The Secret Glue of High Performance Teams

As we all know, in business, sports, communities, and families, there are teams and then there are teams. What is it that truly holds a team together and positions it to be a high performer? Is it:

  • Individual competencies?
  • Team culture?
  • Challenging goals?
  • Harmonious relationships?
  • Strong leadership?
  • Team structure?
  • Good coaching?
  • These are all important contributors to team effectiveness, but they can be cancelled out if something else is missing. That something – interdependence – is the invisible glue that engages all of the above factors and holds teams together.

To fully understand what interdependence means, we must first contrast it with two related terms: independence and dependence. Independence describes situations where “I can get what I need by myself.” Dependence describes situations where “I am controlled by someone or something else.”

Interdependence describes situations where “we need each other to get what we need.” The “we need” element in this definition connects the notion of a common goal with interdependence. Our common goal requires us to collaborate and work together.

The purpose of this paper is to more closely examine the dynamics of interdependence and review some design mechanisms that have been used successfully to reinforce the effectiveness of interdependent teamwork.

A Team in Name Only

 I have often come across situations where I was introduced to a “team” in an organization. Some of these teams had 50 members. Some were a collection of individuals in the same department who came together periodically only to share information. Many teams were struggling to improve their teamwork and reach very challenging business targets because some of their roles were duplicative or did not add value to the targets. In my opinion, none of these was actually a team.

Some people don’t like teams. For independent people who actually get needed results working alone, spending time with a team of people only slows them down and dilutes the expertise they personally bring to the business. Their resentment is real if team members are not truly interdependent; if they have been organized under the simple assumption that any form of teamwork is better. Unless the teamwork is actually designed to add value to individual contributions, a team may exist in name only.

This diagram illustrates “a team in name only.” It is made up of independent individuals who have various and conflicting needs and goals. This team is literally coming apart at the seams because there is no compelling common team goal. There is no binding glue.

Of such teams, W. Edwards Deming used to say, “Can you imagine anything more destructive than to tell people to do their best? People whose goals conflict with each other and who are headed in different directions? If you tell them to do their best, they will all charge off in different directions even faster.”

Then Deming would add the punch line, “It might be better to say nothing.”

As Deming points out, defining some team goals that every member deeply cares about and is fully committed to fulfill is the foundation of interdependence. But other factors have to kick in to bind team members together.

There are different levels of interdependence: task, support, function, and leadership. Let’s examine carefully each of these levels.

Task interdependence

We need each other’s efforts to produce our immediate required output.

 

This is the primary interdependency of a team, to work together to deliver the output and fulfill the goal. Clearly defining the tasks and team member roles for performing them is essential to get the work done.

Harvard professor J. Richard Hackman’s research identified five primary conditions that increase team effectiveness. Three of them relate to this task interdependence:

  1. A compelling purpose: one that is clear, challenging, consequential, and focused on ends rather than means.
  2. A real team: clear boundaries that de ne a whole task (tangible products or services), task interdependence, and moderate stability.
  3. An enabling work structure (tasks, roles, and norms of conduct).

These three conditions are brought to life by the organization design elements of common purpose, boundaries, tasks, structure, roles, and norms of conduct. In other words, you can design task interdependence into an organizational unit.

Here’s an example of these design features in action:

The “Alpha” team worked in a production operation for a Fortune 500 company. It had ve members who operated one production line. The team members took great pride in their product as it provided important health care for family members. “I make product X,” team members would eagerly tell their neighbors.

Each person was responsible for one of the production tasks that had to be in sync with all the others. If one area came to a stop, the entire process stopped. Once each team member mastered his/her responsibilities, the production process had very few stoppages.

The raw materials were tested thoroughly to ensure their compatibility with the production process. Equipment was maintained on a strict schedule to minimize wear and tear and breakdowns. Quality was monitored frequently during each shift. Accounting systems monitored performance vs. budget and cost savings totals. Team members were trained periodically on technical skills, teamwork practices, and new equipment operation.

Most of these support tasks were done by the team members themselves in addition to their operating responsibilities. Their task interdependence was very high and spanned the entire breadth of what was needed to deliver a high quality product to the customer. Small wonder that Alpha team’s product was number one in the market.

Support interdependence

We need each other’s support from time to time to produce our immediate required output.

No work process ever runs 100% error free all the time. Team members occasionally need help from others to keep things running smoothly. So team members must be willing and able to help each other when the occasions arise. This is #4 in Hackman’s conditions for effective teams.

  1. A supportive social system that provides resources and assistance when needed.

 In the words of Brian Andreas:

“You may not remember the time you let me go first.

Or the time you dropped back to tell me it wasn’t that far to go.

Or the time you waited at the crossroads for me to catch up.

You may not remember any of those, but I do and this is what I have to say to you:

Today, no matter what it takes, we ride home together.”

This same dynamic from the foregoing verses occurs at work when team members help each other out of annoying, embarrassing, or even dangerous situations. Or when experienced team members help newcomers join up smoothly and effectively. Such support changes relationships and shapes reciprocal collaboration among individuals.

Though such a supportive culture is driven largely by team norms of mutual support, it also can be strengthened by some design features. For instance, periodic rotation among task roles gives each team member the competence to help out in other roles and the experience to understand their complexities.

As the diagram illustrates, mutual support is enabled when team members have experience in each other’s tasks. Here’s a good example of this support interdependence by a leader in the hotel industry:

All managers at the “Omega” Hotel started their employment at the front desk because of its close connection with every other department in the hotel. Registration, concierge, housekeeping, maintenance, restaurants, room service, business center, parking, banquets & catering, and conferences all had to be integrated with the front desk so the guests experienced a seamless delivery of hotel services. After successful completion of this rst assignment, managers were then transferred to one of these other departments for full-time responsibility.

This system easily imbued every Omega manager with a clear view of the big picture – how his/her function needed to team up with any other group in the hotel. In unusual or emergency situations, these managers could even ll in for a short-period of time in another department – with no noticeable drop in service to the hotel guests. The Omega Hotel continues to be among the world leaders in guest satisfaction.

Functional Interdependence

Our functional outputs must be aligned with others to deliver the ultimate required output.

Your teamwork and its output are only pieces of a larger process, illustrated here by three teams. Interdependent tasks and needs for support extend beyond your own immediate team. The alignment of the multiple functions that make up the larger process is critical for delivering a high quality product to the end user. In other words, whole systems alignment, more so than individual team brilliance, delivers the greatest overall value.

 

There are many organization design tools that can foster this functional interdependence. For example, the functional process needs a clearly defined goal just as each individual team does. This functional goal, however, is different than the mere collection of sub-team goals. The functional process goal should specify the desired outputs when the sub- teams work together. This might be reflected in cycle times, quality standards, or continuous improvement targets in addition to the final output for the end user.

Multifunctional strategy teams, business teams, or project teams can integrate and align different functions’ priorities and work processes to optimize the whole and not just the parts. Networks and learning communities can generate big ideas and move them through the organization much faster than traditional processes. Boundary-spanning specialist roles in IT, product technologies, organization design, legal, finance, and similar functions can re-apply new developments quickly and easily.

Here is what one team was able to accomplish because of its superb functional interdependence:

Infiniti was a new smartphone that was trying to break into a very crowded marketplace. Other brands were already well established; customers had their “favorite” phone and would be a hard sell to consider a new alternative.

Company management formed a multifunctional team made up of representatives from all the functions that contributed to the phone. The team also included market representatives from the major markets around the globe. This team was given the mission to expand the Infiniti worldwide.

The team considered marketing campaigns, technology options, costs, and sales environments in the different markets. Team members interacted with all local markets to find out what the opportunities and problems might be in each. The output of these many discussions was a reference book that clearly outlined what a winning strategy could be in each market. When this book was reviewed in each country, several of them volunteered to take on the new phone.

Because the Infiniti team had a global test market plan, the true potential of the product was tested in all countries simultaneously, not country by country as had been the previous practice. Opportunities were seized, problems were overcome, and the new product rolled out successfully in record time. Today Infiniti is a successful competitor in many markets.

Leadership Interdependence

 We need each other’s support in fulfilling our team leadership responsibilities.

This is an area that most managers overlook when considering teams and interdependence. The first three levels of interdependence focus on the work to be done and the relationships of those who must team together. In most organizations the teams are then led by one supervisor or team leader.

Leadership interdependence is about dividing up different aspects of team leadership and then sharing them among some team members.

When teams are comprised mostly of competent, committed team members who seek to contribute to the continuous success of the business, such teams are ideal candidates to also become interdependent in leadership responsibilities. Teams at this level experience the final condition of Hackman’s effective team research:

  1. Competent coaching is timely to help the team get over rough spots and take advantage of opportunities.

When different team members share leadership responsibilities, they have to count on each other’s support just as surely as when they execute their work tasks. For example, if the Technical Leader is disruptive and not attentive when the Administration Leader is handling team business, what kind of support can the Technical Leader expect to have when it is her/his turn? Interdependent leadership dynamics build even greater team cohesion than task interdependence alone.

Additionally, shared team leadership actually can improve the quality of leadership as this case example demonstrates:

A Silicon Valley network storage company, “Filz,” faced a brutal corporate life-or-death challenge. In six months, a competitor was coming out with a new server that would make Filz’s current product obsolete. Although Filz had a new product in the works, its typical product development rollout took thirteen months from concept to product.

The company aimed to deliver its new product in five months, a mighty goal, but one without a clear plan to succeed. The company was functionally fragmented into many different departments. Now these functions would have to interact seamlessly with much dialog and many tradeoffs in a very short period of time. If they failed to do this, several thousand employees would be out of work.

Filz formed 25 multifunctional teams composed of hardware and software engineers, sprinkled with a dash of marketing, operations, and finance representatives. Each team was charged with building one of the features as part of the new product architecture. However, none of the teams had a member with experience leading such a team.

It was time for a reframe. Instead of considering the leadership function as something for which one person would take complete responsibility, the 10 team leadership functions were each discussed and assigned to whomever could manage one, two, or even three items. For most teams, three or four people combined their abilities to fill the requirements for the list of 10.

