Las Tribus: Los orígenes del liderazgo

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Según el libro “Liderazgo Tribal” de Dave Logan y John King nos movemos en todos los ámbitos ( personal y profesional) en lo que ellos han denominado tribus.

Una tribu viene a ser una composición de n número de personas ( de 20 a 150 según el número de Dunbar) encabezada por un líder y que comparten una misma cultura y objetivos. Lo normal es que tu vida tenga “n” tribus con su correspondiente etapa por lo que, estarás en tantas etapas como tribus integres en tu vida.

Las únicas condiciones para ser miembro de una tribu son: que tú mismo consideres que eres parte de esa tribu y, que esa tribu y tú tengáis un propósito común.

¿Cómo identifico una tribu?

Un ejemplo de pertenencia a una tribu me sucedió ayer, cuando saqué a mi perro a pasear al parque a las 8h00 y me iba encontrando con aquellos dueños de perro, que como yo, pasean sus amigos todos los días a las 8 de la mañana. Cada vez que me cruzaba con algún dueño, tanto perro como dueño saludábamos entusiastas, y sí y solo sí,  el saludo era correspondido…. eso amigo, es que estás dentro, perteneces a la tribu de los perros del barrio.

El caso es que aplicado a una organización, cuando “una tribu” sobrepasa 150 personas, empiezan a emerger las temidas subculturas (una pseudo-cultura dentro de una misma cultura.). Por ello, la teoría supone que si estás trabajando en una organización  de más de 150 empleados estás expuesto a diferentes etapas de las tribus que la componen.

Dentro de la cultura corporativa, Dave Logan y John King definen 4 etapas por las que las tribus pueden evolucionar (o involucionar) dentro de una misma organización (de más de 150 empleados) :

Etapa #1: “La vida es una mierda”

Etapa #2: “Mi vida es una mierda”

Etapa #3: “Yo soy genial” ….y tú no

Etapa #4: “Somos geniales”… y vosotros no

Etapa #5: “La vida es genial”.

A continuación os animo a reflexionar sobre los criterios que definen esas etapas por las que, una vez identificada una tribu, se desarrollan, se forman y cogen forma de subcultura.

  1. “La vida es una mierda” . Nada, no te preocupes, afecta tan sólo a un 2% de la población. Nunca querríamos pertenecer a ninguna de esas tribus. La psicología sobre la que se alimenta la cultura de esta tribu es la que genera “bandas callejeras”, “terrorismo emocional” o “ideologías alimentadas por el odio”. Básicamente, la vida es una mierda y voy a buscar a gente que piense que la vida es una mierda para poder inmolarnos juntos. Dicen que normalmente no deberías tener a ninguna persona de esta tribu en tu organización, pero ya sabemos que los recruiters no tienen la varita mágica tampoco.

“If people at Stage One had T-Shirts, they would read “life sucks” and what comes out of their mouth support this adage”.

2.“Mi vida es una mierda” Aquí nos encontramos ni más ni menos que al 25% de la población. La cultura sobre la que se rige esta tribu es la de la “resignación”. Mi vida es una mierda, y como mi vida es una mierda, me comporto como una persona hostil (no tengo la culpa porque mi vida es así). Las personas que componen esta tribu no suelen mostrarse interesados por ninguna tarea en especial y no suelen desarrollar ninguna pasión a lo largo de su vida. Suelen tener una comunicación algo sarcástica con altas dosis de resignación y una pizca de agresividad ( ej: quejas constantes sobre los procedimientos internos, la burocracia, la cola para calentar el tupper, etc). Lo que me ha llamado especialmente la atención es que son personas que protegen a su tribu de cualquier intrusión de “management” dentro de la organización, aunque si ceden…lo harán con resignación.

The mood that results from Stage two´s theme “my life sucks”, is a cluster of apathetic victims”.

