a las Pymes al fracaso. Por eso, las empresas que trascienden en el tiempo son las que saben cuidar la “caja chica”. Entienden que hay temporadas de vacas flacas, por lo que cuentan con reservas para hacerles frente sin despedir gente ni cerrar operaciones.

9. Invierte en lo importante. Las empresas más exitosas reinvierten sus ganancias en la misma organización en áreas y sectores donde hay mayores oportunidades. También están dispuestas a lanzar nuevos productos, a cambiar para adaptarse el entorno y a pensar en el largo plazo.

10. Retribuye a la sociedad y tiene un compromiso real con sus accionistas. Las empresas exitosas son las que “cumplen” con todos los públicos: sus empleados, ofreciéndoles desarrollo, capacitación y sueldos justos; sus clientes, entregándoles valor y calidad; con la sociedad, brindando opciones laborales y comercio justo; y con sus accionistas, que más allá de recibir utilidades, deben obtener valor que se incrementa en el tiempo.

Fuente:

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La actitud de un buen líder en tiempos difíciles para la empresa

Lograr que un negocio se mantenga, e incluso crezca, durante una crisis económica es una tarea sumamente compleja para cualquier empresario. Es en esos momentos, más que nunca, cuando un buen líder se erige como la figura salvadora que guía a su equipo hacia el verdadero éxito. La clave para esto es la actitud de esa persona, de ese referente.

Muchas veces los líderes pueden ser egoístas, olvidando que se encuentran en una posición de liderazgo, donde deben ser un ejemplo para seguir. Pero un gran jefe tiene que combatir la ansiedad de su equipo y transformarla en oportunidades.

Ser más sensible con los problemas de sus empleados, escuchar sus ideas, reconocer su trabajo y hacerlos conocedores de la delicada situación de la empresa ayudará a que estos se impliquen en la crisis de una forma más personal, lo que puede desembocar en útiles propuestas y resultados.

Un jefe a la altura también ha de ser capaz de ver su negocio con los ojos de un extraño, para encontrar los fallos que habitualmente se suelen omitir. Aunque el buen líder debe ser mucho más: un motivador, un comunicador, un consejero e incluso, algunas veces, un amigo. Pero, ante todo, un estratega y una persona organizada, que planee los objetivos y metas que hagan salir a la empresa de ese bache por el que está atravesando.

Fuente: http://www.revistamercado.do/

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My Zen hour reflection on the leader you don’t want to become

The air would be filled with dread as we waited for the next barb to land. It was a normal day but it always felt like the horizon was gloomy and threatening.

A leader I remember well would be quite profuse with his criticism and sparing with the praise. He could never find anything that met his lofty expectations. Performance reviews were detailed with as much criticism as he could collect with his caustic words and remarkable memories of events where the employee had not delivered.

The result was a steady attrition as the team found other more appealing leaders to work with.

As Ken Blanchard said:

“For a manager to be perceived as a positive manager, they need a four to one positive to negative contact ratio”.

This leader had indeed taken negative feedback to the extreme. I cannot remember positive interactions at all.

As our business problems get more complex we are working with teams that cut across reporting lines, often live and work in other countries and time zones. We are doing more of problem solving and not looking at one-off solutions.

Increasingly I find that large portfolios are successful when we actively manage our multiple remote teams by influence. People only have so many hours they can fit your request into. Luckily we have technology that helps teams connect and stay in touch. But being effective is more than transactional contacts to get the job done.

Truly  effective leaders inspire people. Even the people they do not see and only hear on conference calls. This is possible.

Treat people like people. When you run into a friend or a family member you don’t try to list every point of failure with them. You try to find common ground. You try to look for what makes the person so unique. You look for that meeting point where your minds start to work together and your hearts are happy. You are always glad to see them.

It isn’t different at work. Make it so easy for them to work with you they won’t think it is work. If you are working with really talented but busy people alienating them is the surest way to fail.

Or think about what not to do. Like the leader I described whose criticism drove the team away.

Think outside the box and examine processes if people are not working well due to processes.

On one such project where we were getting nowhere, I brought the impacted teams together to collaborate. We agreed that the process was not working and that each team needed to reach a better place. I stopped the finger pointing so the conversation stayed productive. Once that agreement happened there came a solution that involved some negotiation between two teams. We found a way.

As leaders what have you learned from your teams?

  • Have you understood their challenges?
  • Have you found a better way to interact with them?
  • Have you stopped to think if your direction considered their input?

Source: . Director, Lean Six Sigma and Agile Leader.

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Las vacas sagradas en la empresa: Qué son y cómo la cultura puede con ellas

La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades.

Pues bien, todos estos modos no se imponen como tales, sino que son interiorizados en forma de creencias , de actitudes colectivas que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar dentro de la oficina

Por tanto, no hablamos de un “libro de estilo”de comportamientos, reglas generales o de cómo usar la tapa del inodoro . Sin embargo, muchas empresas creen que un manual del empleado es lo equivalente a crear una cultura empresarial, Casi es lo mismo que decir que uno es cocinero porque ha leído muchos libros de cocina.

Pero llega la hora de crear valores reales y es entonces cuando, por debajo de muchos formalismos , se gestan los comportamientos , las costumbres, lo que define la experiencia diaria del empleado.

Y esa experiencia será la que configure la identidad en la empresa, y la que convertirá a los empleados en cruzados de la misma o zombies deseosos de ir a otra parte.