These three or four team leaders had to negotiate the overlapping issues with their related counterparts on the other 24 teams. Each leader worked hard to correctly determine which of the other teams they needed to connect with functionally. Typically, two to four teams needed to align their output with each other. Next, the team leaders worked together to bridge overlaps and differences and work out practical compromises in the interests of the larger objective.

A new culture was emerging within this network of small clusters of interdependent team leaders. Things were getting done quickly and effectively. Benchmarks and timelines were being met. Engineers talked about how they were solving the technical problems with each other without the usual delays, unnecessary group meetings, and second-guessing from managers above them. Each of the 10 leadership areas actually received closer attention and better alignment because of the dispersed leadership structure.

Bottom line: Filz’s 25 teams all came through. They delivered their new product in three and a half months! They shattered their own “unrealistic” target and saved their company as well as their own jobs.

 Conclusion

Interdependence isn’t required for every task. Nor is collaboration always the answer to a problem. Let independent people do independent tasks. Eliminate unnecessary functional dependencies in the work place. But, as the organizational examples provided here demonstrate, you must be able to collaborate when interdependence is real.

The Alpha production team was essentially self-sufficient for producing its product every day. And that’s exactly what it was designed to do.

All managers in the Omega Hotel understood the interdependencies in their organization and could add value by teaming up with other departments. Their “big picture” perspectives and attitudes were contagious to all Omega associates. Guests never heard, “That’s not my job,” from an Omega associate.

The Infiniti smartphone overcame conventional market wisdom and global challenges by collaborating to deliver the right product in less time to multiple markets because their team members created and deployed a strategy that paid off.

Filz saved itself by distributing traditional leadership responsibilities to multiple teams and team members, who each led integration efforts with each other.

Team spirit and goodwill are critical, but so is the organization design of teamwork. Design your organizational roles, processes, and systems to align with natural interdependencies in tasks, support needs, functional alignments, and leadership to develop teams that have the capability to respond appropriately to any set of tasks in any situation.

When you must collaborate to get results, you find a way to do it. When collaboration gets better results, you actually want to do it.

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Source:

ExceLence Management

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La danza del Cambio: El liderazgo invisible

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El liderazgo invisible es el ejercido por el propósito común al grupo, donde líderes y seguidores son roles intercambiables. Pues bien, vamos a ver ahora algunos ejemplos. El liderazgo invisible tiene raíces profundas en sociedades antiguas, especialmente en las culturas de China y África.

En China, el símbolo Taijitu representa lo uno (el individuo) en muchos (el grupo) y el libro clásico I Ching (Libro de los cambios) hace referencia al líder invisible. El liderazgo taoísta es invisible, y es el liderazgo superior y más efectivo según su sistema de creencias. Es natural, modesto, abierto, global, pegado a la tierra, no egoísta, considerado, que no llama la atención, enraizado, consciente de lo que sucede y de cómo suceden las cosas, flexible y tierno. Implica conciencia de unidad, integridad, compasión, frugalidad y modestia. Los líderes taoístas interactúan y facilitan el trabajo colectivo del liderazgo invisible, apoyando a la gente para que se lidere a sí misma, capacitando la agencia grupal y unos fuertes vínculos emocionales entre los participantes.

Por otra parte, el concepto africano de Ubuntu apoya la idea de acción en favor de un propósito común. Su filosofía procede de la visión tradicional africana del liderazgo y la vida como funciones colectivas. Ubuntu significa “que una persona solo puede ser persona a través de otros”, mediante la interacción entre la gente para promover el bien de la comunidad. La conducta más efectiva del individuo ocurre cuando trabaja por el bien común del grupo.

El símbolo Ubuntu muestra un grupo alrededor de la mesa, siendo todas las figuras iguales y comprometidas. El interés individual no hace avanzar el propósito común. En la Sudáfrica posterior al apartheid el concepto ha sido restaurado e introducido en la educación, las leyes, las prácticas de trabajo.

En las últimas décadas han surgido nuevas figuras de liderazgo en línea con la del liderazgo invisible: el liderazgo transformador, liderazgo compartido, el liderazgo democrático o el liderazgo de autor.

Algunos ejemplos de liderazgo invisible en la actualidad.

Resulta muy interesante el caso de la orquesta de cámara Orfeo de Nueva York en una cultura marcadamente individualista. La orquesta  existe desde hace más de tres décadas, y tiene un altísimo reconocimiento en el mundo de la música clásica. Es un conjunto musical sin director, creado bajo el supuesto de que los músicos pueden crear música extraordinaria cuando una orquesta usa los talentos y la creatividad, a tope, de cada uno de sus miembros. Nadie sube al podio, ni mueve la batuta, yendo en contra de todas las creencias al respecto de que una orquesta sin director es el caos. Los programas los elige un comité cuyos miembros van cambiando.

Ello no quiere decir que haya liderazgo, pero los roles de líder y seguidor son fluidos y rotatorios de manera que todos puedan compartir el liderazgo en el grupo, a la vez que este liderazgo es invisible para el público. Esta forma de liderar permite desempeños excelentes, nuevos y frescos de obras que se repiten con frecuencia en los programas de repertorio.

Otro ejemplo es el del restaurante Colors de Nueva York, el primer restaurante- cooperativa de la ciudad, dirigido por trabajadores del legendario Windows on the World (en la torre Uno del World Trade Center). Se rigen por el principio de que cada uno de los 73 trabajadores ha de ser propietario (en honor a los 73 trabajadores que murieron en el atentado de las Torres Gemelas). Ellos decidieron compartir las diversas culturas de los inmigrantes americanos a través de la comida de sus países de origen. El personal incluye 44 inmigrantes de 22 países y todos tienen la misma voz en la dirección del restaurante.

Bela Hatvany, un icono pionero de la industria de la información, cofundador de Siver Platter en 1983, fue de los primeros en producir bases de datos comerciales de referencia en CD rom. Cuando vendió la empresa en 2001 obtuvo los recursos para dedicarse a comprar y trabajar con empresas orientadas a un propósito alrededor del mundo, tales como Classical.com, Just Giving, Credo Reference, Productorial, Mustardseed Charitable Trust y Coreweb. Estas empresas a su vez, le han ayudado a desarrollar una filosofía de negocios que empodera a la gente y producen empresas que son muy exitosas bajo cualquier medida que se use.

Uno de los enfoques de Hatvany es sentarse con todos los miembros de cada una de sus empresas y escucharlos; esto suele hacerlo un par de días al año, ya que él no gestiona las empresas.

Un criterio fundamental que tiene es “servir a todos los integrantes de sus empresas de una manera equilibrada”, entendiendo por integrantes a los “clientes, socios de negocio, empleados e inversores”.

Los líderes tienen el rol de mantener los valores compartidos ya que: “las organizaciones no tienen valores, son las personas las que los tienen”.  Hatvany ve el mundo como si fuera el cuerpo de la humanidad, una gran corporación humana, un cuerpo conectado por internet, una ecología de posibilidades ilimitadas.

Otro ejemplo es el de las nuevas organizaciones de jóvenes. En el surgimiento del ‘movimiento del 15-M’, según informaciones de la prensa, pudo verse una clara actitud de evitar liderazgos excesivamente personalizados, de manera que rotaban las personas que ejercían de portavoces y se prestaba más importancia al equipo que a las individualidades que lo componían, resistiendo las fuertes presiones de una cultura que valora en modo superlativo que se destilaran individualidades a las que adjudicarles un liderazgo más carismático.

Estos ejemplos son empresas u organizaciones pequeñas pero marcan la tendencia de pequeñas estructuras planas conectadas en red muchos más eficientes e innovadoras, que las grandes multinacionales, con unos corporativos muy pesados y estructuras matriciales de reporte dobles o triples, que generan grandes ineficiencias.

Asi pues, es importante escuchar y ver cómo se van abriendo paso nuevas formas organizativas que apuntan a nuevos tipos de liderazgo, como el invisible, donde el liderazgo es ejercido por el objetivo común que mantiene cohesionado al equipo.

Fuente: http://www.jlrodriguezcoaching.com/

ExceLence Management.

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La constancia del cambio

Durante las últimas décadas hemos entrado en un vértice voraginoso de cambios constantes, especialmente mediatizados por la exponencialidad de los avances tecnológicos que han permitido el desarrollo de fenómenos como la globalización, las redes sociales 2.0 o la virtualización del trabajo.

Las empresas no son ajenas a estos cambios, sino que deben evolucionar para adaptarse y obtener la mayor ventaja competitiva del entorno en el que se encuentran. Es importante considerar que, estadísticamente, se ha demostrado que el 75% de los cambios organizacionales no obtienen los resultados esperados. Es decir, sólo 1 de cada 4 iniciativas de cambio tiene un final feliz.

¿Cuáles son los factores que pueden hacer que un cambio organizacional sea exitoso?

  • Compromiso y soporte organizacional: una de las claves del éxito es la presencia de un liderazgo fuerte que soporte la iniciativa; lo que significa que los responsables deben estar involucrados, transmitiendo su entusiasmo y su visión en el día a día. Pero esos ideales deben ir acompañados de un soporte de recursos materiales, económicos y humanos, que hagan viable la iniciativa.
  • Cultura organizacional: cuanto más flexible sea la cultura organizacional, mayor va a ser su capacidad para absorber el cambio. Aunque no debe olvidarse el punto de resiliencia propio de los integrantes de esa cultura, que puede ocasionar que se alcance el punto de ruptura por mera saturación.
  • Experiencias previas de cambio: la mejor forma de aprender, es equivocarse. En función de cómo hayan sido las experiencias anteriores, mayor información tendremos sobre cómo efectuar las acciones de cambio.
  • Comunicación organizacional: un profundo análisis de los patrones de comunicación será fundamental para elaborar un plan de comunicación adecuado que permita crear el sentimiento de urgencia necesario para llevar a cabo el cambio. Ese plan de comunicación debe incluir todos los elementos clave que permitan despejar la incertidumbre: qué cambia, quién es el responsable, cómo va a afectarnos, cuánto va a cambiar, cuándo va a empezar, dónde se va a hacer, y sobre todo el por qué del cambio.
  • Grado de cambio: cuanto más grande sea el cambio, más difícil será conseguir que funcione. Una clarificación de las políticas y tareas, de los procedimientos y procesos siempre será necesaria. Asimismo, una planificación temporal será imprescindible. El uso de estudios piloto puede ser la mejor alternativa a la hora de efectuar grandes revoluciones.
  • Actitudes de las personas: quizás el elemento más fundamental cuando nos referimos al fracaso del cambio, es el seguimiento que tiene por parte de las personas. Asegurar el correcto nivel de motivación y compromiso con el mismo, potenciará una implementación exitosa. Esto pasa por facilitar la participación en la definición de los cambios a introducir, siempre acompañada de una política de comunicación impoluta y un compromiso constante de todas las personas implicadas.