3.“Yo soy genial”… y por lo tanto tú no. Madre mía, casi la mitad de la población (49 %) está o estará en algún momento de su vida creyendo que es genial y que por lo tanto tú no lo eres ( Mi perro es el mejor, el del vecino del Bull Terrier no). Lo llaman “The wild, wild west” y normalmente estas tribus tienen tendencia a ser constituidas por doctores, comerciales y profesores, no sé ¿qué opinas?. La premisa de esta cultura de tribu es “¡La información es poder!”. Las personas de la etapa 3 tienen que ganar, y lo peor de todo es que “ganar es algo personal”.

“They´ll outwork and outthink their competitors on an individual basis”.

Dicen que el resultado de estas culturas son los llamados “Guerreros Solitarios” continuamente enojados porque el resto no tienen su ambición o perfil técnico. Normalmente suelen manifestar recurrentemente que tienen insuficiente ayuda y apoyo… Uno de los mayores peligros de permanecer más de lo debido  en la etapa 3 es que la dependencia de éxito se incrementa exponencialmente con la consecución del mismo, por lo que cada vez tenemos que ser más…. los más mejores, los más exitosos, los más triunfadores. Yo creo que la etapa 3 tiene un nivel de vida limitado porque uno debe de acabar agotado de perseguir la cima sin dejar de mirarse el ombligo.

Dave y John vienen a decir que las personas que estamos en el nivel 3 no tenemos la culpa de estar ahí, que no es casualidad, sino que la sociedad nos ha educado a que en el nivel 3 es donde tienes que pararte a alimentarte, a beber agua o a reponer fuerzas, básicamente a respirar… y que toda nuestra trayectoria profesional la hemos construido en ese nivel. Por ejemplo: si en tu empresa mides el desempeño de tus empleados a través de KPIs individuales o, gran parte de tu empleados cobran un variable por objetivos particulares… entonces estás aquí, donde el 49% de la población ;).

4. “Somos geniales”. Los autores comentan que sólo el 22% de las personas que componen tu organización nadan en este nivel. Aquí podemos pensar en “Orgullo de tribu“… y la vuestra no. El nivel 4 tiene la cultura en su ADN. Piensan en conjunto e interactúan por el bien de la tribu.

“The bigger the foe, the more powerful the tribe”.

Para que puedas ser líder de esta tribu tendrás que conseguir una masa crítica suficiente en tu entorno para que te reconozcan (o no) como líder.

5. “¡La vida es genial!” De nuevo la campana de Gauss dónde sólo el 2% de la población tiene la gran suerte de estar. Las personas que han conseguido llegar a esta etapa han hecho grandes hazañas de impacto global ( por ejemplo algunos Premios Nobel de la Paz).

“This group´s mood is “innocent wonderment””.

Los autores comentan que equipos de alto rendimiento como los que produjeron el primer Macintosh se encuentran en este nivel. Liderazgo, Visión e Inspiración es su lema. Lo que ocurre, como con esa cantidad de refranes que dicen que no se puede estar permanentemente en la cima, es que esta etapa requiere tiempos prolongados de “alto rendimiento”  por lo que no puedes permanecer mucho tiempo en la etapa 5 obligándote a retroceder de vez en cuando a la etapa 4 para tomar carrerilla.

En conclusión, Dave Logan y John King nos invitan a reflexionar sobre una base histórica de Psicología de los Grupos: Cómo nos enseñaron a los seres humanos a desarrollar nuestro sentido de pertenencia a algo ( más grande y con más poder) que confirme nuestras teorías vitales individuales. Su modelo de aproximación al entorno organizacional con múltiples aplicaciones y sus estrategias de influencia definidas para impulsar a las personas de una etapa tribal a otra,  han creado bases de culturas de grandes organizaciones.

Fuente:

ExceLence Management

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La importancia de evaluar el Clima Laboral

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Desde un punto de vista estrictamente académico podemos decir que el Clima Laboral es «el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta.» (Irondo, 2007).

Desde un punto de vista empresarial, el clima laboral está compuesto por las percepciones de los trabajadores que componen una organización con respecto a los comportamientos de los miembros que componen la misma, como toda percepción ésta es subjetiva y hace que pueda llegar a afectar de una forma directa sobre la cuenta de resultados de una empresa.