Recuerdo que me impresionó mucho comenzar a trabajar en una empresa hace tiempo y que NADIE se diera los buenos días. Aún así ,yo lo hacía en cada pasillo al entrar para que vieran que era un signo necesario de cortesía. Lo que me pareció algo anecdótico era el reflejo del temor como parte de su cultura

Sea como fuere, la cultura nunca va a estar ausente. Si no se trabaja, será sustituida por la última ocurrencia, el último bache, el último desencuentro o cualquier cosa que defina cómo vivimos las cosas y cómo las comunicamos fuera de la oficina.

Cuando tenemos una cultura fuerte, la gente también lo es.

Cuando creamos un ambiente de desasosiego y obediencia perruna, todo lo que lograrás es que la gente se siente y te de la patita.

Explorando las vacas sagradas:

Una “vaca sagrada” , aparte de alguien intocable o inaccesible, es también UN PROBLEMA QUE TODOS CONOCEN, pero de lo que nadie habla, o al menos abiertamente, un problema que causa desmotivación, poca productividad, un problema real pero que nadie quiere expresar aunque se reconoce tácitamente

(por ejemplo, un jefe tirano y , vaya por dios, hijo del dueño de la empresa)

Imaginemos ese típico ejemplo pero fácil de entender. Todo el mundo sabe que el famoso hijo no es gran cosa como director (y suele crear situaciones de stress considerables). Pero se le da un trato de superstar , accediendo a recursos que no tienen justificación ante los demás. (Yo he visto hasta darse premios a sí mismos, de coña)

Curiosamente, cuando llegan las evaluaciones, él o ella siguen siendo valorados con rangos de excelencia. Obviamente, nadie dice que el rey está desnudo, o ni se plantea acercarse al presidente para plantear esto por miedo a ser despedido/a

Pero también tenemos la otra cara de la moneda. He conocido empresas “friendly power” donde , aunque no haya un gran rendimiento, se conforman con que la gente no falle demasiado. Líderes que no desean problemas ni situaciones desagradables, y que mantienen la barca a flote en vez de navegar con ella.

Estas empresas son las más susceptibles de ser sorprendidas por la dura competencia, por un mercado competitivo que les arrastrará por no hacer cambios estratégicos porque suponen crear cierto grado de sufrimiento.

Y nadie dice nada tampoco. Saben que hay personas que no son adecuadas, grupos de escasa productividad , pero bueno, venga, vale, que ya nos conocemos y quien sabe alguien de fuera sería peor todavía. Aquí tenemos otra vaca sagrada.

Personas , puestos o departamentos que tenían sentido en su momento pero que no se han adaptado o ya no son necesarios. Sea de quien sea la responsabilidad

Antes de ir más allá, quiero ser muy claro sobre el riesgo de abordar estas vacas sagradas. Si elegimos hablar sobre lo innombrable, nos preparamos para una horda de cabreo importante que quienes no quieren que el barco escore (aunque fuera para coger impulso) , o que han elegido estar de espaldas al mar donde se decide la batalla

Pero son los líderes conscientes de crear una cultura productiva los que mantienen ese canal, ese “teléfono rojo” abierto, aún siendo conscientes de que esto puede sacudir su día a día.

La empresa, las personas que trabajan en ella y el deseo legítimo de ofrecer resultados van por delante de su zona de confort (y prometo no volver a decir esta chorrada de la zona porque la veo en millones de sitios y casi siempre malinterpretada)

Por eso, el líder real establece mecanismos que permitan tener abierta esa espita por donde canalizar la información sensible, pero necesaria. Y eso no lo vamos a lograr con una cultura de dádivas vs castigo, ni otra que alimente el rumor sin pruebas para atacar a los demás.

La vaca sagrada huye ante la transparencia relevante:

La transparencia, como ya indicamos en otro artículo, no va de abrir cajones sino de contar lo que está sucediendo en la empresa y por qué está sucediendo.

Cuando las personas, los empleados están bien informados y tienen acceso a información RELEVANTE, la confianza en el liderazgo de la empresa se incrementa.

No es difícil de entender. Si hay falta de información RELEVANTE , los empleados preguntan. No hay respuestas, o llegan tarde, entonces cuestionan (no siempre de manera positiva, es como “rellenar” los espacios en blanco que se dejan).

La falta de transparencia lleva al cuestionamiento, el cuestionamiento lleva a la suposición arbitraria, la suposición a la desconfianza…:)

Con transparencia, los empleados están enfocados y conectados. Y nada va a enfocar más la atención que poner a la vaca en cuestión en el escenario .

No para evidenciar a nadie, sino para dar fe de que SOMOS CONSCIENTES de lo que sucede. Y ese es el primer paso para crear un contexto donde la comunicación acabe derivando en propuestas de cambio, en generación de alternativas

La vaca sagrada se va diluyendo con pequeños cambios diarios y visibles que afectan directamente a su existencia

A veces, los empleados no van a participar de decisiones estratégicas ni necesitan tener voz. Otras veces, la vaca sagrada no molesta, o se asume como una pérdida necesaria.

Pero una cultura fuerte no es un liderazgo rocoso sino una estrategia de comunicación periódica y relevante que no permite que nazcan estos totems de blanco.

Además, vamos a conseguir otra cosa. LA PERCEPCIÓN DE QUE HAY UN ACCESO FÁCIL Y ÚTIL A LOS EQUIPOS DE LÍDERES. Y ninguno de los adjetivos sobra, porque los dos tienen que ir juntos.

Tomando riesgos (calculados) logramos que el foco esté en el deseo de cambio, que los sinsentidos puedan llegar a reducirse considerablemente, y que nuestra experiencia en la empresa esté repleta de posibilidades que sólo pueden hacernos crecer como equipo.

Fuente: . Crear,atraer y retener talento en la empresa ☑️Bilingual Manager Selección,Desarrollo y Branding en RRHH.¿Hablamos?

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