Concluir enfatizando que, lo único constante, es paradójicamente el cambio. Por lo que aprender a efectuar transiciones con éxito, es clave para la adaptación y, por ende, la supervivencia y el desarrollo organizacional.

ExceLence Management

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Lecciones de liderazgo de Ernest Shackleton

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En 1914 el intrépido explorador Ernest Shackleton se embarcó, junto a su equipo de marineros y científicos, en el intento de realizar la primera travesía de la Antártida. La crónica de esta extraordinaria expedición representa una historia sin igual en los anales de la supervivencia: el barco destrozado por la presión de los hielos, la tripulación abandonada a su suerte en medio del helado Mar de Weddell, peligrosísimos viajes en barcas a través de las tormentas del Océano Antártico, un puñado de seres humanos luchando durante largos meses contra el frío, el hambre y el desánimo, al límite de la capacidad humana en las situaciones más extremas.

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Sin embargo, día tras día a lo largo de esta angustiosa aventura, Shackleton guió a su equipo dando pruebas de un ánimo, una creatividad y una perspicacia inigualables. Su actuación ofrece una lección de liderazgo de especial valor para el mundo empresarial actual, donde la competencia salvaje, los rápidos cambios y la constante demanda de innovación han llevado, incluso hasta a las más prósperas compañías, al borde de la supervivencia, donde las situaciones límite son cada vez más frecuentes.

 

Este es el primer libro que interpreta la expedición de Shackleton desde la perspectiva empresarial, extrayendo de ella diez lecciones maestras sobre las habilidades necesarias para convertirse en un gran líder. Partiendo de la narración verídica de los hechos por los tripulantes del Endurance, con casos prácticos de empresas actuales e indicaciones acerca de la implementación de las estrategias de liderazgo en el entorno de los negocios, estas lecciones sirven de inspiración para potenciar al máximo nuestro rendimiento personal y profesional.

La saga de Shackleton:

El noruego Roald Amundsen llegó al Polo Sur en 1911, y en los primeros días de 1912 la malograda expedición británica de Robert F. Scott consiguió lo mismo. Sin embargo, en 1914 nadie había atravesado aún el continente helado, por lo que el territorio permanecía inexplorado. El experimentado explorador Ernest Shackleton estaba convencido de ser la persona que lograría realizar la travesía de la Antártida y así fue como el Endurance zarpó a finales de agosto de 1914 con el objetivo de atravesar el continente.

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Dicho objetivo hubo de ser abandonado cuando el hielo del Mar de Weddell comenzó a cerrarse como un anillo en torno al Endurance. Pasaron los meses y el barco quedó atrapado entre la nieve y el hielo. Este último se fue empotrando implacablemente contra el casco hasta que, el 27 de octubre de 1915, el día 327 de la expedición, los mástiles se desplomaron, los laterales se rompieron y el barco quedó inutilizado. Esto obligó a la tripulación a realizar un viaje de cientos de kilómetros en trineo sobre el hielo, atravesando el helado Mar de Weddell, y después en bote hasta el árido islote conocido como Isla Elefante.

Una vez allí, reconstruyeron uno de sus pequeños botes salvavidas y Shackleton, acompañado de otros cinco hombres, navegó hasta las islas de Georgia del Sur en busca de ayuda. Este viaje de Shackleton y sus hombres, a bordo del frágil James Caird, les permitió llegar hasta su objetivo, aunque no a la zona que ellos buscaban. Shackleton y los dos hombres más aptos para efectuar la travesía a pie de la isla se encaminaron hacia la estación ballenera de Grytviken, en el extremo opuesto del punto que habían alcanzado con el James Caird.

Los hombres que habían permanecido atrás pronto fueron rescatados, pero quedaban los de la Isla Elefante, cuya situación era crítica. Shackleton luchó por conseguir ayuda para el resto de su tripulación y realizó tres intentos fallidos de salvamento con tres barcos diferentes. Por fin, a finales de agosto de 1916, 128 días después de la partida del bote James Caird y 634 días tras el inicio de la misión del Endurance, los 22 hombres que habían permanecido en la Isla Elefante fueron rescatados.

El viaje de Shackleton fue una hazaña extraordinaria no sólo porque los tripulantes consiguieron regresar vivos, sino por el excepcional liderazgo y trabajo en equipo que se vivieron durante todo el tiempo que duró la aventura. El hecho es que, además de sobrevivir, lo lograron con un nivel excepcional de atención y camaradería.

Diez estrategias para liderar al límite:

Estrategia 1: Nunca pierda de vista la última meta y concentre su energía en objetivos a corto plazo.

Los líderes que llevan a sus organizaciones al límite deben canalizar la energía hacia dos metas igualmente importantes: por un lado, el objetivo estratégico a más largo plazo y por el otro, las tareas críticas a corto plazo. No obstante, dado que el primero de ellos puede ser distante e incierto, conviene emplear los recursos escasos de la organización en las tareas de corto plazo, que generan impulso y aseguran la supervivencia. Ernest Shackleton demostró poseer un dominio asombroso de estas dos habilidades esenciales de liderazgo, aunque muy diferentes entre sí.

Con el final de su barco, el Endurance, Shackleton vio desaparecer su sueño de atravesar la Antártida, además de quedar completamente aislado del mundo junto a su tripulación hasta febrero de 1916 y con nulas posibilidades de ser rescatados. En este duro momento de desafío personal, Shackleton fue capaz de modificar rápidamente su meta a largo plazo, que consistía en cruzar el continente, por una nueva meta: devolver con vida a todos los expedicionarios. Al redirigir sus esfuerzos hacia el nuevo objetivo, escribió: “Un hombre debe saber adaptarse a un marco nuevo y el antiguo debe desaparecer inmediatamente”. La tenacidad de un Shackleton consciente de su responsabilidad como líder le permitió abandonar su plan original, redirigir sus esfuerzos y dedicarse de lleno a su nueva misión. Gracias a su convicción, a su tremenda fuerza de voluntad y a su profundo convencimiento de que la tripulación podría volver sana y salva, Shackleton logró inspirar a su gente.

Lecciones para líderes. Los cambios de las condiciones ambientales y las oportunidades forman parte de cualquier aventura que implique innovación y riesgo. Por ello, cualquier líder debe estar dispuesto a cambiar las metas a largo y corto plazo sin aferrarse al pasado. Además, tiene que estar dispuesto a comprometerse en estas nuevas metas con la misma pasión y energía que dedicó al marco original.

La decisión del presidente Andy Grove de cambiar la dirección de Intel proporciona un ejemplo nítido sobre la manera de aplicar esta táctica en el ámbito empresarial. Intel es ahora sinónimo de microprocesadores, pero antes era conocido como fabricante de chips de memoria. A mediados de los años ochenta, los fabricantes japoneses de chips iniciaron una ofensiva, recortando sus precios un 10%, para atacar el negocio de chips de Intel. La ofensiva tuvo éxito: Intel perdió 173 millones de dólares en 1986.

Tras considerar varias opciones, Grove decidió sacar a la compañía del negocio de los chips de memoria y apostar a fondo por la fabricación de microprocesadores, un sector de negocio que antes estaba supeditado a los chips. Este cambio de rumbo sentó las bases del futuro éxito de Intel.

Estrategia 2: Dé ejemplo personal con símbolos y conductas visibles y fáciles de recordar.

El liderazgo visible puede significar, en momentos de estrés y abatimiento, la diferencia entre el éxito y el fracaso. Shackleton comprendía esto a la perfección y era consciente de la importancia de que la tripulación lo viera como un líder, además de lo vital que resultaba recalcar con absoluta claridad el trabajo que debía realizarse. En este sentido, conviene que cualquier líder sea consciente de que su simple presencia personal es una fuente singular de energía y poder y que, por tanto, debe sacar y exhibir este poder para dirigir su organización al límite.

Shackleton actuó de forma simbólica cuando el barco fue aplastado por el hielo y cuando fue necesario deshacerse de todo objeto superfluo para proseguir la marcha con trineos. Para ello, puso un ejemplo dramático, después de dar la orden de que cada hombre sólo podría llevar consigo un kilo de carga: se llevó las manos a la chaqueta, extrajo unas monedas de oro y las arrojó al suelo. Volviendo a meter las manos en los bolsillos, sacó una caja dorada de cigarrillos que corrió la misma suerte que las monedas.

Shackleton demostró personalmente con este gesto que los objetos sólo tenían valor en estrictos términos de supervivencia, y envió un mensaje inequívoco a su expedición: debemos desechar cualquier cosa que no nos sirva directamente para alcanzar nuestra meta.

Lecciones para líderes. Una cosa es explicar y pedir al personal que lleve a cabo una cierta tarea y otra resaltar el desafío con comportamientos y símbolos visibles y memorables. Dichos símbolos pueden ser tan teatrales como tirar al suelo unas monedas de oro o resultar más prosaicos: lo importante es que sean auténticos y queden grabados en la memoria de quienes los contemplan.

El presidente de Continental Airlines, Gordon Bethune, representa un buen ejemplo de alguien a quien se le dan bien este tipo de actos simbólicos. Su compañía aérea aparecía a la cola en servicios al cliente dentro de una lista de las diez líneas aéreas más grandes de Estados Unidos. Asimismo, la empresa vivía atenazada por reglas burocráticas que especificaban desde el color de los lápices que había que usar para las tarjetas de embarque, hasta el tipo de pliegue usado en un formulario de baja por enfermedad. El problema real era que las normas habían paralizado hasta tal punto a los empleados que estos carecían de criterio para solucionar imprevistos, además de recibir amonestaciones por desobedecerlas.