Esto está reflejado en los estudios que efectuó Hawthorne, pero analicemos desde un punto de vista más humano cómo puede afectar un clima organizacional a los resultados económicos de la empresa. Normalmente y en función de la organización una encuesta de clima organizacional está compuesta por diversos factores como son actitud hacia el trabajo, compañeros y responsables, motivadores, desmotivadores, factores higiénicos, estilo de liderazgo y alguno que otro más. Podemos estar hablando quizás de 9 factores que se desagregan en unos 15 subfactores.

Si la actitud de los trabajadores hacia el trabajo es positiva, el resultado aumenta considerablemente, y si esto va unido a la creación de sinergias entre los compañeros, los resultados aumentan independientemente del mercado en el cual opere la empresa. Si la motivación es positiva, existe ilusión por el trabajo bien hecho, por la responsabilidad del mismo y por la consecución de resultados, la empresa consigue resultados que en ocasiones parecen extraordinarios. Y si a todo esto, le unimos la comunicación fluida y el liderazgo adecuado, les garantizo que su empresa será de éxito seguro. Pero para saber todo esto, es necesario realizar un estudio de una forma adecuada pues de lo contrario los resultados pueden estar falseados y por ende la empresa no conseguirá los objetivos que tiene que conseguir. Para realizar un adecuado estudio de clima es necesario comunicarlo de forma transparente, conservando la confidencialidad de los datos y siendo honesto en los cálculos posteriores para conocer los resultados.

Así que, si lo que deseas es mejorar los resultados, empecemos conociendo el clima de su empresa.

Fuente: JOSÉ ENRIQUE GARCÍA. Diario El Mundo.
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De trabajar en equipo al trabajo colaborativo

Es mucho más (y más difícil) que trabajar en equipo. Los profesionales ‘colaborativos’ han de adaptarse a grupos flexibles, deben responder a objetivos comunes y tienen que contribuir al aprendizaje del resto.

Si trabajar en equipo es importante, ahora lo es aún más aprender a hacerlo de manera colaborativa. Este concepto exige mucho más esfuerzo a los profesionales, pero a cambio se consiguen grupos más productivos y eficaces. El trabajo en colaboración configura los departamentos de manera flexible según las necesidades de los proyectos y promueve entornos para que la comunicación sea fluida. Pretende crear espacios en los que todos tengan la oportunidad de expresar sus puntos de vista. Los profesionales han de aportar valor añadido con sus propuestas y que así sirvan para detectar nuevas oportunidades.

Por ejemplo, esa es una de las claves del éxito de Google. La organización opera bajo la filosofía de que cualquier empleado puede ser artífice de una gran idea. En este sentido, son necesarias plataformas en las que los profesionales contribuyan con sus conocimientos. Aunque esta metodología empieza a ser común en las firmas tecnológicas, el reto es que se extienda hacia el resto de las organizaciones. Alberto Barreras, manager de People Excellence, reconoce que existe cierta confusión en torno a este concepto: “Hay compañías que simplemente disponen de herramientas para gestionar sus contenidos en la nube. Otras empresas conciben estas plataformas como un medio para alcanzar sus objetivos y generar entornos para que cada interacción sea un aprendizaje”. Recuerda que la tecnología sólo es un medio para que el trabajo en colaboración funcione. También hay que revisar aspectos como la estructura y la actividad de la compañía. Tommaso Canonici, director general de Opinno Europa, considera que “la colaboración, la flexibilidad y el espíritu de adaptación son las claves para implantar cualquier estrategia”.

En este sentido, están apareciendo metodologías que se basan en este sistema de trabajo. Marta Romo, socia directora de Be-Up, menciona el modelo Agile, en el que “se acepta que los problemas no estén bien definidos y el desarrollo de los proyectos es dinámico, pues está abierto a cambios. Asimismo, otorga responsabilidad compartida a todos los miembros de un equipo. Por ejemplo, se puede tener un jefe diferente en función del proyecto en el que se participa o que exista un perfil que dinamice y facilite la resolución de interacciones”.
Para que todo esto funcione, hay que crear equipos flexibles que persigan un objetivo común. Estos son algunos de los puntos críticos que conviene tener en cuenta:

Sobrecarga colaborativa:

Hay que recompensar el trabajo de aquellos que ayudan a lograr los objetivos del grupo

En una investigación publicada por Harvard Business Review en la que se estudiaron a más de 300 empresas, se demuestra que el trabajo colaborativo suele estar desequilibrado. El 20% de las tareas que aportaban valor añadido procedían de entre un 3% y un 5% de los profesionales. Hay perfiles que son más requeridos que otros y tienen un exceso de peticiones. Si esto sucede, se corre el riesgo de que se produzca un efecto de “cuello de botella”, es decir, que una actividad no se realice si antes no pasa por esas personas. También existe el peligro de que estos profesionales, que están realizando un esfuerzo extra, abandonen las tareas para las que fueron contratados y, al final, sean menos eficaces. Se pueden sentir desmotivados y poco a poco empezar a desvincularse de la compañía. Esto ocurre, sobre todo, porque no se suelen establecer incentivos que reconozcan la labor crítica que realizan.

Pérdida de seguridad:

Es necesario implantar sistemas tecnológicos que protejan la información. Así se evitarán riesgos de ciberseguridad que pueden poner en riesgo a toda la empresa.

Confusión en el liderazgo:

“El liderazgo debe estar en el equipo”, asegura Sergio Moreno, strategic human resources consultant de Meta4. Siempre hay alguien que destaca por sus habilidades para gestionar al equipo, pero “lo ideal es que todo el grupo establezca las normas”. Es un punto delicado porque se puede caer en el error de buscar el consenso de forma exagerada. Esto ralentiza los procesos y se pierde eficacia y productividad. Hay que lograr el equilibrio.

Invasión en la vida personal:

La tecnología favorece estos entornos colaborativos, pues permite trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento. Las empresas y los profesionales deben gestionar esa conexión continua, que puede acabar ocasionando un efecto negativo en el bienestar del equipo.

Los profesionales que mejor encajan:

En el trabajo en colaboración todos los profesionales persiguen un mismo objetivo. “Los roles que desempeñan los integrantes son diferentes a los que se dan en los equipos tradicionales. Es importante que la gente deje sus ‘cargos’ en la puerta. Lo más importante son las motivaciones y las experiencias de cada uno. Hay que identificar a aquellas personas que trabajan mejor en colaboración, pues no todo el mundo funciona bien con este sistema”, afirma Sergio Moreno, ‘strategic human resources consultant’ de Meta4. Para el experto, los profesionales que mejor responden al trabajo en colaboración son aquellos que actúan en áreas transversales como los especialistas en recursos humanos, márketing o estrategia de negocio. Por el contrario, a los empleados que se mueven por objetivos individuales les resulta más complicado adaptarse a esta metodología. Así ocurre en el caso de los comerciales. “También es crucial que cuenten con ciertos valores como la confianza y la generosidad y no prime el ambiente competitivo”.

Actividades:

En el trabajo en colaboración todos los profesionales persiguen un mismo objetivo. “Los roles que desempeñan los integrantes son diferentes a los que se dan en los equipos tradicionales. Es importante que la gente deje sus ‘cargos’ en la puerta. Lo más importante son las motivaciones y las experiencias de cada uno. Hay que identificar a aquellas personas que trabajan mejor en colaboración, pues no todo el mundo funciona bien con este sistema”, afirma Sergio Moreno, ‘strategic human resources consultant‘ de Meta4. Para el experto, los profesionales que mejor responden al trabajo en colaboración son aquellos que actúan en áreas transversales como los especialistas en recursos humanos, márketing o estrategia de negocio. Por el contrario, a los empleados que se mueven por objetivos individuales les resulta más complicado adaptarse a esta metodología. Así ocurre en el caso de los comerciales. “También es crucial que cuenten con ciertos valores como la confianza y la generosidad y no prime el ambiente competitivo“.