El manual de política interna de la empresa era el icono de este rígido sistema. Bethune, para simbolizar la necesidad de cambio, se llevó a un grupo de empleados al aparcamiento, allí tiraron el manual a un bidón de gasolina y le prendieron fuego. La quema del manual era un mensaje a la organización: no sigáis ciegamente el libro, usad vuestro ingenio y haced lo que sea preciso por el bien de la compañía y del cliente.

Cuando la expedición de Shackleton viajaba en los botes desde el campamento Patience (Paciencia) hacia la Isla Elefante, en unas condiciones particularmente severas, uno de sus miembros, el fotógrafo Hurley, perdió sus manoplas. Al enterarse, Shackleton se despojó de las suyas y, a pesar de estar de pie en popa, insistió en que Hurley se las pusiera. Como éste no aceptaba, estuvo a punto de tirarlas al agua en vez de volver a ponérselas, pues no le parecía justo llevarlas él cuando un subordinado iba sin manoplas.

Los líderes pueden ser competentes y mantener la tranquilidad, pero tienen que estar visibles. Conviene que los líderes, conscientes de esta necesidad, creen situaciones que les permitan ser vistos y utilizar así el poder de su rol, transmitiendo serenidad, sentido del rumbo e inspiración.

Ray Kroc, fundador de McDonald’s, tenía la costumbre de detenerse, sin avisar, en los restaurantes de la cadena. Una tarde entró con el coche en el aparcamiento en uno de ellos y observó que las macetas de los arbustos estaban llenas de basura. Hizo llamar al director, lo llevó al garaje y le habló de lo impropio del hecho. En unos minutos, el director, el chófer de Kroc y él mismo limpiaron toda la suciedad de las macetas.

Trabajando codo con codo con su director, Kroc demostró que es más importante solucionar el problema que buscar un culpable, además de mostrar con su ejemplo que nadie está por encima de nadie, haciendo lo que hay que hacer. Esta historia ha pasado a formar parte de la tradición de McDonald’s y ha ayudado a establecer una cultura en la que se valoran la atención a los detalles y la colaboración.

Estrategia 3: Inspire optimismo y autoconfianza, pero aférrese a la realidad.

Una inteligencia aguda, competencia para el negocio y firmes habilidades interpersonales son cualidades primordiales del liderazgo, pero la capacidad para ser optimista en momentos difíciles es la cualidad que marca la diferencia al límite. Esta cualidad es la capacidad para fijarse retos imposibles, para creer que todavía se puede ganar y para convencer a los demás de que tenemos razón.

Shackleton era un maestro sutil a la hora de fomentar en los espíritus posibilidades de futuro y energía positiva, manteniendo de este modo unido a su grupo. Cuando se encontraban varados en medio de los hielos de la Antártida incluso llegó a plantear a sus tripulantes la posibilidad de hacer una expedición a Alaska. Aunque pueda parecer ridículo, de esa forma les ofrecía una alternativa para asumir mejor las circunstancias y pensar en los peligros potenciales que les esperaban.

Planificar una expedición a Alaska era un método claro para entretener a los expedicionarios en las largas horas de espera, pero no sólo era una “distracción atractiva”, sino que les permitía mirar hacia el futuro y les prometía que habría más aventuras, además de ofrecerles la creencia firme de que lograrían vencer las dificultades presentes. Este era uno de los medios para fomentar esperanza y confianza.

La insistencia de Shackleton en que “tienes que ser condenadamente optimista” fue una de sus cualidades más admirables como líder, aunque a veces le cegaba ante la realidad y creaba disensiones entre la tripulación. Uno de los conflictos se produjo por el acopio de comida. El primer oficial, Greenstreet, estaba convencido de que la expedición necesitaba prepararse para pasar un tiempo prolongado sobre los hielos, mientras que Shackleton creía que bastaba con aprovisionarse para un mes. No quería que los tripulantes fueran a cazar más focas y mantuvo una discusión con Greenstreet al respecto, interpretando la conducta del primer oficial como un acto de deslealtad. Si rechazar los puntos de vista de los demás se hubiera convertido en un hábito, Shackleton quizá hubiera perdido la confianza de la expedición.

Lecciones para líderes. El optimismo es una cualidad esencial en el liderazgo, pero negar la evidencia puede ser fatal. Los líderes al límite deben ser capaces de mirar en dos direcciones a la vez. El liderazgo eficaz en situaciones difíciles significa tener una actitud optimista y, al mismo tiempo, saber manejar la cruda realidad.

El rechazo a los puntos de vista diferentes a los propios puede acarrear consecuencias desastrosas. La historia de Robert Haas y la empresa Levi Strauss, de carácter netamente familiar, ofrecen un ejemplo convincente. Haas sólo era responsable ante tres personas (su tío y dos sobrinos) después de una reestructuración organizativa realizada en 1996, e invirtió mucho tiempo en crear una organización con sensibilidad social y dirigida por unos sólidos valores. Aunque las metas fueran admirables, los resultados del negocio fueron un desastre. Mientras florecían programas para crear un ambiente de trabajo progresista, la innovación en productos estaba muy atrasada respecto a la competencia, los costes se disparaban, las luchas internas hacían estragos, se deterioraba el servicio al cliente y la competencia se hacía con la cuota de mercado de la empresa.

Un artículo de la revista Fortune señaló acertadamente las causas: “Levi Strauss es un experimento fallido de gestión utópica. Es un buen ejemplo de lo que puede suceder cuando jefes bienintencionados, pero equivocados, dirigen una empresa privada sin responder ante nadie”. Haas, libre de toda responsabilidad, había dejado de centrarse en aquellos elementos de su negocio que condicionaban el éxito comercial.

La lección para líderes es muy clara: hay que resistir la tentación de excluir las ideas contrarias y poner los pies en la realidad. Hay que encontrar personas que nos digan la verdad y recompensarles por hacerlo.

Estrategia 4: Cuide de sí mismo: mantenga su resistencia y déjese de complejos de culpa.

Quienes han elegido dirigir al límite son, con frecuencia, individuos dotados de gran energía y empuje. Al mismo tiempo, la persecución de metas nobles implica fuertes exigencias físicas y psicológicas. Estas exigencias son mucho más obvias en condiciones extremas de supervivencia, pero son intrínsecas a cualquier desafío organizativo complejo, donde se produce siempre una tensión entre cuidar de sí mismo y alcanzar la misión, cueste lo que cueste.

La exploración de los polos requiere individuos capaces de aguantar todo tipo de desafíos físicos y emocionales: temperaturas extremas, falta de luz solar, posible inanición, ceguera por la nieve, aislamiento social y privaciones físicas, además de la congelación. En sus exploraciones, Shackleton llegó al límite físico y psicológico, aunque sorprendentemente carecía de una buena salud. Sin embargo, nunca se quejó de sus limitaciones físicas, ni ante sus hombres ni en sus diarios personales, a pesar de tener que afrontar fuertes malestares y, en ocasiones, dolores terribles que siempre negó por el deseo de continuar.

Además, el explorador siguió velando por el buen estado físico de los demás de forma coherente y continua, lo que refleja su liderazgo hasta el final. Siempre puso el bienestar ajeno por delante del suyo propio: hacía guardias de más voluntariamente y se ponía al timón durante largos períodos de tiempo, a veces tres turnos más que el resto de su tripulación. Su desprecio por su propia salud iba a contribuir definitivamente a su muerte prematura, que se produjo por un ataque al corazón en la última expedición que realizó para circunnavegar la Antártida.

Lecciones para líderes. Está demostrado que los líderes eficaces tienen altos niveles de energía, resistencia y capacidad para manejar el estrés. Esto es lógico, ya que el liderazgo implica invertir muchas horas, tomar decisiones en condiciones ambiguas y manejar la adversidad. A veces pensamos en los líderes excepcionales como seres sobrenaturales que han sido bendecidos con una salud de hierro y una energía sin límites.

Una persona que tipifica esta imagen es Jürgen Schrempp, el presidente de DaimlerChrysler, y que quizá haya sido el candidato idóneo para revitalizar la moribunda cultura de la compañía. Este ejecutivo recarga las pilas con la rutina casera, la bicicleta estática y una cinta de escaleras. Sus aficiones van desde el montañismo hasta los safaris, los vuelos en aviones militares y la conducción de coches deportivos. La visión del mundo de Schrempp se resume en este comentario: “Trabajas dos horas, tomas una ducha fría y el mundo cambia”. No obstante, tal como se observa en el caso de Shackleton, la idea de que un líder es un dechado de salud de hierro es una idea falsa. El líder expedicionario sufría dolencias físicas, pero pese a sus limitaciones, supo armarse del valor y la resistencia necesarios para sobreponerse a ellas.

El simple hecho de explorar al límite coloca a los líderes ante situaciones que requieren decisiones firmes. Algunas veces cometerán errores de juicio, y esas equivocaciones pueden generar sentimientos de culpa. Hay que hacer todo lo posible por evitar los errores, pero los líderes que se recrean en pensar en ellos sólo agravan el problema, pues los sentimientos de culpa distraen, hacen perder la atención e impiden enfrentarse al reto siguiente.

Michael Dell, presidente y director general de Dell Computers, ha reflexionado sobre esto en su libro Direct from Dell: “Alguien dijo alguna vez que la diferencia entre Dell y otras compañías es que mientras todas las compañías cometen errores, Dell nunca comete dos veces el mismo error. Siempre hemos visto los errores como oportunidades de aprendizaje. La clave está en aprender bien de los errores que cometes para no repetirlos”.

Estrategia 5: Refuerce constantemente el mensaje de grupo: “Somos uno, viviremos o moriremos juntos”.