El tiempo que dedican los profesionales a actividades colaborativas ha aumentado un 50% en las dos últimas décadas. Esto hace que los empleados tengan poco margen para ocuparse de las funciones propias de su puesto.

Fuente: Expansión.

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El problema de la desconexión entre la Cuarta Revolución y la educación

 

La Cuarta Revolución se refiere a todos los elementos, actividades y consecuencias que rodean los procesos de automatización y robotización de la producción a nivel mundial; es decir involucra una serie de cambios en la sociedad que generan la necesidad de nuevas formas de organizar las actividades laborales, nuevas formas de comercio, nuevas formas de interrelacionarse y por supuesto nuevas formas de aprendizaje.

Debido a que las concepciones, muchas veces lineales de comprender el desarrollo de actividades productivas e industriales involucran ahora condiciones multidimensionales que si son desconocidas por un profesional, provocarán no solo atraso en cuanto a tiempos esperados sino que pueden ser el origen de serios problemas que involucren incalculables pérdidas de recursos.

En este sentido, se concibe la importancia de que la formación actual profesional debe buscar una constante actualización de conocimientos, con el objetivo principal de entender que si las bases formativas de los futuros profesionales se mantienen ancladas a un pasado obsoleto, se provoca una reacción en cadena, desfavorable, no solo para una institución particular sino que para todo el aparato productivo de un país.

Puede que una institución de educación superior, ya sea un instituto tecnológico o una universidad, externamente, difundan mensajes muy prometedores en cuanto a que la formación que imparten va a la par de las vanguardias tecnológicas, concentrándose en mostrar computadoras nuevas, laboratorios amplios y quizás aparatos que denoten la idea de investigación como microscopios o elementos de análisis como tubos de ensayo, pipetas, etc. Sin embargo, debemos analizar si esas muestras visualmente atractivas no son solo un cascarón sin contenido. La pregunta central ante las apariencias es ¿Cómo se percibe la actual formación profesional en dichas instituciones?

En el contexto ecuatoriano, mediante algunos artículos publicados previamente, he contemplado la necesidad de evaluar varios aspectos que en muchas ocasiones son erróneamente abordados en las instituciones educativas, uno de ellos es el tema de la inclusión, pero otro muy importante es justamente el problema de que la formación profesional respecto a la tecnología y la vanguardia de procesos productivos es, en muchas ocasiones, ajena no solo a los estudiantes, sino que a los propios docentes.

El principal dilema radica en que persisten los problemas respecto a deficiencias formativas en los docentes en cuanto al manejo de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) teniendo como principal causa de todo contemplar que solamente exista en el pensum formativo de docencia a nivel básico, una o dos materias relacionadas a las TIC, pero desde un punto de vista generalizador, con temarios centrados en manejo de Microsoft Office y herramientas básicas de Windows, elementos utilitarios que incluso ya se vuelven obsoletos ante las necesidades actuales formativas que todo docente debe tener.

Minimizar la importancia de las TIC en la formación docente al abarcarlas solamente en una o dos materias, rompe por completo el verdadero sentido de lo que debe ser comprender la trascendencia de la Cuarta Revolución en la formación de los profesores, debido a que, el tipo de estrategias que realmente deben implementarse son aquellas en las que las TIC no sean solo motivo de una materia o un taller, sino que sean un eje transversal interconectado para todas las asignaturas recibidas tanto para docentes como para cualquier profesional.

Si entendemos que en la formación, estas barreras y límites impuestos por nociones obsoletas de enseñanza, constituyen las principales causas de atraso en cuanto a generación de conocimientos o investigaciones, estaremos dando un primer gran paso para poder retomar el ritmo de generación de procesos dirigidos hacia la formación integral con visión de futuro y no con metas obsoletas.

Otro grave problema que agita la tormenta de la Cuarta Revolución, radica en las percepciones de los docentes en cuanto al aprendizaje de tecnología y su uso pedagógico. Si bien es cierto que existen varias instituciones que por falta de recursos estatales no cuentan con la infraestructura adecuada para tener laboratorios de computación adecuadamente equipados, o implementos de audio y video para cada salón de clases, estos factores no son justificación para que un docente tenga una percepción desfavorable hacia el aprendizaje y la implementación de las TIC en sus clases.

Cuando los prejuicios y percepciones desfavorables de los docentes alimentan el rechazo hacia el progreso, esta ola de negatividad y de concepciones erradas se difunde también a los estudiantes que a veces de forma inconsciente pueden llegar a cosechar también pensamientos equivocados en cuanto al uso de la tecnología y lo que al principio pudo ser asociado simplemente como un rechazo de un docente por criterios como la edad, malas experiencias o desconocimiento, puede convertirse en un tipo de conducta reforzada en los más jóvenes sobre todo cuando también en el hogar, a través de los padres u otros familiares se alimenten prejuicios respecto a la tecnología.

La única forma de lograr que estos serios problemas sean oportunamente tratados es, en primer lugar, si hablamos de una institución educativa, evaluar, en el caso de los docentes, las competencias digitales que ellos poseen, la percepción que tengan respecto a las TIC, el uso pedagógico que den a las TIC dentro del aula y determinar qué factores pueden influir en cada uno de estos aspectos, puede ser un análisis en base a la edad, formación académica, años de experiencia, etc.

Luego de realizar un diagnóstico pormenorizado de estos aspectos, el siguiente paso involucra desarrollar estrategias no solo particulares, sino que con el aval de los entes responsables del ámbito educativo, ejecutar planes de acción para capacitar a los docentes, para contrarrestar los prejuicios en base a la formación y la actualización de conocimientos.

Luego de esta formación pertinente, los maestros tendrán las herramientas y conocimientos necesarios para pasar a la siguiente etapa que es poner en práctica en sus clases todo lo que han aprendido en cuanto a la importancia de mantenerse a la vanguardia de la tecnología y del desarrollo. Para lograr que estos procesos se articulen es indispensable el trabajo en conjunto entre docentes, directivos, autoridades educativas y el Estado ya que aquí, el beneficiario no solo es el docente o los alumnos sino que es toda la sociedad que al lograr vencer la desconexión entre la Cuarta Revolución y la educación permitirá que los futuros profesionales sean realmente los responsables de llevar al país hacia un mejor destino.

Fuente: Jorge William Tigrero Vaca. Guayaquil-Ecuador. IBERCIENCIA: Comunidad de Educadores para la Cultura Científica.

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Quien tiene magia, no necesita trucos

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Decía Lee Cockerell, ex-Vicepresidente de Walt Disney Resorts, en referencia  al éxito de la compañía  que dirigía:

“No es la Magia la  que hace que funcione, es la forma en la que trabajamos la que hace la Magia”.

Esta frase estandarte de los empleados de Disney, va más allá de la pura creatividad; implica todo un trabajo de equipo y un gran líder capaz de orquestar como un gran director a todos los que forman parte de la orquesta. Y ese es el rol del líder, coordinar todas las partes de la compañía, para crear la magia a entregar al cliente.

Uno de los puntos más interesantes sobre liderazgo que promueve Disney se expresa del siguiente modo:

“Dale a las personas un propósito, no simplemente un trabajo”, y para un gran líder, esto se traduce en la necesidad de mostrar siempre pasión y  buscar formas de romper esquemas, lograr el compromiso de todo el equipo, tomar siempre la iniciativa, y apreciar, reconocer y estimular a quien lo merece, logrando que se trabaje con alegría.

La alegría es un sentimiento de consciencia (uno es alegre). El placer es un estado emocional (uno siente placer). Ser alegre es una decisión propia y existencial. Tener placer es un acto externo y momentáneo.