Para Shackleton no había duda de que la supervivencia del grupo dependía de un trabajo en equipo excepcional. En las condiciones que afrontó la Expedición Transantártica Imperial, una ruptura en el grupo hubiera supuesto la diferencia entre la vida y la muerte. La capacidad de los individuos para trabajar con los demás fue algo que Shackleton tuvo en mente desde el principio. Por ejemplo, cuando entrevistó a Reginald James, quien después se convertiría en el físico de la expedición, le preguntó si sabía cantar. Obviamente, no estaba probando su talento musical, sino que estaba indagando si el científico podía vivir y trabajar con otras personas en tiendas de campaña cerradas, en condiciones de extrema adversidad.

Casi todo lo que hizo el expedicionario iba encaminado a promover el mensaje de la unidad del grupo. Así, antes de que el Endurance se hundiera, después de la cena Shackleton unía las manos de todos en la sala de oficiales. En estas reuniones se promovían debates espontáneos y se construían los vínculos sociales que luego resultarían vitales en el viaje.

Esta identidad compartida fue creciendo a medida que la aventura continuaba, y después, durante la marcha de los trineos, en caso de que aparecieran grietas en el hielo el grupo avanzaba por turnos rigurosos para asegurarse de que todos estaban juntos. En el campamento Patience las tiendas estaban contiguas, e incluso después, en el viaje a la Isla Elefante, los tres botes navegaron en contacto constante. El resultado de esta continua afirmación de unidad de grupo fue que, casi al final de la expedición, cuando Shackleton tuvo que dividir el grupo y partir hacia Georgia del Sur, el sentido de cohesión siguió intacto y no hubo temor alguno de que los compañeros abandonasen a los náufragos: todos eran uno.

Este episodio al límite en la Antártida contrasta con el de la expedición al Everest descrita por Jon Krakauer. El 9 de mayo de 1996 había decenas de montañeros acampados en tiendas contiguas, disponiéndose para el ataque a la cima. Estos iban provistos de todo lo que el dinero puede comprar, pero carecían de lo que no tiene precio en el Everest: el trabajo en equipo.

En otro lugar, la fragmentación, el aislamiento y la falta de unidad no hubieran sido letales, pero con una tormenta inesperada y el deterioro físico y mental que se produce en la denominada zona de la muerte, donde el oxígeno escasea, la combinación es mortal. Los montañeros se encontraban unos con otros, a punto de morir, y pasaban de largo sin ofrecer comida, agua u oxígeno. Adelantaban a otros escaladores sin cruzar palabra, pues como explicó uno de ellos después, “estábamos demasiado agotados para ayudar. Por encima de los ocho mil metros uno no puede permitirse ética de ninguna clase”.

Lecciones para líderes. Hay organizaciones que funcionan como esta expedición al Everest. Una empresa financiera global, en su afán de establecerse en Estados Unidos, fichó a algunos banqueros mediante contratos que se conocían jocosamente como “de dos por cuatro y de tres por diez”. En términos económicos, esto quería decir que la compensación era de dos millones de dólares por cuatro años, de tres millones anuales por diez años, y así sucesivamente.

Esta estructura de recompensa creó una cultura individualista en la que la lealtad institucional brillaba por su ausencia. El problema era que el éxito financiero de la organización dependía de hacer dinero entre cajas, es decir, entre las diferentes unidades de negocio de la empresa, para lo cual debían cooperar los bancos de inversiones, los comerciales, los banqueros institucionales y otros elementos de la empresa. Sin embargo, al no existir ninguna identidad o lealtad común, el trabajo en grupo era inexistente.

Estrategia 6: Minimice las diferencias de estatus e insista en la cortesía y el respeto mutuo.

Una de las características dominantes del estilo de liderazgo de Sir Ernest era su capacidad para eliminar la jerarquía innecesaria. En el Endurance trabajaban todos, independientemente de su condición social. Científicos, médicos y marinos, todos realizaban las tareas codo con codo. Este sistema “sin castas” llegó a convertirse, con el tiempo, en parte de la cultura del equipo, del que Shackleton era parte integral. Dos eran sus ventajas principales: primero, asegurar que todos los miembros de la expedición se esforzaran al máximo para llevar a cabo lo que había que hacer; segundo, minimizar los resentimientos que surgieron inevitablemente cuando, en condiciones de estrés y privaciones, se percibieron las diferencias que existían entre unos y otros.

Shackleton mantuvo este sentido de la igualdad en un punto clave: la escrupulosa distribución de los recursos. Poco después de que el Endurance fuera aplastado, la tripulación se encontró con el problema de que no había suficientes sacos de piel de reno en los que dormir para todos. Estos sacos, manufacturados por expertos peleteros, eran la mejor protección aislante de la época contra el frío. El plan original sólo requería sacos de piel de reno para el grupo de los trineos, por lo que sólo contaban con 18 sacos de este tipo. En ese momento, sin embargo, todos los miembros de la expedición se encontraban a la intemperie, y 10 de los 28 tenían que conformarse con los sacos de lana. Para asegurar igualdad de tratamiento, los codiciados sacos de reno se sortearon en una lotería en la que Shackleton no participó, quedándose con un saco de lana.

Desde el inicio de la expedición transantártica hasta su final, Shackleton promovió constantemente una conducta que hacía hincapié en el respeto y la atención. Su extraordinaria capacidad de sacrificio, junto con su actitud para actuar al servicio de los demás, creó un sólido pilar de trabajo en equipo. Sus múltiples demostraciones de preocupación por los compañeros ayudan a explicar por qué la tripulación sentía un fuerte apego de lealtad personal hacia Shackleton.

En cierta ocasión, tras la destrucción del Endurance, el jefe y Wild calentaron leche para la tripulación y fueron tienda por tienda ofreciéndola. Después de la travesía a Georgia del Sur, cuando la extenuada expedición había tomado tierra, Shackleton hizo la primera guardia, que fue de tres horas en vez de una como era costumbre. Esta conducta del líder ejercía un efecto galvanizador. Los miembros de la tripulación cuidaron a menudo de los demás, y hasta se sacrificaron por ellos, lo cual no era tan frecuente en otras expediciones de la época.

Lecciones para líderes. En todas las organizaciones existe una jerarquía, pero en algunas es más explícita que en otras. En su libro From the Ground up, Ed Lawler describe la oficina central de una empresa alemana con un peculiar diseño. El edificio tiene forma de pirámide y cada piso aloja un nivel de dirección. Todos los empleados conocen su posición en la jerarquía, y subir en la organización significa también realojarse en el piso inmediatamente superior.

Este grado de estratificación tan rígido no es un problema en sí, ya que las personas comprenden la necesidad de que exista una autoridad legítima y unas diferencias en salario, rol y cargo. Lo que fragmenta a un grupo es la percepción de que existe una “clase superior”, elitista, un sentido de superioridad otorgado a unos pocos elegidos. El desafío del liderazgo crítico es, por tanto, generar un entorno en el que cada persona experimente un sentido básico de respeto, independientemente de su papel en la organización.

Estrategia 7: Domine el conflicto. Maneje el enfado en dosis pequeñas, atraiga a los disidentes e impida luchas de poder innecesarias.

Shackleton creía que el manejo eficaz del conflicto era una de sus tareas primordiales de liderazgo. Como en otros aspectos de su manera de liderar, el modo de solucionar los conflictos de Shackleton fue ejemplar: sabía que era algo crítico para él, como líder de la expedición, en las inevitables tensiones que causarían la convivencia y el fuerte estrés físico y psicológico de la tripulación.

El conflicto más serio se produjo a primeros de julio, cuando el Endurance quedó atrapado por el hielo. John Vincent, un buen marino pero con tendencia a ser agresivo, empezó a insultar a los hombres y a golpearles. Cuando esto llegó a oídos de Shackleton, dejó claro que esta conducta no sería tolerada bajo su mando, rebajó a Vincent de grado y ese fue el último caso de violencia física.

Tal vez debido a este incidente, al principio del viaje, el líder se convenció de que los hombres debían liberar diariamente, incluso cada hora, el estrés y los sentimientos negativos que albergaban. Así, un hombre que pisaba a otro al salir de la tienda abarrotada recibía todo tipo de reproches; a otro que no cerraba una tienda si salía por la noche a hacer sus necesidades le llovían los improperios. Si entraba nieve en los zapatos o si las tareas de limpieza no se hacían correctamente, se le recordaba al personal claramente que se estaban transgrediendo las normas. Aunque la vida diaria de la tripulación fuera una fuente interminable de pequeñas discusiones y continuos desacuerdos, en general se daban pocas interacciones serias u hostiles. La cultura de permitir soltar la presión sofocaba los conflictos e impedía que los incidentes pasaran a mayores.

En el proceso de selección de la tripulación, Shackleton eligió a individuos cuyas actitudes o cuya conducta podían afectar de forma adversa la moral de los otros o bien desafiar su liderazgo. En vez de limitar el contacto con estas personas, mantuvo más relación con ellas. Por ejemplo, para el fotógrafo Frank Hurley era vital que los demás lo vieran como uno de los líderes de la expedición. Si esto no era así, se volvía arisco y agresivo. Hurley, debido a esta necesidad, consiguió un puesto en la tienda de Shackleton y el jefe le consultaba antes de tomar decisiones clave.

Cuando Shackleton tuvo que seleccionar un equipo para afrontar la travesía a Georgia del Sur, más de la mitad del grupo estaba formada por hombres potencialmente problemáticos. La voluntad del comandante por mantener estrechas relaciones con estos caracteres mitigó los conflictos que tuvieron lugar en la Isla Elefante y ayudó a Wild a mantener la moral en el grupo que había quedado atrás.

En diciembre de 1915, más de un año después de que la expedición del Endurance hubiera zarpado de Georgia del Sur, aún no había perspectivas de rescate ni de un final feliz para la aventura. Shackleton pensó que debía actuar y decidió que el grupo haría una segunda marcha por el hielo hacia tierra firme.

Como en la marcha anterior, dos equipos de quince hombres cada uno tiraban de los botes y los trineos, que pesaban más de quinientos kilos, y se hundían en la nieve blanda hasta las rodillas. Su progresión era desesperadamente lenta. Al cuarto día de viaje, uno de los tripulantes, el carpintero McNeish, que estaba al borde del colapso por el hambre, el cansancio y la exposición a los elementos, decidió no continuar. Argumentaba que la marcha sobre el hielo era absolutamente inútil, puesto que nunca cubrirían la distancia necesaria para alcanzar el destino.

Con todos los hombres contemplando este primer desafío real a la autoridad del jefe, Shackleton se dio la vuelta y echó a andar. Sabía que no podía razonar con el carpintero y no quería perder tiempo en una discusión absurda. El jefe dejó al carpintero en la nieve, dándole tiempo para que recuperase la sensatez. Después de sopesar sus opciones, McNeish se colocó en su puesto y partió junto con el resto de la expedición. El motín se solucionó solo, sin más complicaciones.

Lecciones para líderes. En las situaciones complicadas, existe la tentación de ignorar o aislar a los individuos con quienes se producen roces con frecuencia o con los que tienen una habilidad especial para generar problemas. Esta reacción, aunque comprensible, no es ni mucho menos la correcta, porque sólo deja espacio para futuros problemas. Una respuesta más productiva es hacer justamente lo contrario.

Es vital decidir en qué batallas merece la pena luchar y en cuáles no. En el caso de las primeras deben emplearse todos los recursos disponibles, y en el caso de las segundas desestimarlas, ya que no son cruciales para la misión. Asimismo, es especialmente importante evitar que se creen situaciones en las que las personas se sientan acorraladas, ya que la falta de salida les hace agrandar el problema. El general romano Escipión aconsejaba poner a los enemigos un “puente de plata” para retirarse, argumentando que un enemigo sin salida combatiría con extrema ferocidad.

Estrategia 8: Encuentre algo que celebrar y algún motivo con el que reír.

Desde el principio, la expedición de Shackleton mantuvo un ambiente jovial que caracterizó el devenir del grupo y creó un espíritu optimista y un modo de ver la vida que sirvió de soporte a los hombres en las condiciones más extremas. Shackleton aprovechaba cualquier excusa para encontrar algo que celebrar. El 24 de octubre de 1915, por ejemplo, se celebró la fiesta del Día del Imperio, que incluyó un derbi de perros. Las carreras de perros estimulaban la alegría, la risa y las apuestas de cigarrillos y chocolate.

El humor, la broma y la alegría eran una constante en la vida de la expedición. Su líder trataba siempre de que el espíritu del grupo fuera lo más alegre posible, dentro de las circunstancias. Se hacían muchas imitaciones que no sólo calmaban el ambiente, sino que aliviaban la tensión y evitaban que aflorara el conflicto. Las características más fastidiosas de los miembros de la tripulación solían ser objeto de broma. Por ejemplo, uno de ellos, Orde-Lees, tenía la costumbre de querer complacer siempre a Shackleton, así que el cirujano McIlroy vio la oportunidad de imitar con gestos una interacción entre los dos hombres. Orde-Lees describió así esta actuación en su diario: “Sí, señor, por supuesto que sí, señor, sardinas, señor, aquí las tiene, y pan, señor, claro que sí. Y si quiere le limpio los zapatos, señor…”. Las bromas y las imitaciones rompían la monotonía, pero el humor también sostuvo a la tripulación en los momentos más sombríos de la crisis.

Lecciones para líderes. La naturaleza multifacética del humor lo convierte en una especie de navaja suiza para el liderazgo. Bromear sanamente (sin herir) puede reforzar los vínculos interpersonales. Una broma puede romper la monotonía del trabajo rutinario, la risa puede crear un ambiente relajado y estimular la creatividad. El humor puede cortar la tensión, el miedo y la ansiedad.

Herb Kelleher, director general de Southwest Airlines, es un líder que comprende perfectamente la fuerza del humor para que una organización triunfe y sea rentable. Muchas veces ha aparecido en reuniones vestido como Elvis Presley, como el general Patton o como algunos personajes de series televisivas. La publicación periódica Southwest Airline Plane Tails contiene historias de empleados que han desarrollado soluciones innovadoras a los problemas del día a día, además de artículos de humor. Este humor logra que la organización sea más permeable e influye en el modo de interactuar los empleados entre sí y con los clientes.

Estrategia 9: Esté dispuesto a asumir el Gran Riesgo.

El desembarco en Isla Elefante dio un breve respiro a la tripulación, pero era un refugio temporal. Cualquiera que buscase a los expedicionarios del Endurance lo haría en algún lugar al sur del Mar de Weddell, lejos de donde en ese momento se encontraban, por lo que no albergaban esperanza alguna de rescate.

No eran momentos para pensar que alguien les encontraría ni para imaginar que las provisiones alcanzarían para toda la tripulación, sino para calcular minuciosamente las posibilidades y para tener el coraje de hacer lo que no nadie había hecho hasta entonces: arriesgarse a navegar 1.300 kilómetros hasta las islas de Georgia del Sur, a temperaturas bajo cero, atravesando un océano tempestuoso y en un bote abierto. Pero solo allí podrían encontrar agua potable y habría más posibilidades de ser encontrados. El 8 de mayo –14 días después de su salida de la Isla Elefante– la tripulación avistó los acantilados de Georgia del Sur. Quedó demostrado que la decisión de Shackleton de abandonar la efímera seguridad de la primera isla fue correcta: apostó y ganó.

Lecciones para líderes. En el caso de Shackleton, el reto crucial de liderazgo fue o bien permanecer en una situación de deterioro o correr un riesgo mucho mayor para alcanzar una posición de seguridad real. La decisión que parece ser la más segura suele ser, generalmente, la que entraña más riesgos.

La combinación de los factores que transformaron el viejo orden económico, como las tecnologías de la información, la competencia global y el diseño del negocio, hace que la cuota de mercado y el crecimiento en el volumen ya no aseguren el éxito de una empresa. Aferrada a ellos, ésta se queda en la “zona sin beneficios”. Salir de ella requiere, primero, reconocer el peligro y, segundo, correr el riesgo de hacer las cosas de un modo diferente o reinventarse a sí misma.

Egghead.com fue una de las primeras cadenas de tiendas de software. La empresa tenía que tomar alguna medida, dado que sufría terribles pérdidas, así que decidió cerrar todas las operaciones de las tiendas para concentrarse exclusivamente en internet. El resultado a corto plazo de esta decisión fue el aumento de los beneficios, de los márgenes brutos y menos pérdidas de las que anunciaban los analistas. Aunque todavía queda por ver los resultados a largo plazo, lo cierto es que el presidente y director general, George Orban, comprendió la vulnerabilidad de su empresa y asumió el riesgo.

Estrategia 10: Nunca abandone, siempre hay otro movimiento.

La historia de la Expedición Transantártica Imperial está repleta de ejemplos de tenacidad y de la resistencia y contumacia de su tripulación. En cada punto crítico del viaje, ésta pudo haber abandonado: cuando el Endurance fue aplastado por el hielo, cuando las dos marchas de trineos fracasaron, cuando se encontraron aislados en la Isla Elefante, cuando afrontaron los glaciares de Georgia del Sur o cuando los repetidos intentos de rescatar a los náufragos fallaron. No obstante, el grupo siempre perseveró y sus miembros encontraron el camino hacia la seguridad.

El éxito de la tripulación de Shackleton también dependía de su creatividad para encontrar soluciones posibles. Curiosamente, muchas ideas originales surgieron del fotógrafo, Frank Hurley, y del carpintero, McNeish, a quienes Shackleton consideraba individuos problemáticos.

Shackleton decidió llevar el frágil bote James Caird a través de las gigantescas olas y los tempestuosos vientos del paseo de Drake, por lo que le pidió a McNeish que hiciera más navegable el bote. El carpintero diseñó una cubierta provisional de lona, cajas para equipos y provisiones y cuatro esquíes para viajar por tierra. Otro artículo de valor incalculable fue la bomba de achique que fabricó Hurley con la barra que se usaba para ajustar la brújula del barco. El cilindro de hierro, que se movía sobre un tubo de bronce, era exactamente lo que se necesitaba para una acción de bombeo, pero nadie, a excepción de Hurley, se dio cuenta de ello.

Lecciones para líderes. Los líderes con éxito, en lugar de esperar que las cosas vayan bien, deben estar preparados para que todo vaya mal. Una vez aceptada esa realidad, los grandes problemas se convierten en algo cotidiano, parte de la travesía, y el reto del liderazgo pasa a ser la movilización de la creatividad colectiva del grupo para encontrar una solución.

Scott McNealy, director general de Sun Microsystems, Inc., ejemplifica muy bien esta actitud. Él siempre ha sido un iconoclasta, y en vez de verse relegado por la sabiduría convencional, siempre ha preferido seguir su propio camino. McNealy ha estado reinventando Sun continuamente desde su visión. Desde el comienzo, las estaciones de trabajo de Sun tenían capacidades incorporadas para trabajar en red. La empresa introdujo Java, un lenguaje común para programas de internet que puede ejecutarse en cualquier dispositivo. También diseñó Jini, un juego de herramientas de software orientado a simplificar la instalación de nuevos dispositivos en una red.

Una creatividad tenaz, como la que despliega McNealy, requiere flexibilidad y saber reconocer lo que funciona y lo que no. Cuando una estrategia fracasa, hay que admitirlo y embarcarse hasta encontrar otra.

Fuente: https://www.leadersummaries.com/

ExceLence Management

 

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!Apúntate al Sharismo!

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En los últimos tiempos se ha escuchado hablar sobre el término Sharismo impulsado por Isaac Mao, blogger, empresario e investigador chino.

¿Qué es el Sharismo?

El concepto Sharismo proviene del inglés share, compartir. Se trata de una nueva filosofía 2.0 que defiende la teoría de que “cuanto menos compartes, menos poder tienes”.

Mao opina que la condición de compartir de las personas forma parte de nuestra propia naturaleza humana. De igual modo que nuestras neuronas forman una red para pasar información entre ellas, gracias a internet y a las redes sociales también podemos recrear estas redes y conectarnos con otros usuarios para intercambiar información. Como seres sociales, todas estas interconexiones nos enriquecen enormemente: “Cuanto más colectiva sea nuestra inteligencia, más sabias serán nuestras acciones”, defiende Mao.