¿Sera que nuestra sociedad necesita para su consumo gente placentera y no alegre?

Es triste ver hoy en día quien por nombrarle jefe también se considera líder. No podemos mejorar lo que hacemos si no mejoramos lo que somos. No por comprar un piano eres pianista, ni por tener un hijo un padre o madre, ni por dirigir un equipo un líder.

A nadie se educa con arengas, ni con gritos sino con la claridad de la palabra permanente que abone su corazón. A mayor claridad, mayor conciencia, y a mayor conciencia mayor compromiso. Y a mayor confusión, mayor ignorancia, y a mayor ignorancia, mayor indiferencia.

La primera diferencia para saber si una persona es jefe o líder es ver si se le olvidó sonreír. A una persona que no sonríe no se la puede tomar en serio.

Y analice su capacidad de asombro.

Asombro significa sin sombra. Con plena luz. Los seres más felices son los niños porque se asombran por todo. Cuando alguien me dice “ya no me asombro por nada” sé que hablo con un amargado.

Y que sus sentimientos, pensamientos y actuaciones sean coherentes. Así conseguirá dar ejemplo y que los demás le sigan, no simplemente que acaten órdenes.

El sentimiento es el lenguaje del alma. El pensamiento la concreción de las imágenes. La experiencia es el resultado no de lo que nos pasa, sino de lo que hacemos con lo que nos pasa. Las palabras son simplemente expresiones: ruidos que expresan sentimientos, pensamientos y experiencia. Las palabras le pueden ayudar a uno a entender algo. La experiencia le permite conocerlo. Mejor sería aprender a comunicarnos y entendernos con sentimientos, pensamientos y experiencias que con palabras.

Y recuerde que enseñamos lo que sabemos pero contagiamos lo que vivimos. No emocionan los títulos sino la forma de ser y cómo nos tratan. Cuando alguien obtiene un título parece que ya solo piensa en enseñar, y se nos olvida que siempre tenemos que seguir aprendiendo. La enseñanza es el medio, el aprendizaje el fin.

Vivimos en un mundo de respuestas que ha olvidado sus preguntas. Somos muy dados a enseñar pero nos cuesta aprender. Y la pregunta es la más creativa de las actitudes humanas, ya que gracias a las dudas y a la curiosidad podrá encontrar soluciones distintas.

Hay dos decisiones que te harán crecer en tu vida. Una el día que sepas lo que no quieres. Otra el día que sepas lo que quieres. Ahora mismo eres lo más joven que nunca volverás a ser jamás. El tiempo no se detiene ni espera por nadie. Aquí, ahora y en este momento es el único presente que le ayudará a moverse y cambiar si algo no le gusta.

Nuestros puntos de vista están condicionados por el lugar en que nos paramos en la vida. Nos quejamos de lo que no podemos hacer, no de lo que hacemos mal.

El éxito de una compañía depende de la felicidad y calidad de los empleados, y sin este factor clave, la innovación no sería posible.

La empresa, en su esencia es emocional, vital, innovadora, alegre, creativa, emprendedora e impulsora del máximo potencial humano en la búsqueda de la excelencia al servicio de otros.

Si deseas poner al cliente primero, entonces debes poner antes que al cliente a aquél que lo sirve. Los empleados que no se sienten relevantes, raramente hacen contribuciones relevantes

Tenga fe en que se puede conseguir. La fe no hace que las cosas sean más fáciles, pero sí que sean posibles.

Aplíquelo con sus empleados. Harán magia, sin necesidad de trucos.

Fuente: José Pomares.

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Sistema Productivo PULL: En busca del flujo continúo en producción

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El principal objetivo del Pull system es el reparto uniforme de las órdenes de producción a lo largo de un periodo dado de tiempo.

Para comenzar el Pull System debemos tener  la información de la demanda del cliente a corto, medio y largo plazo. Si ésta falta, el nivelado de la producción nos creará muchos problemas.

Las empresas luchas para ser más eficientes y eliminar toda aquella actividad que añada costes y no valor.  Es aquí donde se hace imprescindible el flujo continuo en todos los proceso, eliminando desperdicios que son costosos para la organización y así reducir notoriamente el tiempo de entrega.

Pero el obtener el flujo continuo es una tarea además de titánica, casi imposible de lograr en todo el flujo del proceso ya que cualquier variación en los procesos interrumpiría este flujo continuo, variaciones tales como descomposturas de máquina, piezas defectuosas, cambios o  preparaciones de equipo, falta de material y un sin número de factores impedirán que el material fluyera entre los procesos creando huecos o falta de material entre ellos. Esto se traduciría en fallos en el suministro de producto y, por ende, en la entrega del cliente.

¿Pero cómo podemos tener un flujo continuo que nos permita evitar desperdicios y ser más competitivos?.

La solución para evitar la ruptura del suministro de material en el flujo de los procesos es la implementación de un sistema de empuje o “pull system” el cual consta de “almacenes” y señales de arranque y paro conocidas como “Kanbans”  que harán las veces de amortiguador para así dar la sensación de un flujo continuo.

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Pero ¿por qué empuje o “pull system”?. Porque por medio de este sistema la demanda puede ser satisfecha mediante un “buffer” o almacen el cual deberá de ser rellenado o reemplazado el material que fue consumido, tal forma que dará la sensación de que el material fluye de forma continua aunque en realidad no lo es.

Así, cada vez que en nuestros procesos no podamos lograr un flujo continuo, la solución es implantar un “pull system” o empuje entre esos dos procesos.

La demanda del cliente deberá en todo momento activar o desactivar al proceso, evitando de esta forma sobreproducción o paros en el suministro. Es por eso que la demanda deberá de marcarle la pauta al proceso. Pero hay dos formas de hacerlo, una es, mediante la reposición de un buffer de material situado en un almacen (figura 1)…

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… y otra es activando el proceso desde el inicio o núcleo (figura 2).

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Como se puede observar, en el sistema de empuje por reemplazo, el inventario se reduce significativamente con respecto del obtenido en un sistema de empujar o “push”. El Pull system reparte de manera uniforme las órdenes de producción a lo largo de un periodo dado de tiempo.

Fuente: http://simpleproductividad.es/

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Diferencias entre Oursourcing e Interim Management

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A menudo las organizaciones se encuentran con una tarea que no puede cubrir ningún empleado de la plantilla ni requiere un miembro del personal a tiempo completo, tienen una vacante de tiempo definido (a menudo debido a la licencia familiar), o tienen funciones que están en curso y no puede esperar hasta que un miembro del personal se puede encontrar.

En estas situaciones, las empresas tienen la posibilidad de requerir de un servicio externo con carácter temporal, de modo que puedan cubrirse estas actividades puntuales sin afectar al funcionamiento de la empresa y perjudicar a las actividades que ya se están realizando.

A través del recurso o servicio de Interim Management, se puede conseguir dar solución inmediata a estas situaciones, proporcionar consultoría y acompañamiento temporalmente para cumplir un papel crítico para que su organización pueda Centrarse en su misión y en sus objetivos generales.

También podemos recurrir a un servicio Outsourcing a largo plazo para funciones que no requieren un solo FTE (Equivalente a tiempo completo). Este apoyo puede estar en su personal o el nuestro, lo que mejor se adapte a sus necesidades operacionales.

Con la ventaja de nuestra disponibilidad y flexibilidad, podemos realizar diferentes funciones en su organización:

a) Servicio Interim Management supone la sustitución temporal de un cargo directivo en las empresas.

b) Servicio Outsourcing representa abordar la gestión de proyectos puntuales, gestión comercial, gestión de compras, reestructuración de áreas, colaboración en fusiones y adquisiciones, elaboración de informes periciales,…

Mediante estos servicios podemos integrar en su organización el equipo que necesita o disponer de una Central de Servicios concebida para gestionar cualquier proceso sin necesidad de contar con una estructura propia generadora de costes fijos.

ExceLence Management

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