Además de las ventajas cognitivas, ¿qué beneficios puede aportarnos el Sharismo a nivel emocional?

Está claro que la mayoría de acciones que implican compartir provocan resultados positivos. En primer lugar, al compartir algo con alguien las personas obtenemos una sensación de felicidad como primera recompensa. Pero, además, existen otros alicientes:

Conocer. Compartiendo tenemos acceso a todo el material que nuestros contactos y amigos comparten en sus redes sociales.

Obtener respuestas. Mediante el feedback del resto de usuarios, podemos saber si nuestra información compartida genera interés, emoción, reflexión…

Difundir. Todo lo que se comparte puede ser puesto en circulación, reenviado y republicado mediante las redes sociales de otros usuarios. Este “efecto cascada” permite que nuestra información llegue a las masas rápidamente.

Inspirar. Los demás pueden crear obras derivadas de lo que nosotros compartimos. Fácilmente, eso puede dar lugar a un “efecto bola de nieve” que resulte en nuevas creaciones, y en más material para compartir.

Lo que propone el sharismo es un cambio en la actitud de las personas, organizaciones y gobiernos transformando así la sociedad en un cerebro social.

¿Te sumas al Sharismo? ¡Puedes empezar compartiendo el post!

ExceLence Management
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La hipocresía del fracaso como llave para el éxito

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Si le interesa al menos un poco la creatividad humana y el proceso de inventar algo nuevo, seguro que lo habrá escuchado mil veces: fracasa rápido para aprender más rápido, el fracaso es imprescindible para innovar, tenemos que fracasar para triunfar, bla, bla, bla.

La verdad es que la gran mayoría de nosotros somos unos hipócritas en lo que al fracaso se refiere.

Deje que le demuestre lo que quiero decir. Hace años, tuve el placer de organizar una miniconferencia y webcast digital con el autor superventas de la lista del New York Times Dan Pink. La noche del evento, alrededor de 70 personas acercaron sus sillas a una gran pantalla para escuchar a Pink hablar sobre la investigación que había realizado para su libro Drive. Le hacíamos las preguntas y él las contestaba. Hasta el hijo de Pink aparecía al fondo de la imagen mientras bailaba con una reproducción en cartón del libro de Pink. El resultado fue una presentación graciosa, llena de información, pero divertida y centrada en una conversación, no en un monólogo.

Tras el éxito claro de este evento, me propuse repetirlo de nuevo. Esta vez, contraté un lujoso espacio y negocié un montón de comida gratis de empresas que querían asociar su marca con el evento. El invitado era Matthew E. May, un autor superventas y superestrella del design thinking famoso por su trabajo con Toyota.

Confirmaron su asistencia a la cita entre 80 y 100 personas. Yo sabía que había dado con algo grande. Entonces, llegó el gran día. Sin embargo, diez minutos después de la hora programada, tan solo había tres personas en el público. Sí, tres. El número de colores que tiene un semáforo, el número de centímetros que sentía que medía en ese momento.

Estaba tan avergonzado que hasta desvié la cámara web de las sillas vacías para impedir que Matt pudiera ver la cantidad de sillas vacías que había. (Solo se lo llegué a contar hace poco; se lo tomó bien, creo). Para cuando acabó la miniconferencia, el público había aumentado hasta un total de cinco asistentes. Fue, se mire como se mire, un fracaso.

Dado lo necesario y valioso que puede ser -se dice- el fracaso, uno podría esperar que hasta me hubiera alegrado de haber tenido una oportunidad así de aprender. Pero, por supuesto, no fue así. Alabar el fracaso en abstracto es una cosa. Experimentarlo uno mismo es muy distinto. Así que hice lo que haría cualquier cobarde: eliminé cualquier referencia de mi iniciativa en internet. Cuando la gente me decía: “Siento no haber podido asistir al final, ¿qué tal estuvo?”, yo me limitaba a contarles que Matt lo había bordado (eso es cierto) para ocultar mi enfado y frustración. Temía que si se hablara en público del desastre se arruinaran los futuros proyectos en los que trabajaba.

Contar y compartir el fracaso:

Me costó seis meses, pero finalmente confesé mi fracaso a un grupo de amigos. Sus comentarios al respecto fueron duros, pero sorprendentemente útiles. Me di cuenta de que el primer evento había salido bien porque se había generado una gran aceptación dentro de mi red. El segundo, en cambio, no había generado esa aceptación porque lo había intentado organizar todo yo solo.

Comprender aquello nos llevó a crear la Cumbre de Creatividad de Iowa, en Estados Unidos. Matt volvió a colaborar como nuestro ponente principal y llenó el evento. Logró un récord de asistencia que sigue invicto a día de hoy.

Preocupado por mi incapacidad de encajar el fracaso y aprender de él, decidí que durante mi podcastThe Creativity Cultivator, pediría a todos mis invitados compartir sus fracasos más sonados hasta la fecha, qué aprendieron de ello y cómo los superaron para después lograr alcanzar el éxito. Sin embargo, a medida que repetía la pregunta a más y más personas -todas innovadoras de éxito-, descubría más y más algo alarmante. Cada líder sabe que el fracaso es importante y necesario para el éxito. Cada líder se siente cómodo caundo cita ejemplos de otras personas, como los miles de fracasos de James Dyson. Pero casi nadie habla abiertamente sobre sus propios fracasos. Es más, en muchos casos hasta se comportan como si no fueran siquiera capaz de recordar alguno.

Cuando consigo que un posible invitado relate su propio fracaso, casi siempre lo presenta como el resultado de algo que escapaba a su control. Tan solo un par de personas han reconocido haber hecho algo estúpido y aprender de él. (Estas son las que pasan el corte y acuden al programa). Recuerde que se lo pregunto a personas de éxito, a personas que no deberían temer lo que vayan a pensar los demás.

Lo entiendo. Quienes ocupan una posición de liderazgo no quieren sentirse vulnerable. Quieren minimizar sus propios fracasos. Hacerlo puede parecer inofensivo, pero es crucial que los líderes no solo acepten el fracaso de palabra, sino que también reconozcan su propio fracaso. No hacerlo puede provocar cuatro problemas muy reales.

1. Si no es capaz de admitir su fracaso, tampoco podrá conectar con su equipo. Aunque es cierto que los trabajadores no querrán hablar de sus propios fracasos, tienen más probabilidades de conectar con líderes que sí lo hagan. El CEO de Ideasicle, Will Burns, me contó que una vez fue ascendido a un puesto que no sabía desempeñar. Burns tenía miedo de reconocer la verdad, y al final se le pidió que abandonara esa parte del negocio. Después descubrió que los líderes solo parecen débiles cuando se comportan como si lo supiesen todo. Después de todo, un líder que nunca ha fracasado en nada es o una anomalía humana o un mentiroso. Incluso si el fracaso en cuestión no es aplicable al equipo, simplemente reconocerlo ayuda a conectar.

2. Si no es capaz de admitir su fracaso, tampoco aprenderá de él. El fracaso solo es positivo cuando se aprende algo importante de él y se hacen los cambios necesarios. Si no lo hace, no aprenderá de puntos de vista externos y será más probable que se aferré a la negación. Cuando confesé mi terrible catástrofe de una charla con solo cinco asistentes, me quedé atónito al conocer las experiencias que habían tenido otras personas, además de descubrir ciertos aspectos del evento que desconocía por completo.

3. Si no es capaz de admitir su fracaso, no lo tolerará en los demás. Por mucho que los líderes digan abiertamente que el fracaso es necesario para lograr innovar, muchos se decepcionan con los trabajadores que fracasan o tienen problemas y dificultades en su camino al éxito. Lo he visto con clientes. (Exclientes). Sabían lo suficiente sobre el fracaso como para no castigarlo, por supuesto, pero su actitud enviaba un mensaje claro y directo de que estaban disgustados. Esa actitud silenció a sus equipos, terminó con los experimentos y arruinó la creatividad.

4. Si no es capaz de admitir su fracaso, le resultará más difícil soportar sus futuros fracasos. Este es un tema fácil de ignorar, pero muy importante. Olvidarse de los fracasos dificulta muchísimo pasar página cuando se produce el siguiente fracaso (y usted sabe que se producirá). Cuando yo me enfrento a un problema, me obligo a rememorar todos los fracasos de mi vida. Tras darme cuenta de que el fracaso está a la orden del día, encuentro más fácil avanzar y aprender de la catástrofe.

Nuestra hipocresía respecto al fracaso perjudica a nuestros trabajadores y empresas. Si ocupa una posición de liderazgo, ya es hora de que hable abiertamente sobre el fracaso. Sí, al principio resultará incómodo y embarazoso, pero aprenderá más y verá como su equipo –y usted mismo– se vuelven más fuertes. Actúe ahora. No fracase en el fracaso.

Fuente: . Justin Brady es un fracaso total, lo que le permite desarrollar su creatividad y ayudar a los demás a hacer lo mismo. Aprenda más sobre él en justinbrady.me y suscríbase a The Creativity Cultivator Podcast para escuchar a otros fracasados como él.

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Cuando los líderes movemos a una comunidad, 10 rasgos

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 “Cuando no sabes cómo disfrutar de la vida, sólo te queda aprender a convivir con los problemas (y ésa no es precisamente la mejor parte)” Juan Carlos Valda

Los 10 rasgos de los líderes comunitarios o de dentro de una comunidad, grupo, organización, equipo, empresa, todos y cada uno de ellos son comunes.

Los rasgos de un buen líder son comunes en todas las disciplinas, profesiones y regiones geográficas. El liderazgo dentro de la comunidad es único en nuestro enfoque y objetivos. El liderazgo dentro de un grupo no se trata de la gestión o incluso la coordinación. Ciertamente, no se trata de dictar o imponer nuestras propias ideas a los demás. No se trata de decir lo que han de hacer todos los demás, ni de mandar ni de dirigir, es ir más allá, que cada uno de nosotros, sepamos el porqué realizamos cada y una de las acciones, tareas etc.

 A lo largo del blog, de estos tres años hemos podido ver desde los 13 tipos de liderazgo en la alta dirección , así mismo como, el liderazgo lo podríamos llegar a combinar con una cata de vino y una banda de rock , ¿increíble si?

Además de los rasgos del liderazgo superior en cualquier disciplina, como la integridad y la responsabilidad, aquí podemos ver diez características que son particulares a los excelentes líderes, que me gusta decir que son los líderes que ayudan a la comunidad:

Hace años, que empecé a hacer pequeños gestos que ayudaran a la comunidad, los que me conocen en persona incluso saben de qué hablo, a quien le dedico el poco tiempo que voy disponiendo para ayudar, el hecho aunque sea a veces que ayudemos a alguien, esto suma el 1% de lo que puedes representar en toda la globalidad, desde regalar dos capítulos para ayudar a una fundación contra el cáncer, pasando a otras tareas de ayuda a personas de la comunidad, ya sean amigos, familiares, vecinos, o gente que no conozco, pero ayudándoles los he terminado por conocer, no entro en detalles a explicar, dado que es cosa de la vida privada, cada persona es un mundo con sus pros y contras, pero os aseguro que si ayudamos, esto nos enriquece de muchas formas.

Por ellos los lideres dentro de la comunidad existen, sus rasgos pueden ser extrapolables, a todo tipo de organización, equipo, grupo o institución (lucrativa o no), tiempo atrás os hablé sobre el liderazgo informal, parecido a este también.

1. Maximizamos nuestras fortalezas de forma individual y colectiva.

Los líderes de la comunidad a menudo trabajan con voluntarios. Podemos ser elegidos por los miembros de la misma comunidad, somos asignados a trabajar con un grupo, o simplemente, cuando se nos pide nuestra presencia, nos preguntan si hay alguien dispuesto a liderar, es cuando damos un paso adelante y queremos ayudar. En cualquier caso, los líderes de la comunidad rara vez tienen o tenemos el lujo de elegir con quién vamos a trabajar.

Nuestro trabajo consiste en ser capaces de identificar los puntos fuertes y los intereses de cada persona en nuestro equipo de liderazgo, para así maximizar las competencias, los talentos y habilidades de una manera que nos mantenga a todos, a cada miembro del  equipo a la hora de colaborar en la obra que queremos ejecutar. Como líderes nuestros compañeros  necesitan sentir que estamos haciendo una contribución significativa para el grupo, la comunidad y el trabajo.

2. Equilibramos las necesidades de nuestro grupo a la hora de liderarlos.

Algunas personas podemos tener una fuerte necesidad de control. Otros podemos tener una profunda necesidad de ser apreciados por nuestro tiempo y servicio. Como líderes dentro de la comunidad, nuestro trabajo consiste en equilibrar las necesidades de todos, así como mantener nuestra mirada centralizada en el trabajo que haremos para que el grupo se mueva hacia adelante.

3. Trabajamos en equipo.

Seamos realistas, el liderazgo comunitario es un trabajo lento. Es mucho menos eficiente que, por ejemplo, el liderazgo empresarial, ya no digo en estructuras militares, donde los subordinados simplemente obedecen las órdenes de sus superiores. El liderazgo dentro de la comunidad significa que una persona no lo hace todo. Todo el mundo hace de todo.

Puede sernos útil para enseñar a nuestro equipo que a la hora de liderar hay una  diferencia entre la eficiencia y la eficacia. Un líder eficiente tomará una tarea lejos de alguien que no está completando su trabajo de una manera oportuna. Un líder eficaz se asegurará de que la persona reciba el apoyo que necesitan para completar la tarea. Eficacia a menudo toma más tiempo que la eficiencia. Liderazgo de la comunidad es la construcción de relaciones y el trabajo conjunto. A ser pacientes los unos con los otros, apoyarnos mutuamente provoca que el proceso aumente la capacitación, la productividad y las relaciones entre los miembros de la comunidad, equipo, organización etc. Pero esto nos va a tomar mucho más tiempo que si queremos ser simplemente eficientes.

4. Movilizamos a los demás a realizar acciones.

Incluso  en un equipo el líder no lo puede hacer todo. Es probable, que trabajemos con los demás y los voluntarios para llevar a cabo los grandes proyectos. El liderazgo de la comunidad está en la educación, constituye la inspiración, forma parte de la motivación y  la movilización parcial.

La movilización de los demás no se trata de contar lo que tenemos que hacer, dando órdenes a los demás o dictar cómo hemos de hacer las cosas. Se trata de encontrar un equilibrio entre que hemos que hacer, que podemos hacer, que estamos dispuestos hacer y qué tiempo tenemos para hacerlo, la asignación de la acción, para luego poder  mostrar el aprecio, la gratitud, el premio por los esfuerzos realizados por los demás. Aprendemos a pasar un buen rato, mientras trabajamos en conjunto, será y es un aspecto importante a la hora de movilizar y para motivar a los demás.

5. Ponernos a trabajar conjuntamente.

Existe el mito de que los líderes conducen, se parecen interesantes a la hora de hacer cualquier cosa. Pero en una comunidad, si damos el ejemplo, conseguiremos a menudo la forma más eficaz para obtener el pleno a la hora de votar los proyectos que queremos hacer en conjunto. Un ejemplo es que no decimos cuando se realiza la limpieza en la comunidad a menos que estemos dispuestos a salir con una bolsa de basura por nosotros mismos, es decir en otras palabras, todos y cada uno de nosotros, sabemos cuando hemos de empezar a realizar la limpieza, y esa parte es al final o cuando vemos que el espacio físico lo requiere, provocando que todos nos pongamos manos a la obra.

Los líderes comunitarios pocas veces, podemos permitirnos el lujo de centrarnos sólo en la política y la gobernabilidad, a diferencia de los líderes de una organización empresarial. Este tipo de trabajo nos implica llegar temprano, quedarnos hasta tarde, hacer la limpieza, en general arremangarnos los brazos para realizar cualquier acción.

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6. La práctica de la administración del espacio físico dónde vamos a realizar las acciones.

Tratamos de conseguir que la gente tome la responsabilidad de nuestro espacio físico y nuestros alrededores. Esto incluye las áreas naturales, estructuras y espacios. Corresponsabilidad significa que trabajamos juntos para proteger, preservar y cuidar de nuestra  comunidad, entorno, o grupo. Esto implica la renovación, reparación, reconstrucción y en constante revisión de nuestro espacio físico y grupal, para asegurarnos que es sano, fuerte y bien mantenido.

7. Somos responsables delante, en frente de la comunidad.

Por encima de todo lo demás, el liderazgo comunitario es acerca de personas, las que están con nosotros y cerca de nosotros. Las personas que forman la comunidad, grupo, organización, son los beneficiarios, sino también aquellos que quienes quieren actuar junto a nosotros, como ellos, el liderazgo es responsable.

Liderazgo dentro de la comunidad no se trata sólo de políticas, procesos o procedimientos. Más que nada, se trata y tratamos con personas.

A menudo, cuando, guiamos o nos guían los líderes comunitarios en un trabajo, preguntamos o preguntan  como por ejemplo: “¿Qué os parece? Si realizamos esto o lo otro,  o no lo hacemos, o nos movemos hacia adelante”. Esto nos mantiene a todo el equipo centrado en por qué estamos haciendo lo que hacemos, y por qué estamos realmente tomando decisiones.

8. Pensemos en el futuro, miremos hacia adelante.

Hay un dicho en algunas comunidades de aborígenes sobre el tener un pensamiento avanzado sobre cinco generaciones por delante. Al ser un líder de la comunidad no sólo significa pensar por hoy, o incluso en el mañana, pero somos capaces de tomar decisiones inteligentes para que luego nos beneficiemos a largo plazo, porque si después dejamos el equipo, las siguientes generaciones de equipos puedan seguir con la misma dirección por la cual todos queremos ir.

9. Aprendemos y ayudamos a aprender, aparecen nuevos líderes.

Imaginemos que como líderes, nos toca dejar un grupo, por lo tanto al equipo  y su dirección actual, dado que nos vamos, los líderes de la comunidad a menudo estamos tan atrapados en todo el trabajo que hemos de hacer para hoy, que se  nos olvida de pensar en el mañana. La planificación para el futuro es un aspecto importante del liderazgo comunitario y cualquier tipo de liderazgo. Si tenemos una base saludable de construcción de trabajo, tendremos a todos los miembros de la comunidad o grupo listos para asumir nuevas posiciones, esto nos indicará que tenemos una comunidad o organización saludable, es decir lista para cualquier acción para tomar en un futuro.

El trabajo de liderazgo comunitario significa la construcción de un plan de sucesión para mantener fuerte a todo el grupo a medida que avanzamos hacia el futuro.

10. Caminamos al lado de los demás, no conducimos desde arriba.

En algunos modelos, el liderazgo existe una posición como si de  una jerarquía se tratara. Los que están en la parte superior de la jerarquía tienen el poder, toman las decisiones. Liderazgo comunitario se trata de desarrollar todas las capacidades de las personas del grupo para el liderazgo, a partir de la auto-dirección y auto-responsabilidad. Los que tienen  o tenemos posiciones de liderazgo debemos mostrar los principios, las buenas prácticas de un buen liderazgo, haciendo ejemplo de ello frente a los demás componentes del grupo. Por lo tanto, el líder de la comunidad o comunitario,  no se presta a estar en el primer lugar de estacionamiento fuera de un sentido de tener derecho a algo. No hay privilegios especiales para las personas que ejercen de líderes de la comunidad, por encima de todos está todo el grupo. Cada miembro de la comunidad o grupo tiene las mismas responsabilidades y derechos.

Los líderes de la comunidad están a pie, al lado de los otros, y sobre todo, escuchamos.

El trabajo de un líder comunitario no es para asumir todos los problemas de todo el mundo para cargarlos en sí mismo, en nuestras propias espaldas, para luego ser las personas que lo arreglamos todo, pero en lugar de trabajar por separados, trabajamos con todos los miembros de del grupo, para movilizarlos, movilizarnos, guiarnos los unos a los otros, para facilitar soluciones.

 “Hoy tenéis que decidir qué otro ayer queréis mañana”. – Alberto Levy

Fuente:

ExceLence Management

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